Industria europea 4.0: la digitalización y la unión hacen la fuerza

Félix Hernández    21 octubre, 2021

Como anunciaba ayer, en este post recojo algunas de las conclusiones de la segunda sesión de la edición de este año del Congreso de Industria conectada 4.0.

La industria en Francia: ambición, un plan y presupuesto

En la mesa de ministras, la responsable francesa de Industria Agnès Pannier-Runacher explicó, en una magistral exposición, que llevan enfocados desde 2016 en mejorar la productividad de sus fábricas, con el ánimo de favorecer la “fábrica Francia”. La fiscalidad y simplificación de los trámites administrativos son algunas de las medidas adoptadas. Aunque en el año 2000 se destruyó un millón de empleos, ahora Francia es un destino relevante de nuevos proyectos en Europa.

Cuentan con ambición (y un plan) para que Europa actúe unida en la próxima década y pueda competir con China o EE.UU. Para estos objetivos tienen un presupuesto en subvenciones de 30 mil millones de euros, destinado a la reindustrialización y la innovación.

Sectores estratégicos

Sectores como alimentación, biotecnología, una energía baja en carbono, segura y accesible se consideran prioritarios, pero también la industria electrónica. Es importante dominar la tecnología y los datos (5G, ciberseguridad y cloud). Para ello quieren impulsar las startups y su rápida aceleración, especialmente de aquéllas que mueven la innovación azul, es decir, aquellas que tratan los temas anteriores o tienen que ver con la soberanía en el acceso al espacio (nanolanzadores), por ejemplo. Y planteó el reto de la gobernanza: ¿cómo seleccionar los mejores proyectos cuando estos emprendedores no suelen trabajar con los poderes públicos? ¿Podría la Administración reconocer y acelerar un proyecto rupturista?

Agendas sectoriales y una visión vertebradora en la industria española

Reyes Maroto, por su parte, hizo un primer zoom en la industria española del automóvil: 17 plantas y más de mil empresas a su alrededor. Para la electrificación se necesitan, entre otras cosas, fábricas de baterías y, para ello, habrá un presupuesto y un PERTE con 4.300 millones de euros que, junto al esfuerzo privado podría alcanzar lo 24.000.

Explicó también, de forma general, que desde 2018 se trabaja con agendas sectoriales (automoción, agroalimentación, salud, papel, químico, refino, eólico, aeronáutico, naval…) y una visión vertebradora en cada uno de estos ámbitos. Se han identificado fortalezas y debilidades y hay un plan de acción en marcha. Los fondos europeos -dijo- deberían suponer una disrupción y subrayó la importancia de ser ambiciosos en los proyectos presentados.

Claves para cuidar y proteger la industria europea

Ante la pregunta de cómo cuidar y proteger la industria europea, Agnès Pannier-Runacher subrayó que todo lo anterior debe estar asociado a la descarbonización. Existen -explicó- dos respuestas: por un lado, construir proyectos en común (baterías, componentes electrónicos, hidrógeno…) y, en segundo lugar, crear capas comunes de gobernanza para que todos los actores puedan tener acceso.

Puntualizó también que Europa necesita construir un mecanismo de protección que no se confunda con una actitud proteccionista. Para ello está -señaló- el ajuste de carbono en fronteras. Consiste en que si una empresa extranjera quiere competir en el Viejo Continente deberá hacerlo en igualdad de condiciones. Así, si contamina más en sus procesos tecnológicos e industriales se verá penalizada. Esta visión renovada de competencia permitirá que nuestras startups brillen y podrán escalar mejor en el mercado único europeo para después saltar al mercado global.

Proyectos multipaís y alianzas

Reyes Maroto estuvo plenamente de acuerdo. Los proyectos multipaís permitirán abordar temas ineludibles como la microelectrónica. Actualmente solo se fabrica en Europa el 2 por ciento de estos componentes y todo el plan de digitalización hasta 2030, podría depender de este aspecto. También destacó otro punto clave: los mecanismos de cooperación público-privado que requiere dicho plan.

Sobre ello se profundizó en las siguientes mesas, tanto en la de políticas industriales comparadas entre Francia y España, como en otra que hubo de visión autonómica.

El director general de Empresas galo,Thomas Courbe, explicó el interés en los mercados disruptivos para que emerjan los campeones europeos. En la actualidad en Francia tienen un enfoque en startups de alta innovación sobre unidades de negocio (deep tech) que no existía hace un lustro con un objetivo de creación de 500 al año e implantar a más de 100 en fábrica. Se refirió, además, a la palanca del Green Deal. Apuntó que se afianzará mediante un cambio legislativo que refuerce la producción de baja emisiones, pero también a través de los acuerdos de fronteras, que garantizarán la neutralidad tecnológica.

Autonomía estratégica

Raúl Blanco, secretario general de Industria y de la pyme, MINCOTUR, habló sobre cómo se trabaja actualmente en la autonomía estratégica en el marco de una transformación que recupere nuestra producción. La falta de elementos sanitarios durante la pandemia nos ha dejado importantes lecciones, como la necesidad de garantizar un núcleo de producción en Europa y, con esta capacidad localizada, ser competitivos.

Para él y para Thomas utilizar los proyectos multipaís y crear alianzas será decisivo para dominar tecnologías como  cloud. Mencionaron también un nuevo reglamento contra las subvenciones desleales que permiten aterrizar en Europa a terceros y que controlará las inversiones extranjeras para proteger los activos europeos.

Mesas sectoriales: la hoja de ruta del automóvil

Hubo una mesa del automóvil, cuya importancia se entiende con la definición que Luca de Meo hizo de lo que será Renault: “una empresa tecnológica que integrará automóviles”. Se trata de un sector que concentra un tercio de la inversión en I+D en Europa y que está acelerando la digitalización. Todos los participantes coincidieron en que ésta elimina la fricción con el cliente y los acerca mucho más a ellos.

En esta mesa sectorial se explicó la evolución del sector a través del perfil de sus trabajadores. Primero fueron ingenieros mecánicos, luego automáticos, ahora requieren conocimiento de software y esperan evolucionar como una empresa tecnológica. En su hoja de ruta también está avanzar en el trabajo híbrido y el empleo igualitario.

Respecto a la apuesta por la electrificación pidieron una rápida clarificación de las condiciones del PERTE que muy pronto será portada en los medios y que representa una puerta a la innovación.

España como hub de productos farmacéuticos

En la mesa del sector farmacéutico se puso el énfasis en su especial resiliencia -ha demostrado ser crítico en nuestras vidas- y en los nuevos tratamientos. Su digitalización será clave para nuestra salud futura. 

Se dio el dato de que el 20 por ciento de los recursos sanitarios está mal utilizado al no saber medirse de forma adecuada.

Juan López-Belmonte Encina, presidente y consejero delegado de Rovi, explicó que se trata de un sector que exporta tecnología. Su reto es dotar a las empresas de herramientas que las permitan gestionar mayor cantidad de información y tomar mejores decisiones. Antes, la digitalización estaba asociada a mejoras de procesos o departamentales, a aspectos más próximos a la robotización, pero ahora es parte de la estrategia de las compañías. Debe contribuir a la eficiencia de todos los procesos: desde el laboratorio e ideación de la molécula hasta su producción. El objetivo es recortar el tiempo de fabricación de un medicamento de diez o doce años a dos.

Margarita López Acosta, directora general de Sanofi España, coincidió en el objetivo: mejorar las herramientas de monitorización de ensayos y procesos, acelerar el enrolamiento de pacientes en ensayos clínicos y estas plataformas para que se generen ahorros que se reinviertan en nuevos procesos. También se habló de la gestión de la cadena de suministros.

En este sentido, Humberto Arnés, director general de Farmaindustria, se refirió a la dependencia geopolítica de ciertas áreas (sudeste asiático) en el pasado, que ya no son asumibles. En España hay más de 80 plantas y el objetivo es convertirnos en hub de productos farmacéuticos con ayuda de los fondos Next Generation. Farma es, junto al turismo o el automóvil, un sector con un importante compromiso de inversión y alta capacidad de generar empleo de gran calidad.

En este enlace tenéis información detallada de todas las mesas redondas e interesantes artículos que puntualizan muchos de los temas tratados

Imagen: unukorno

Inteligencia Artificial en la ficción: «Eva», de Kike Maíllo

Santiago Morante    21 octubre, 2021

¿Tienes miedo de que tu robot de cocina se rebele y te envenene las lentejas? ¿Crees que tu Roomba te vigila? ¿Te tapas con una gorra cuando ves un dron? Entonces este es tu sitio. Comenzamos hoy una serie de artículos sobre el tratamiento que se da en las películas y series a la inteligencia artificial, analizándolo desde el punto de vista del estado tecnológico actual, valorando cómo de realistas son las tecnologías que se presentan.

¿Y por qué deberías creerme? Digamos que hasta hace unos años me dedicaba a investigar con robots, a simularlos, a programarlos, y hasta escribí una tesis doctoral sobre ellos… ¿Empezamos?

Argumento

Abrimos esta serie con una película española poco conocida, Eva (2011) del director Kike Maíllo, la que es, probablemente, mi película favorita en cuanto al tratamiento que se da a la robótica. La película se sitúa en un futuro cercano, 2041, en un mundo en el que los humanos conviven con robots que son utilizados para tareas repetitivas o pesadas, como limpiar o llevar la compra.

En este contexto, Álex (Daniel Brühl), un ingeniero cibernético/robótico vuelve a su pueblo después de una ausencia prolongada, con el encargo de la universidad de crear el primer niño robot. La película se centra en las relaciones entre el protagonista y la familia que dejó al marcharse, y cuenta con algún giro de guion sorprendente.

La robótica que ya existe

En la película, la inteligencia artificial y la robótica son tratadas de 2 maneras muy diferenciadas. Por un lado, tenemos a la mayoría de los robots, cuya estructura física y su inteligencia son completamente realistas y asumibles hoy en día o en un futuro cercano. Desde los asistentes con base móvil, al estilo de PR2, hasta los cuadrúpedos de carga, como los que produce Boston Dynamics, estos robots representan la versión comercial de lo que hoy en día está en las universidades o en determinadas industrias. Hay que destacar el gato-robot de Álex, que es casi una versión estilizada de Spot.

La robótica que nos gustaría que existiera

Por otro lado, hay unos pocos robots, como el asistente Max (Lluís Homar), cuya inteligencia, aspecto, sentimientos y movimientos rivalizan con los de lo humanos. Estos robots son la parte más futurista.

Vamos a analizar por partes sus características. Empezamos con la capacidad de movimiento. Tenemos que el movimiento realista y estable de los robots es un tema de investigación que viene de lejos y que, quitando Boston Dynamics con Atlas, nadie ha conseguido resolver adecuadamente.

El aspecto exterior realista, hasta el punto de confundirlo con un humano, es un área en el que arte e ingeniería se dan la mano. Algunos desarrollos actuales pueden llegar a engañar momentáneamente a un observador ingenuo (o miope), pero ninguno soporta el reto de los movimientos faciales, siendo fácilmente detectable que no estamos ante una persona.

En cuanto a los sentimientos… ¿Qué son exactamente? ¿expresiones externas adecuadas ante determinados eventos? Entonces sí que existe un campo de estudio que, unido al punto anterior, en algún momento conseguirá resultados realistas. Pero si consideras que los sentimiento son algo más que expresiones faciales, entonces me temo que la ingeniería no ha llegado tan lejos.

Algunos estudios consideran que las emociones artificiales son “necesidades” (drives) que el robot busca mantener en rango (como estar contento y no triste, por ejemplo). Sin embargo, un problema viene al determinar qué significa para un robot estar contento o triste (¿tiene que afectar a sus decisiones estar enfadado o exultante?) o cómo tienen que influirle las situaciones (¿si se le acaba la batería se pone triste?). Incluso pensando más allá, ¿para que querríamos un robot con esta funcionalidad? ¿Qué aporta a su trabajo? Podríamos acabar con robots depresivos yendo al robopsicólogo.

En resumen, la inteligencia que propone la película en estos robots casi humanos queda lejos de lo que la ingeniería ha conseguido hasta ahora y es el punto menos creíble de la tecnología que se presenta.

Retrofuturo

Otras tecnologías no relacionadas directamente con la inteligencia artificial si que están inspiradas en tecnologías existentes o que se proyecta que existirán en breve, como las interfaces táctiles visuales para controlar el ordenador (hay que tener en cuenta que la película es de 2011 y que, Microsoft Surface, por ejemplo, se lanzó en 2012), o los indicadores de navegación proyectados sobre la luna del coche (como los Head-up Display de algunos vehículos).

En cuanto a los hologramas que el protagonista usa para ver vídeos o para diseñar el cerebro del robot, hoy en día no se ha conseguido aún prescindir de un soporte físico. Sin embargo, no parece tan descabellado pensar que para 2041 pueda existir una versión más o menos funcional de lo que vemos en pantalla.

Valoración

Eva es una gran película que destaca por su buena integración de tecnología avanzada, pero asumible, en un entorno cotidiano reconocible y que, salvo unos pocos elementos más fantásticos, consigue un buen efecto global de realismo.

Con el objetivo de poder hacer un ranking de películas y series en el futuro, vamos a valorar el grado de realismo de cada tecnología presentada, mediante una escala (sobre 5):

  • Inteligencia artificial: 5/5 para los robots no humanoides, 2/5 para éstos, luego le damos un 3.5/5 de media
  • Robótica: 4.5/5
  • Otras tecnologías: 4/5

Resultado:  4/5 de realismo tecnológico

Disponibilidad: Eva estuvo disponible en Filmin, pero ahora no se encuentra en las grandes plataformas. Se puede conseguir en Amazon.

¿Tiene tu empresa salud financiera?

Mario Cantalapiedra    20 octubre, 2021

La Organización Mundial de la Salud (OMS) define la salud como “un estado de completo bienestar físico, mental y social, y no solamente la ausencia de afecciones o enfermedades”. Estar sano es algo que nos preocupa mucho a las personas y también a las empresas, aunque a la hora de definir en qué consiste la salud empresarial la cosa se complica con respecto a la definición de la OMS.

Que una empresa esté sana se puede evaluar desde diferentes prismas, pero en un momento como el actual, en el que muchas compañías están atravesando dificultades de tipo financiero, parece que cobra un especial protagonismo hablar de salud financiera.

Sin ir más lejos, el Barómetro de Gestores Administrativos del mes de septiembre destaca que más de 700.000 pequeñas y medianas empresas en España tienen problemas de liquidez, debido a las restricciones a la actividad y de la gestión económica de la pandemia. E incluso 130.000 se encuentran en situación técnica de concurso, el cual no presentan ante la moratoria concursal vigente hasta final de año. Se diría que estas empresas no gozan de buena salud financiera.

Las tres bases de la salud financiera

Existen tres elementos que, de reunirse por parte de la empresa, pueden llevarnos a considerarla sana desde un punto de vista financiero.

Funcionamiento del negocio

En primer lugar, es fundamental que el negocio de la empresa funcione. Por un lado, esto significa que sea rentable, es decir, que sea capaz de generar el suficiente beneficio en relación a lo que vende, a los activos que utiliza o a sus fondos propios.

Por otro lado, significa que sea capaz de generar la suficiente caja (diferencia entre cobros y pagos) para que pueda desarrollar su actividad sin dificultad.

Liquidez y solvencia

En segundo lugar, para que la empresa tenga salud financiera ha de tener capacidad de pago de sus deudas tanto a corto (liquidez) como a largo plazo (solvencia), elementos ambos que definen el equilibrio de su balance.

En el caso de la liquidez, los activos que duran menos de un año (existencias, clientes y tesorería) han de ser suficientes para cubrir las deudas a corto plazo (proveedores, préstamos bancarios, Seguridad Social, Hacienda, etcétera).

No obstante, cada sector de la actividad tiene sus propias particularidades en términos de liquidez, existiendo algunos donde lo habitual es que los activos a corto sean muy superiores a los pasivos a igual plazo, y otros donde no es tan común, siendo importante que la liquidez esté alineada con los datos medios del sector.

Por su parte, la solvencia significa que la empresa tiene suficientes activos, tanto a corto como a largo plazo, para hacer frente al conjunto de sus deudas. Si esto no se produce, y las deudas son superiores, el patrimonio neto es negativo y la empresa no puede continuar con su negocio. Este es el mayor peligro para las 130.000 empresas identificadas por el Barómetro de Gestores Administrativos.

Fuentes de financiación diversificadas

En tercer lugar, una compañía sana -desde el punto de vista financiero- tiene sus fuentes de financiación diversificadas y no depende exclusivamente de una. Cada empresa debe buscar el equilibrio entre dinero propio (aportado por los socios) y ajeno (que aportan fuentes externas), y en el segundo de los casos diferenciar entre financiación bancaria y no bancaria, entre la que también debe incluirse la financiación espontánea que conceden los proveedores al cobrar sus facturas a plazo, a la que además se recurre mucho en España.

La sostenibilidad como refuerzo a la salud financiera

Aunque pueda considerarse un elemento que no está relacionado directamente con la salud financiera de la empresa, la sostenibilidad, entendida esta como la capacidad de llevar a cabo el negocio teniendo en cuenta factores ambientales, sociales y de gobierno corporativo (ESG, por sus siglas en inglés), puede mejorarla.

Existe una tendencia creciente a nivel global a financiar proyectos empresariales que incorporen estos factores, dado el mercado que hay detrás y la valoración que hacen especialmente los consumidores más jóvenes del componente ético de los productos y servicios que adquieren.

En este sentido, una empresa que desarrolle un negocio sostenible puede tener mayor facilidad para lograr financiación ajena, diversificar sus fuentes financieras y lograr el deseado equilibrio en su balance.

Foto de Sammy Williams en Unsplash

Algunas claves del IV Congreso de Industria conectada 4.0

Félix Hernández    20 octubre, 2021

La semana pasada se celebró el IV Congreso de Industria conectada 4.0. Este año contó con la presencia de Francia como país invitado y la asistencia de su ministra de Industria, Agnès Pannier-Runacher, y Thomas Courbe, director general de Empresas.

El impulso de la digitalización tras la pandemia y la “reindustrialización” fueron las ideas clave del encuentro. Y, aunque todas las sesiones están disponibles, quiero aprovechar este post para repasar algunos de los aspectos que más me han llamado la atención.

El reto de impulsar las cadenas de valor europeas

Se habló de la vecindad de España y Francia como oportunidad para el intercambio económico como socios principales. Francia simboliza, además, una unión singular entre países: la Unión Europea, un mercado de casi 500 millones de habitantes. El reto es -según la ministra francesa- “reforzar las cadenas de valor propiamente europeas, las pymes y asegurar nuestro abastecimiento invirtiendo en tecnologías para acelerar la transformación medioambiental”.

Reyes Maroto, ministra de Industria, Comercio y Turismo de España estuvo de acuerdo y aportó datos positivos: la industria ha demostrado ser un sector resiliente y nuestras exportaciones ya superan a las de 2019. Los fondos europeos Next Generation -dijo- van a jugar un papel estratégico, entre otros, en el ámbito de la movilidad, la agroalimentación y las energías renovables. Del hidrógeno verde, que no es un tema de color sino de la manera en que se produce, espero escribir próximamente.

Los CEO ante la transformación industrial

Resultó relevante la mesa redonda en la que los CEO de las denominadas empresas tractoras expusieron su visión de esta transformación industrial:

Emilio Gayo, presidente de Telefónica España, se refirió a la ya evidente aceleración en la adopción de tecnologías que se ha producido con el COVID-19. Y recalcó la oportunidad que supone disponer en este momento de unas infraestructuras únicas, como 5G, capaz de dar respuesta a los requisitos de precisión y tiempo real exigidos en la industria, y la fibra.

5G para optimizar los procesos industriales

Explicó que 5G e industria están intrínsecamente relacionados, pero es necesario que se pase a la segunda fase de evolución del estándar, así como a la subasta de ciertas frecuencias. Cree que en 2023 estará completo el despliegue. Será una tecnología radio disruptiva por el número de dispositivos, el menor retardo, la velocidad… que permitirá la integración de los robots móviles autónomos para almacenes y plantas de la Industria 4.0 (AGV/AMR, drones, etc.). Estos nuevos procesos industriales mejorados serán posible -señaló- gracias a la combinación de 5G con otras tecnologías como IoT y, en general, la explotación masiva del dato.

Como retos destacó dos: la necesaria evolución y captación del talento, así como no desatender los especiales requisitos de ciberseguridad.

El binomio digitalización-sostenibilidad como clave del éxito

Marc Gómez, presidente y consejero delegado de ABB España y Portugal, explicó la importancia de la digitalización para ser más productivos, flexibles y, en definitiva, atender mejor las necesidades de los clientes. Habló del binomio digitalización-sostenibilidad como clave del éxito.

Y explicó que a la hora de digitalizarse no hay diferencias entre grandes y pequeños. El esquema es el mismo: identificar y acotar el problema, verificar su importancia, resolverlo y escalarlo. Es cuestión de focalizarse y no disgregar esfuerzos, dedicarle tiempo y recursos. Quien entienda de metodologías agile o Lean startup verá en esta receta todo un manual.

Los estándares como garantía de confianza

Rafael García Meiro, CEO de AENOR, se refirió a la relevancia de los estándares y cómo contribuyen a crear confianza. Habló del “ecosistema digital” que están desarrollado desde esta entidad y cómo piensan acompañar a los proyectos de transformación para garantizar su éxito.

Importancia de la capacitación en una “España 5.0”

Miguel Ángel López, CEO y presidente de Siemens España y Gamesa, aprovechó para dar a conocer las claves del estudio “España 5.0”, que esta compañía ha elaborado junto a PwC. Recoge cómo ven el camino hacia la España de 2030, basada en infraestructuras inteligentes e industrias digitales. La transición energética es fundamental y debe acompañar a la digitalización en las industrias tractoras primero y después en las auxiliares. Su colaboración con Navantia en el gemelo digital es un buen ejemplo.

Otro mensaje relevante fue el relativo a la capacitación. Es necesario un lugar de formación compartido entre la universidad y la empresa, la carrera dual como herramienta de transición.

Mañana escribiré de las claves de la segunda jornada del IV Congreso de Industria conectada 4.0.

Imagen: Cameron Donaldson

Gobierno del Dato – Siguiendo las pautas de la Comisión Europea

Raúl Hernáiz Ortega    19 octubre, 2021

Europa pretende ser referencia a nivel mundial en lo que a la gestión de los datos y buenas prácticas respecta. Y en su apuesta por la generación de nuevas reformas e inversiones en lo que a propuestas de recuperación se refiere, está poniendo en marcha medidas a través de los fondos europeos Next Generation para liderar el camino hacia una Europa más verde, digital y resiliente.

Desde España se tienen en cuenta estas nuevas fórmulas, de cara a proporcionar las mejores capacidades posibles en torno a los datos y ser motor de un nuevo modelo económico que armonice este proceso de transición y cambio. Y, para ello, siguiendo uno de los focos que más luz proyecta en estos temas, como es la Comisión Europea, se está teniendo en consideración el plan 2019-2024 ,el cual determina 6 prioridades que todo equipo en torno a la Gobernanza de los datos debería de tener en su roadmap.

1. El cambio climático y el cuidado del medio ambiente

El Pacto Verde Europeo enumera una serie de premisas para velar por el uso eficiente de los recursos, la lucha por la igualdad de oportunidades y la apuesta por las energías renovables, entre otros. En ese sentido, desde Gobierno del Dato, se está en consonancia con estos principios, tratando de romper silos de información, minimizar procesos redundantes y, en definitiva, ahorrar en infraestructuras que permitan reducir las emisiones de gases de efecto invernadero, y mejorar así la sostenibilidad.

2. La adaptación a la Era Digital

Muchos habréis oído hablar del concepto de ‘Data Literacy’, cuyo objetivo es capacitar a la ciudadanía en el uso de tecnologías emergentes en torno a los datos. Desde Europa se persigue consolidar el establecimiento de una serie de actuaciones en torno a los datos, donde el ser humano esté en el centro y en torno a este se presenten una serie de vías para la transformación digital y evolución del mercado. Gobierno del Dato se presenta como facilitador en estas cuestiones, tratando de evangelizar y ayudar a las organizaciones en la búsqueda de la esponsorización necesaria para que los procesos e iniciativas nazcan gobernados desde el minuto cero.      

3. La economía al servicio de las personas

Dar pie al impulso de la inversión y creación de empleo es una de las máximas en el mercado laboral europeo y de nuestro país. El volumen de datos está creciendo a pasos agigantados. Y ayudar a pequeñas, medianas y grandes empresas a desarrollar su potencial y ofrecer nuevas oportunidades es símbolo de prosperidad en este mercado único de datos por el que se apuesta. 

4. La confección de una Europa más fuerte

En relación con los puntos anteriores, Europa está depositando esfuerzos en reforzar su cumplimiento normativo en diferentes materias como el clima, el medio ambiente y la protección laboral. Para ello, busca consenso entre todos los países miembros, introduciendo una estrategia global. Esto llevado al ámbito de la gobernanza de los datos, da lugar a la constitución de políticas íntegras, unificadas y transversales que como en cualquier entidad deben existir entre diversos departamentos o áreas. Apostemos por modelos organizativos equilibrados y responsables.

5. Promoción, promoción, promoción. Eso sí, justa.

Nuestro modo de vida ha de ser punta de lanza. Europa defiende la justicia y los derechos y valores fundamentales de las personas y, por ende, España sigue el ejemplo. Aspectos como la eliminación de sesgos, la equidad en sectores como la educación y la salud, la lucha contra el terrorismo, la aplicación de subvenciones igualitarias, la igualdad de género o la seguridad de bienes y productos alimenticios ha de ser cuidado. Y todo eso debidamente documentado y difundido mediante programas de Gobierno del Dato ayudará en la explicabilidad, legibilidad y desempeño del ciudadano receptor.

6.   El impulso a la democracia europea

Ya hablábamos en el punto anterior de justicia. Este punto va un paso más allá. La Unión Europea busca soluciones comunes que permitan el entendimiento de la información de una manera normalizada, estandarizada, y que no den lugar a la desinformación y fake news. Desde Europa se quieren adoptar iniciativas donde la ciudadanía sea protagonista, velando por la transparencia y ética de los datos ofrecidos.

Conclusión

En un mundo tan cambiante como en el que nos encontramos, aspirar a construir mejores oportunidades y disipar el temor y rechazo que en numerosas ocasiones supone la implantación de un programa de Gobierno del Dato, ayudará en última instancia a la obtención y toma de mejores decisiones. Como hace referencia la Comisión Europea en su documento titulado orientaciones políticas de la Comisión, “Una unión que se esfuerza por lograr más resultados”, trabajar de la mano en objetivos realistas, alcanzables y de bien común aportará mayor valor. Y de eso, desde los equipos vinculados a la Gobernanza de los Datos se es consciente y se seguirá apostando insaciablemente por ello.  

Principales barreras a la innovación en España

Raúl Salgado    19 octubre, 2021

El proyecto de Ley de los Presupuestos Generales del Estado (PGE) para 2022 recoge una inversión de 13.298 millones de euros en investigación, desarrollo, innovación y digitalización.

Pero al hablar de la apuesta de España por la I+D conviene analizar los datos recogidos por Cotec, que indican que los niveles en nuestro país se encuentran aproximadamente en el 59% de la media comunitaria.

Y en este contexto, marcado inexorablemente por el azote del virus, más del 40% de las pymes considerarían que innovar en España es ahora más complicado que antes de la pandemia.

Al menos, según la consultora Leyton, desde donde aseguran que muchas empresas, como consecuencia de la crisis generada por la Covid-19, han tenido que recortar sus planes económicos y buena parte de esos recortes han ido a parar a los departamentos de innovación.

En concreto, el estudio de Leyton señala que casi 3 de cada 10 compañías españolas han aplazado sus proyectos de innovación y han tenido que reducir sus presupuestos para llevarlos a cabo.

A la consultora le sorprende que el número de pymes en nuestro país con departamentos de innovación no llegue al 20% y que el 29% de las pymes destine únicamente entre un 1% y un 3% de su presupuesto a esta área, porcentajes muy alejados de los registrados en otros países.

Dificultades para innovar

Las principales dificultades para innovar residen en la regulación de los procesos innovadores, las vías de entrada a la financiación y las subvenciones, y el acceso a los suministros que facilitan dicha innovación.

No obstante, de forma generalizada, “lo difícil de la innovación radica en el desconocimiento de las ayudas disponibles, ya que los procesos son complejos y la innovación se percibe como un espejismo lejano al que muchas veces no se puede aspirar”, afirma David Parra, CEO de Leyton Iberia, quien añade que las empresas que han conseguido sobrevivir desde que estalló la pandemia son las que han logrado adaptarse al nuevo escenario y, por lo tanto, son las que han innovado.

Parra sostiene que ahora no es que se innove más, sino que lo vivido ha llevado a compañías que tenían déficit en I+D a crear procesos más ágiles con el fin de solventar nuevas casuísticas. “Las empresas, poco a poco, van comprendiendo que innovar es la clave del futuro”, apostilla.

Complejidad burocrática

Entre los principales obstáculos en España para la innovación también se encuentran la complejidad burocrática y las barreras al emprendimiento.

El CEO de Leyton Iberia considera que, para cualquier negocio, es difícil conocer y poder implementar con la mayor eficiencia posible las herramientas existentes, no porque no sean lo suficientemente potentes, sino por el desconocimiento generalizado de las mismas. “A esto se suman los extensos procesos y aplicaciones para conseguirlas, lo que se aplica sobre todo a pymes y empresas tradicionales”, añade.

En relación a las startups, lamenta que sean tratadas con la misma regulación y escenario que cualquier otra pyme o gran empresa, lo que en su opinión limita tremendamente su capacidad de supervivencia o crecimiento.

“Las empresas buscan innovar cada vez más, pero el desconocimiento del ecosistema innovador hace que se dilaten demasiado algunos procesos”, remarca.

Es decir, el entorno innovador se ve mermado por falta de conocimiento más que de alternativas, puesto que el mundo de la innovación ofrece muchas más vías de financiación de las exploradas y las empresas, muchas veces, no saben de su existencia.

En opinión de Leyton, el freno no ha venido únicamente por el coronavirus, sino por el déficit de un auténtico ecosistema. Y es que apenas el 8% de las empresas cree que en España hay un entorno innovador, según las cifras que maneja la consultora. 

De ahí que sugiera, en paralelo a la apuesta por la innovación, invertir esfuerzos en recibir una buena asesoría que haga entender cómo funcionan los entresijos de las ayudas, subvenciones y las grandes desconocidas opciones de los créditos fiscales y bonificaciones a la I+D+i.

La voluntad de innovar en pymes y grandes empresas

Parra cree que las dificultades con las que se encuentran las pymes y las grandes empresas a la hora de innovar son muy parecidas, dado que ambas perciben que el ecosistema es complicado, fundamentalmente por la dificultad de encontrar talento, poder invertir y hallar la forma de acceder a ayudas (tanto públicas como privadas), y prepararse para ser competitivas en el mercado.

Aun así, el CEO de Leyton Iberia destaca que la gran diferencia entre unas y otras es la tensión de tesorería que se puede generar. Y pone un ejemplo: mientras que una pyme que busca un resultado rápido no genera tanta, las grandes empresas pueden hacer un uso más ágil de las herramientas financieras y fiscales y tienen más flexibilidad, sobre todo en los tiempos de aplicación.

En cualquier caso, si las grandes empresas tienen un nivel de innovación alto, no se puede equiparar con el de las pymes o startups. Parra asegura que la mayoría de las grandes empresas practican la innovación como un complemento en su actividad, mientras que las pequeñas empresas, en un tanto por ciento muy alto, encaminan su actividad exclusivamente a la innovación.

En esta línea, la capacidad financiera y de asumir riesgos de las grandes empresas resulta superior, por lo que tienen más facilidad para llevar a cabo más proyectos e inversiones.

En resumidas cuentas, “las grandes compañías innovan para diferenciarse y generar otro tipo de ingresos, y las pymes para marcar una diferencia con la competencia y buscar su lugar entre las grandes empresas a largo plazo. Cada una innova, pero dentro de sus capacidades. La voluntad de innovación es la misma, aunque responda a diferentes problemáticas”, concluye Parra.

Foto de Kvalifik en Unsplash

Impacto de las herramientas colaborativas en la relación jefe-subordinados

Virginia Cabrera    19 octubre, 2021

El mercado de herramientas colaborativas creció casi un 25 por ciento en 2020 y parece que no ha hecho más que empezar. Pero, aunque con la generalización de las capacidades de trabajo remoto llegan nuevas oportunidades, a medida que aumenta esta “fiebre del oro” por esta tecnología, las organizaciones corren el riesgo de desarrollar un punto ciego ante su impacto en la relación entre jefes y empleados.

Lo que hacemos acaba cambiando lo que somos. Trabajar con herramientas diferentes transforma las tareas, el rendimiento y también las relaciones. Y el impacto es distinto desde la posición de jefe o subordinado.

Las tecnologías colaborativas proporcionan muchos beneficios para las organizaciones pero también conllevan ciertos riesgos. El trabajo remoto “toca” los sentimientos de apego y equipo y, con ello, la relación jefe-empleado. En este sentido, puede vivirse como una amenaza.

Los trabajadores pueden sentirse más solos, controlados o invisibles. Y los jefes pueden tener la sensación de que su jerarquía se tambalea frente a empleados “expertos” en el uso de las nuevas herramientas, a los que la comunidad virtual reconoce su valor. Son ellos quienes se convierten en referencia para liderar conversaciones y solucionar problemas. Títulos y jerarquías quedan aparte.

Riesgos de las herramientas colaborativas

Algunos riesgos de las herramientas colaborativas son:

  • Aislamiento. Una dependencia excesiva de la tecnología puede convertirse en una barrera que aísle a las personas, especialmente cuando la tecnología falla, aparece la fatiga de Zoom o no se incorporan espacios virtuales para el encuentro menos formal.
  • Exclusión. Las diferencias generacionales y de capacitación digital pueden dificultar la participación de todos. Hay también factores personales y contextuales que explican diferentes actitudes respecto a la tecnología como distintos valores, expectativas laborales, percepción de los líderes o el compromiso con la organización. De igual modo que la oficina crea diferentes dinámicas y estructuras sociales, la tecnología también rediseña los grupos. Visibiliza, por ejemplo, el compromiso de quienes participan en actividades de equipo virtual y excluye a quien no quiere o no sabe hacerlo. Esto es algo que puede atribuirse a la formación, pero también a la falta de claridad en las tareas, a la formalidad o informalidad del contexto o simplemente a la personalidad de cada uno.
  • Vigilancia. La mayoría de las tecnologías colaborativas rastrean la actividad del usuario y la duración del tiempo que pasan en estas plataformas. Dicha información puede usarse de mil maneras en la organización. Por ejemplo, como herramienta de evaluación, aunque ese no sea el propósito de la herramienta. Por ello es imprescindible informar a los empleados de qué datos recopilan (y cuáles no) las tecnologías que utilizan y con qué propósito. Paliar el riesgo de vigilancia exige total transparencia. Las percepciones negativas de vigilancia reducen la sensación de autonomía y confianza de las personas e impactan negativamente en la relación jefe-empleado. Y una confianza rota disminuye la capacidad de un jefe para influir en su gente, algo que afecta muy negativamente al rendimiento y también a la satisfacción y el compromiso laboral.
  • Autocensura. Las tecnologías colaborativas permiten modos de comunicación síncronos y asíncronos, que propician la conversación y la colaboración. La gente puede compartir información con mucha facilidad, mensajearse sin barreras de cargos ni jerarquías, “verse” a pesar de la distancia e incluso conocer la agenda y disponibilidad del otro. Sin embargo, este “registro en abierto” de todo cuanto sucede puede coartar a algunas personas. Y, desde luego, hace que tendamos a compartir solo lo relacionado con la tarea, lo que limita las oportunidades de construir conexiones más cercanas. Mostrarnos tal y como somos contribuye a la cohesión grupal, la confianza y la camaradería. Hacerlo en una plataforma que lo registra todo no siempre resulta amigable y amplía inadvertidamente la distancia jefe-empleado.

Claves para mitigar los riesgos

Una buena recomendación para los jefes es que no pierdan en ningún momento, sobre todo en los de más estrés, la conexión personal con todos y cada uno de los miembros de su equipo. El predicamento que tengan sus mensajes va a depender del ejemplo que den.

Transparencia, conexión, cercanía, participación…

Asimismo, es el momento de asumir que no hay otra manera de abordar el riesgo de aislamiento que incorporar una interacción social significativa. Se trata de que la tecnología no sea solo una herramienta de trabajo, sino también una forma de conectar personas. La exclusión se previene también fomentando una participación significativa, con especial atención a ese empleado silencioso que, en los cara a cara, mira atento pero casi nunca dice nada. Los responsables deben hablar menos, preguntar y escuchar más y, en definitiva,  propiciar el “momento de gloria” de cada uno, aunque reste tiempo de “operatividad”.

Incluso recomendaría ir más allá: los responsables deberían animar a sus equipos a hablar sin temor a juicios o represalias, permitir los comentarios anónimos y otorgar, siempre que sea posible, algunos derechos sobre la configuración de privacidad de las tecnologías colaborativas.

Capacidades que marcan la diferencia en la era digital

Las herramientas colaborativas, y con ellas el trabajo desde casa, han reportado importantes beneficios a las empresas y a sus empleados (productividad, autonomía, conciliación, reducción de costes…). Pero para mantenerlos no podemos olvidar que también impactan en la relación jefe-empleado (transparencia, confianza, compromiso…).

Por eso, para aprovechar al máximo las ventajas de las herramientas colaborativas también hay que ser conscientes de los riesgos asociados y hacerles frente con esas capacidades tan necesarias en la era digital como la creatividad, la colaboración, el espíritu crítico y el entusiasmo. Estas capacidades marcan la diferencia.

Telefónica Innovation Day: La innovación al alcance de tus manos

Irene Gómez    19 octubre, 2021

El pasado año, celebramos el primer Innovation Day, un evento que nació con el fin de compartir los últimos proyectos en materia de innovación en los que veníamos trabajando desde Telefónica. Tal fue la expectación generada, que este año repetimos. Y queremos hacerlo, mostrando una innovación tangible a través de casos reales y ejemplos de colaboración contados en primera persona. 

El concepto de ‘delivery’ está muy presente en nuestra manera de hacer, y nadie mejor que Chema Alonso, Chief Digital Officer de Telefónica, para explicar en qué consiste y cómo lo llevamos a la práctica. Él será el encargado de abrir el evento con la keynote: ‘Transformamos la innovación en realidad’, en la que hará balance de los últimos lanzamientos, y adelantará cómo será el futuro de la innovación en Telefónica. 

Las áreas más innovadoras

En un evento donde la innovación es protagonista, no pueden faltar nuestros clientes. Prestarles el mejor de los servicios, facilitándoles el desempeño de su actividad, es nuestra principal misión. Buen ejemplo de ello es la red 5G, que ofrece un mundo de posibilidades tanto para las empresas como para el consumidor final. En esta ocasión, nos centraremos en el trabajo que venimos realizando para que la red de Telefónica sea la mejor para los gamers. En este sentido, David del Val, director de Telefónica Core Innovation, conducirá el panel ‘Mejoramos la calidad de experiencia de nuestros clientes’, que contará con la participación y las demos en directo de dos de nuestros compañeros: Juan Vázquez, responsable de Gaming Innovation, y Josué Igual, Product Manager. 

Un año más, será un placer participar en esta cita con la innovación. En esta ocasión, conduciré el panel ‘Juntos llegamos más lejos’. Desde el área de innovación abierta, queremos compartir con todos vosotros cómo colaboramos con terceros para innovar más rápido y de forma más eficiente, generando sinergias que aporten valor al negocio. Para ello, tendremos la suerte de contar con Alan Lowe, Chief Executive Officer de la startup Visionable; Jan Beger, Senior Director Digital Ecosystem de GE Healthcare, e Irene Arias, CEO de BID Lab. 

Te espero el próximo 3 de noviembre, a las 13:00h (CET), en #TEFInnovationDay. Para participar, puedes inscribirte aquí.

«QqUuAaNnTtUuMm computing» o las claves de la computación cuántica

Manuel García Gil    18 octubre, 2021

El título de este post debería de ser “Quantum computing”, pero he puesto deliberadamente QqUuAaNnTtUuMm. La razón es que quería arrancar con un ejemplo o idea de la base misma de la computación cuántica.

Pero, ¿qué es la computación cuántica y para qué vale? O, al menos, ¿para qué sirve hoy en día? Quantum computing es una forma radicalmente distinta de crear y usar ordenadores. No se basa en nuestros queridos bits, sino en otro concepto llamado qbit (o cubit). La diferencia entre ambos es que mientras un bit puede adoptar dos (y solo dos) estados de información: el 0 y el 1, pero solo uno de ellos a la vez, el qbit puede tener los dos estados simultáneamente.

Varias operaciones simultáneas gracias a los qbits

En la computación cuántica intervienen las leyes de la mecánica cuántica y la partícula puede estar en superposición coherente: es decir, puede ser 0, 1 y puede ser 1 y 0 a la vez (dos estados ortogonales de una partícula subatómica). Eso permite que se puedan realizar varias operaciones simultáneamente, según el número de qbits.

Superposición cuántica

Para entender cómo es posible esto es necesario comprender la superposición, algo intrínsecamente ligado a la propia teoría cuántica. Es lo que todos conocemos como la paradoja del gato de Schrödinger, esto es, que el gato esté muerto y vivo a la vez. Obviamente, pensar en un gato muerto y vivo a la vez se nos antoja chocante, pero parece que lo aceptamos mejor cuando se trata de partículas subatómicas.

En este sentido, la superposición cuántica nos dice que un electrón, por ejemplo, no tiene en un momento dado un determinado estado cuántico (spin up o down), sino que hasta que es observado (medido) tiene todos los estados y, al medirlo, “colapsa” en uno concreto.

El número de qbits de que disponemos indica la cantidad de unidades de información que pueden estar en superposición. Con los bits convencionales, si se tenía un registro de tres bits, había ocho valores o combinaciones posibles y el registro solo podía tomar uno de ellos. En cambio, con un vector de tres qbits, la partícula puede tomar ocho valores o combinaciones distintas a la vez, gracias a la superposición cuántica. Así, un vector de tres qbits permitiría un total de ocho operaciones paralelas.

Para que os hagáis una idea de lo que significa esto, un ordenador cuántico de 30 qbits equivaldría a un procesador convencional de 10 teraflops (10 millones de millones de operaciones en coma flotante por segundo). Los superordenadores más actuales tienen petaflops de capacidad, pero manejan una cantidad literalmente astronómica de bits.

Por tanto, la potencia de los ordenadores cuánticos viene de su capacidad de representar, gracias a las propiedades de los qbits, vastos espacios multidimensionales. En ellos se pueden representar y resolver problemas de una dimensión imposible de abordar para un ordenador convencional por su complejidad o el tiempo que le llevaría.

Algoritmos cuánticos como el de Shor o Grover

El siguiente paso para entender el cambio que significa la computación cuántica es darnos cuenta de que no podemos usar los mismos algoritmos ni la misma forma de programar en un ordenador cuántico que en uno convencional.

Un algoritmo convencional es una serie finita de instrucciones que se ejecutan en un ordenador clásico. Un algoritmo cuántico es también una secuencia de instrucciones pero, en este caso, este conjunto de instrucciones solo puede ser ejecutado por un ordenador cuántico en gran medida. Mientras un algoritmo clásico puede implementarse en un ordenador cuántico, lo contrario no es posible. La razón es que los algoritmos cuánticos usan las capacidades que hemos mencionado de superposición y también el entrelazamiento cuántico, algo impensable e imposible en un ordenador convencional.

En este sentido, hay dos algoritmos cuánticos bien conocidos y extensamente usados: el algoritmo de Shor y el algoritmo de Grover.

El algoritmo de Grover, o  Grover’s search, es un algoritmo de búsqueda. Gracias a él, si quisiéramos encontrar un elemento de una lista de N elementos (siendo N arbitrariamente grande), mientras que en un ordenador clásico, donde en el peor caso tendríamos que recorrer los N elementos, o, al menos N/2, el algoritmo de Grover nos permite encontrar el elemento tras haber buscado en, aproximadamente √N elementos, lo cual es una reducción impresionante del tiempo de búsqueda.

Como ejemplo práctico, si tuviéramos que buscar en una lista con 1 trillón de elementos (un trillón americano o inglés no europeo) y tardásemos un microsegundo por cada comprobación, una semana de búsqueda en un ordenador clásico equivaldría aproximadamente a un segundo en uno cuántico.

Estructura y componentes de un ordenador cuántico

Y, a todo esto, ¿de qué está hecho un ordenador cuántico?, ¿de algo parecido a nuestras placas base y chipsets? Pues no. Un ordenador cuántico es bastante diferente. Para empezar porque ha de estar muy frío, cerca del 0 absoluto.

Por lo tanto, algunos de sus componentes son:

Superfluidos

Se usan para congelar (supercongelar) superconductores y situarlos cerca de una centésima de grado sobre el cero absoluto. En teoría ésta es la menor temperatura que se puede conseguir por lo que sabemos hoy.

Superconductores

Al circular electrones a través de diferentes superconductores, estos se acoplan en algo llamado pares de Cooper. Eso permite que los electrones atraviesen el aislante que los separa en la unión Josephson por medio del efecto túnel.

Técnicas de control

Se trata de hacer interactuar un qbit con fotones para controlar su comportamiento, haciendo que se mantenga en su estado, cambie y leer su información.

Superposición

Un único qbit en sí mismo no es demasiado útil, pero unos cuantos conectados en estado de superposición dan lugar a las vastas capacidades de cálculo que veíamos.

Entrelazamiento

El entrelazamiento cuántico permite que los qbits, que se comportan de forma aleatoria, estén perfectamente correlacionados entre sí. Con algoritmos cuánticos que explotan el entrelazamiento cuántico se pueden resolver problemas complejos específicos de manera más eficiente que en los ordenadores clásicos.

Se requieren nuevos programas de programación

Para terminar debo indicar que tampoco los lenguajes de programación habituales sirven por sí solos para programar los ordenadores cuánticos. Se necesitan nuevos esquemas, nuevas librerías y nuevos lenguajes de programación.

Una muestra de estos últimos son Qistik, de IBM, y Cirq, de Google, que proporcionan un entorno de programación para Python.

Imagen: Pixabay/geralt

Estrategia empresarial: diseña en corto, comprométete a largo plazo

Mercedes Blanco    18 octubre, 2021

Adiós al largo plazo. Se acabaron las estrategias empresariales para cinco años. Ni siquiera para tres. ¿A un año? Sí, parece que es el horizonte en el que se pueden diseñar acciones que no serán barridas por el ritmo de las actualizaciones y cambios en los que vivimos. Pero, entonces, ¿tenemos que ser cortoplacistas? ¡No!

Tenemos que fijarnos objetivos y comprometernos con ellos a largo plazo, pero siendo conscientes de que la estrategia para conseguirlos cambiará y mucho. Necesitamos liderar el futuro desde el presente, previendo escenarios y adaptándonos a ellos. Pero, ¿cómo se hace este ejercicio? ¿se puede decidir estratégicamente sobre el futuro?

Adiós a los patrones lineales

En el mundo precoronavirus y en un escenario anterior a la digitalización, las empresas y sus líderes afrontaban el futuro con patrones lineales. ¡Y funcionaban! Diseñaban a cinco años los planes estratégicos de su negocio, y muy raramente se veían alterados. Es como si no hubiera piedras en el camino. Todo llano y liso hasta alcanzar el horizonte temporal para el que fueron creados.

En esa hoja de ruta a cinco años, no había “cisnes negros” que dieran al traste con toda la planificación. 

Hoy en día, los avances tecnológicos y el propio ritmo de las innovaciones que vivimos hacen imposible mantener esa estrategia lineal. Mucho menos aún desde la aparición en escena de la COVID-19. Ahora imperan la adaptabilidad y los planes estratégicos a tres años. Pero, incluso a tres años parece un horizonte demasiado extenso. Hay que asumir que los planes están vivos, que es necesario renovarlos constantemente y que lo que hoy planificamos puede verse superado en menos de un año.

Salir de la espiral del presente

El gran desafío consiste en planificar sin ceder terreno al corto plazo. Y para ello, debemos distanciarnos del presente. Corremos el riesgo de anclarnos en el momento en el que vivimos, quedarnos “eternamente” en esta foto efímera y no proyectar el futuro.

Muchas empresas sienten la enorme presión de lidiar con los cambios, incorporarlos a sus estructuras, responder a las demandas del momento y se quedan cautivas de las circunstancias. Su estrategia consiste en reaccionar a los cambios, pero no en preparar a su empresa para los cambios que están por venir.

Estratégicamente significa que se instalan en el cortoplacismo, sin capacidad para liderar el futuro, a no ser el estrictamente inmediato.

Es necesario hacer un ejercicio de visualización, de planificar el futuro. La buena noticia es que hay estrategias empresariales que ayudan a conseguirlo y que hay empresas que ya lo están haciendo.  

Metodologías para una buena estrategia empresarial

Zoom in, Zoom out  

Podríamos traducirlo como acercar y alejar. La idea que subyace en esta estrategia empresarial es jugar con dos planos temporales paralelos, que iteran entre ellos. Uno, a largo plazo, con un horizonte temporal de 10 a 20 años, y otro, con un eje de tiempo mucho más corto, de 6 meses a un año. Es la estrategia que ha puesto en práctica Deloitte para anticiparse a los desafíos del futuro.

En el plano zoom out, el largo plazo, se hace un ejercicio de visualización y se presuponen escenarios hipotéticos: ¿cómo será el mercado de aquí a 10 o 20 años?, ¿qué tipo de empresa necesitaríamos para triunfar en este mercado? 

En el plano zoom in, a corto plazo, se proponen hasta tres iniciativas para los próximos 6 – 12 meses que acerquen a la empresa donde queremos estar a largo plazo. Actúan como palancas aceleradoras del cambio hacia la empresa que se ha proyectado.

Cerca / lejos, un binomio que incorpora a los planes estratégicos empresariales el cambio exponencial que estamos viviendo (corto plazo) y que desafía a las organizaciones a cuestionarse cómo deberían ser para estar posicionadas en ese mercado a largo plazo.

Futures Thinking, diseñar el futuro para cambiar el presente

Otra metodología que ayuda a las empresas a comprender el cambio y prepararlas para este futuro cambiante es Futures Thinking.

Se trata de proyectar múltiples escenarios futuros desde el presente, formulando y diseñando cómo será nuestra empresa los próximos años. Se analizan las tecnologías, tendencias, rupturas y cambios que operarán en el mercado y, en función de estos escenarios futuros, se ponen en marcha factores que transforman el presente.

A diferencia de los planes estratégicos tradicionales, esta disciplina se basa en el trabajo colaborativo y multidisciplinar. No es cuestión de un departamento o de perfiles tan solo directivos. Es un espacio colaborativo y cocreador.

Aquí la moviola se hace en sentido contrario. Desde lo que todavía no ha llegado a lo que estamos viviendo. Desde el futuro hacia el presente. Una vez visualizado ese futuro, podemos actuar en nuestro día a día, tomando decisiones sobre qué tecnologías adoptar, cómo preparar a nuestros equipos, qué habilidades fomentar, en definitiva, anticiparnos a lo que está por venir.

Decidir estratégicamente en las empresas hoy más que nunca es un ejercicio de planificación, pero introduciendo el cambio como agente transformador y asumiendo que lo que hoy es válido puede que en doce meses ya no lo sea.

Foto de Benjamin Lizardo en Unsplash