«Organizaciones ágiles» fue el título  del evento que la consultora LLYC celebró el mes pasado de la mano de tres expertos: María Guerrero, Paco Bree e Iván Pino,  moderado por Iñaki Ortega.

El título resultó un tanto ambicioso para una charla de solo una hora pero el encuentro me sirve para compartir con vosotros, también de forma muy somera, algunos de los puntos tratados. Aderezaré las reflexiones de los protagonistas con mi visión personal.

Gacelas y elefantes

David Birch, profesor del MIT, decía que las grandes compañías se parecen en cierto modo a los elefantes. Son grandes, rígidas y animales de costumbres, que raramente olvidan el pasado. Las gacelas, en cambio, son ágiles, no tienen tanta memoria y asumen más riesgos.

Hoy en día la supervivencia de una empresa pasa por dejar atrás la rigidez de sus costumbres y aprender a comportarse como una gacela, es decir, como una empresa joven y de rápido crecimiento. Sin embargo, muchas grandes organizaciones se siguen moviendo por inercia, arrastran rutinas y desperdician recursos en actividades que no generan valor.

Importancia de la resiliencia en el contexto actual

En un entorno tan impredecible como en el que nos encontramos, las empresas ya no pueden buscar solo estabilidad y solidez. Necesitan más que nunca ser resilientes para encajar sorpresas, adaptarse a los cambios y aprovecharlos para transformarse.

La agilidad es la principal herramienta para mejorar esa capacidad de adaptación y respuesta y parecerse más a una gacela que a un elefante.

Agile más allá del software

La agilidad nació para luchar contra los modelos de gestión de proyectos tradicionales del desarrollo software. Siempre se repetían las mismas dificultades: pocas veces se llegaba a tiempo con lo planificado y cuando la solución estaba lista en muchas ocasiones no valía porque los requisitos habían cambiado. A día de hoy seguimos padeciendo estos contratiempos.

Pero, si bien es cierto que agile se concibió como una filosofía de trabajo asociada al desarrollo de software, en la actualidad no se restringe al ámbito de la tecnología, ni a los perfiles técnicos ni a scrum.

Agile, de forma resumida, es un modo de organizar equipos para que trabajen de manera colaborativa, entregando valor periódicamente en pequeños incrementos durante el ciclo de vida del proyecto, y no solo al final del mismo.

En los últimos años, los problemas con los que se encuentran las organizaciones son cada vez más inciertos y complejos, por lo que la filosofía agile no solo puede, sino que debe ser protagonista más allá del departamento de software. Así, esta forma de pensar y actuar se ha llevado a otros sectores y áreas de las compañías.

Agile 2.0: equilibrio y sentido común

Haciendo honor a sus orígenes, agile es un «software» que requiere y requerirá actualizaciones.

Al haberse extendido más allá del dominio del software, su alcance es mucho mayor de lo que pretendían los autores del Manifiesto agil original. Dicha declaración ayudó a interrumpir algunas malas tendencias e impulsar el pensamiento en una nueva dirección. Sin embargo, también ha llevado a cometer errores y sufrir grandes fracasos cuando se ha querido aplicar al pie de la letra.

Interpretar el manifiesto como un documento puro y perfecto nos puede atrapar alrededor de un conjunto rígido de ideas que nos impida hacer lo que agile precisamente recomienda: probar y luego cambiar si es necesario.

Agile no casa con los extremos, debe ser equilibrio y sentido común. Confiar en los equipos no implica dejarlos a su libre albedrío. El liderazgo es un tema complejo que no se puede abordar como «autoorganización» sin más. Eliminar la autoridad no resuelve el problema del mal liderazgo: cambia un problema por otro. Y es que la cultura agile no es solo el equipo minimizando el papel del individuo. Las ideas no provienen de la colaboración exclusivamente, también de la inspiración y la reflexión individual.

Agile 2.0 trata de pivotar agile a través de lo que ha funcionado y lo que no en los últimos veinte años.

Polimatía, efecto Medici e innovación

La polimatía (del griego “aprender mucho”) es la sabiduría que abarca conocimientos sobre campos diversos de la ciencia, el arte o las humanidades. Conecta muy bien con el efecto Medici, que es buscar innovación en las intersecciones. Innovación y creatividad es lo que necesitamos para resolver los problemas complejos a los que nos enfrentamos en el actual contexto de incertidumbre.

En la actualidad se valoran mucho aquellos profesionales que logran una gran especialización y experiencia en un conjunto de conocimientos y habilidades concretos como, por ejemplo, big data e inteligencia artificial, ciberseguridad, desarrollo de software, agile coach, etc.

Pero ¿qué es mejor: ver partes pequeñas del mundo o el rompecabezas entero?

Pues depende para qué. La especialización permite hacer muy bien un trabajo determinado. En cambio, la amplitud de conocimientos ayuda a ser más creativos y resolver problemas.

Una calle de una vía o una autopista de ocho carriles

El efecto Medici demuestra que, cuando operamos habitualmente en un campo, nuestro cerebro produce conexiones entre conceptos que son afines a ese campo en particular. Se generan ideas que evolucionan en una única dirección. Sin embargo, cuando nos exponemos a la intersección de diversos campos es posible combinar conceptos desde múltiples perspectivas, lo que genera ideas que saltan hacia nuevas y desconocidas direcciones.

Solemos asociar el problema de los «silos» a la estructura organizativa, pero la superespecialización de cada persona también genera un sistema de silos, al que rara vez nos asomamos cuando la solución muchas veces podría estar ahí. Lo ejemplifica muy bien la famos frase «si lo único que tienes es un martillo, todo te parecerá un clavo.»

Por poner un símil, quien tiene una formación más amplia es como si viajase en una autopista de ocho carriles, en lugar de circular por una calle de una sola vía. Esa amplitud, a menudo, permite que conocimientos de un determinado campo inspiren ideas que no podrían atribuirse al dominio específico de un solo tema.

«Es una ironía horrible que en el momento en que el mundo se ha vuelto más complejo, animemos a los jóvenes a especializarse en una disciplina. Estamos dándoles un mal consejo diciéndoles que la vida es un camino recto»: Georgia Nugent. Poner un pie fuera de nuestro mundo nos hace más ágiles.

La «resistencia al cambio» como etiqueta

En la vida, fuera y dentro del trabajo, ser capaces de cuestionarse lo que uno hace es un camino seguro para mejorar y avanzar.

Sin embargo, es inherente al ser humano resistirse al cambio. Somos animales de costumbres y, aunque en el fondo seamos conscientes de que la transformación es necesaria, quererla es otro cantar. Y esto también afecta a los que nos hacemos llamar «agilistas», por muy aprendido que nos tengamos el discurso.

Ahora bien, cuando armados de teorías, reflexiones, supuestas experiencias y discursos convincentes en torno a las bondades de la agilidad, inexplicablemente nos encontramos detractores, ¿es aceptable echarle la culpa siempre a la «resistencia al cambio»?

La habilidad de conseguir que los demás quieran cambiar

Para liderar la transformación hacia organizaciones ágiles no es suficiente con memorizar los principios y valores agile, el manual scrum o estar certificado en SAFE. Para ganar batallas para la causa de las organizaciones ágiles es obligatorio desarrollar la habilidad de conseguir que los demás quieran cambiar. Y para lograr convencer a alguien primero hay que conocerlo. Tal vez hemos sido esclavos del marketing de proveedores de capacitación y certificaciones varias que nos han empujado a la tentación de resolver cualquier problema antes de entenderlo.

Pero, en un entorno cada vez más polarizado, los liderazgos ágiles deben cuidar la diversidad y los extremos, porque son voces importantes que representan una posición esencial en la respuesta a un reto complejo. Somos como nos tratan. Querer entender de verdad el problema y por qué una persona piensa y se comporta de una determinada manera es el camino difícil pero recorrerlo será esclarecedor. Ponerle la etiqueta de «resistencia al cambio» es lo fácil, básicamente porque no hay recorrido posible. ¿Qué opción elegís?

Imagen: Mara 1