No es cuestión de zigzaguear, saltar la rayuela, levantar la pierna a la altura del hombro o realizar malabares. Pero el ecosistema actual ha obligado a las empresas a mejorar su agilidad, que se ha convertido en la principal palanca para triunfar en la mayoría de las organizaciones. Se trata, fundamentalmente, de trabajar con ritmo y rapidez, un componente crítico en el rendimiento empresarial moderno.

En este sentido, tan cierto es que las organizaciones quieren empleados ágiles como que no suelen tener éxito a la hora de medir la agilidad. Al menos, según el último estudio de Morgan Philips, del que se desprende que el 86% de las empresas cree que la agilidad es crucial y que únicamente el 28% la mide en las evaluaciones de sus empleados.

Actualmente, en un contexto empresarial tan ferozmente competitivo y cambiante, la búsqueda de oportunidades requiere equipos ágiles, capaces de adecuarse rápidamente a los retos que vayan surgiendo.

Así, dos tercios de los líderes empresariales opinan que el proceso de invención e innovación se encuentra en una clara fase de aceleración, reconociendo que el cambio se está produciendo y activando a un ritmo casi abrumador.

De hecho, la mayoría de los directivos vaticinan que en unos cinco años sus empresas deberán funcionar casi un tercio más rápido de lo que lo hacen hoy en día para seguir siendo competitivas.

¿Qué entienden las empresas por agilidad?

Fernando Guijarro, director general de Morgan Philips Talent Consulting, sostiene que a veces se produce una confusión entre agile y otras formas de trabajo.

Para ellos, la agilidad se focaliza en la cultura empresarial, en la mentalidad y en los comportamientos, y no tanto en los procesos. Es más, definen la agilidad como “la capacidad de trabajar con visión, flexibilidad y seguridad como respuesta a circunstancias difíciles y cambiantes”.

Las reglas del juego han variado, aunque haya empresas que sigan barajando las mismas cartas. Y en este nuevo marco, las compañías necesitan empleados perspicaces que perciban rápidamente lo que sucede a su alrededor, para ofrecer respuestas de manera proactiva e independiente con las que poder adecuarse a los propósitos y objetivos del negocio.

El enfoque de esta consultora pasa por medir los comportamientos y predecir su futura evolución.

Y advierten de que el principal riesgo asociado a las dificultades para computar la agilidad es no tener visión sobre los factores que incidirán en la rapidez y la ejecución de la transformación necesaria para los continuos cambios a los que se enfrentan las compañías.

La visión de la agilidad de Morgan Philips empieza en el plano individual para, posteriormente, ir pasando a equipos y grupos, hasta terminar implicando a toda la empresa.

“Buscamos potenciar las posibilidades de las personas para impactar sobre el conjunto, ya formen parte de una jerarquía organizativa tradicional o no. Nuestro enfoque se centra en aquellas conductas y comportamientos que hacen a las personas más ágiles”, remarcan.

No se trata de una cuestión baladí, ya que la agilidad se traduce en términos de productividad y competitividad. Una empresa ágil afronta los procesos desde una perspectiva transversal, agiliza su toma de decisiones, y rompe los silos y las barreras de comunicación para situar al cliente en el centro de su estrategia.

Cómo mejorar la agilidad

Pero, ¿cómo pueden las empresas entrenar para mejorar su agilidad?, ¿qué ejercicios deben realizar para agilizar a sus equipos?, ¿cuáles son las claves?

• Desde Morgan Philips afirman que la primera acción es valorar el gap entre el modelo organizativo deseado, la cultura y los procesos actuales y entre los perfiles comportamentales actuales y los necesarios para la nueva situación.
• La segunda pasaría por invertir en el cambio de mentalidad y en la sensibilización en torno a los nuevos comportamientos para todos: la alta dirección, los gestores de personas y los empleados.
• Finalmente, defienden el fomento de la transversalidad y el establecimiento de objetivos claros y medibles, de roles e indicadores.

La agilidad requiere destreza física y mental. Se trata, a fin de cuentas, de la capacidad de determinar rápidamente la dirección de avance y de responder con actos que tienen un propósito, con la flexibilidad para adaptarse a lo que pudiera aparecer a lo largo del camino.

Y en Morgan Philips diferencian entre agilidad interna -el compromiso y la energía para comprender e integrar diversas experiencias y perspectivas- y externa -la capacidad de actuar de forma consciente y con seguridad, abrir nuevas vías y adaptarse a nuevas circunstancias para avanzar-; siendo determinante un equilibrio entre las dos para mantenerla.

Guijarro asegura que crear un equipo de trabajo ágil es algo que está en la mente de los directivos y los profesionales de Recursos Humanos, pero añade que muchos pretenden determinar qué es exactamente la agilidad y, lo que es más importante, cómo medirla y desarrollarla en sus empleados.

En este escenario, Guijarro puntualiza que existe una brecha evidente entre el tipo de profesional que quieren atraer y el desarrollo de las organizaciones y las capacidades de evaluación que tienen a su disposición.

Métodos de medición

Las soluciones de Morgan Philips de evaluación y desarrollo online “Agili-T” miden la agilidad interna psicométricamente y proporcionan tanto informes detallados sobre los principales aceleradores y limitadores del potencial de un individuo como recomendaciones prácticas para desarrollarlo.

Y teniendo en cuenta que la agilidad interna se centra en factores relativos al individuo, desde la consultora explican que estos tests ofrecen datos de preferencias válidos y fiables para dimensiones como la comprensión, la resiliencia y el aprendizaje.

Sin embargo, también es necesario explorar la agilidad externa (respuesta, flexibilidad, aplicación). Y para ello en Morgan Philips disponen de tres procesos estructurados de evaluación:

1. La entrevista “Agili-T” de incidentes críticos: a través de los resultados de la evaluación de la agilidad interna obtienen indicadores precisos para conocer exhaustivamente cómo una persona expresa en términos de comportamientos su potencial.
2. El “Agili-T Assessment Center”: mediante ejercicios de simulación es posible medir con precisión hasta dónde puede explotar su agilidad interna un individuo en el corto, medio y largo plazo.
3. Evaluación de competencias a través de “T-insight”: plataforma de evaluación que permite traducir la agilidad en términos de competencias, alineándola con el modelo de cada organización.

El modelo de agilidad de esta consultora tiene en cuenta tres dimensiones: personas, desempeño y crecimiento. Y apostillan que la armonía entre ellas y las perspectivas internas/externas garantizan niveles más altos de agilidad.

El entorno y las nuevas formas de trabajo impactan directamente en la productividad, la rotación, el absentismo y la satisfacción del cliente. Y en este sentido puede distinguirse entre el “qué” (los objetivos), los “cómos” (comportamientos), y el ritmo y la velocidad (de ejecución).

Para contar con equipos de trabajo ágiles, resulta fundamental apostar por entornos en los que los empleados puedan cometer errores para terminar aprendiendo de ellos: un componente clave de la agilidad.

No obstante, solo el 59% de los encuestados por Morgan Philips reconoció que sus organizaciones permiten que las personas realicen pruebas, fracasen y crezcan.

Cómo debe ser un empleado «ágil»

Morgan Philips señala las tres principales características del empleado ágil:  

• Entenderse a uno mismo y a los demás, y actuar con empatía y sensibilidad interpersonal.
• Hacer frente a la presión, ser resiliente y flexible para alcanzar los objetivos.
• Abrirse para aprender y tener determinación para impulsar mejoras.

Por último, alerta de que la suma de nuestro sistema educativo y de las dinámicas tradicionales de las organizaciones no ha sido capaz de desarrollar estos perfiles para responder a la creciente demanda de empleados ágiles que hay en el mercado.

Imagen de RitaE en Pixabay