¿Por qué no?, tras un efervescente verano, un poco de teoría. La curva de Greiner puede ayudar a ubicar estratégicamente nuestro proyecto empresarial en un otoño complicado.

Tranquilos. Es misión de políticos y economistas, de agentes sociales y observadores, describir las dificultades de una coyuntura que amenaza la rentabilidad de nuestros negocios.

Aquí no vamos a hablar ni de inflación, ni de crisis de suministro energético, ni de contiendas, tan solo de certezas. Del mismo modo que tras el otoño llegará el invierno, y luego la primavera, somos mayoría los que estamos obligados a seguir defendiendo nuestra actividad con el viento a favor o en contra. Así ha sido siempre, y así seguirá siendo.

Por si alguien tenía duda, el siglo XXI ya se ha encargado de demostrar con tozudez la importancia de la estrategia empresarial frente a crisis y pandemias. Este otoño, no te pares.

El crecimiento es cíclico, no lineal

Ahora que la economía ha disfrutado del efecto champán de la campaña turística y todos nos hemos entregado al dolce far niente, tratemos de convertir la dificultad en oportunidad.

Analicemos qué impacto va a tener la coyuntura de los próximos meses en nuestro negocio, y decidamos junto a nuestros equipos la estrategia para continuar.

Más que ver la evolución de la empresa como un recorrido lineal, en el que el proyecto evoluciona a partir del arranque de la actividad, quizá nos ayude más entenderlo como un encadenamiento de ciclos. La empresa está obligada a una experimentación continua para adaptarse a un cambio constante.

Larry E. Greiner fue uno de los primeros economistas en describir la evolución de una empresa como fases de crecimiento independientes. Cada uno de esos ciclos concluye en una crisis. Los cambios del mercado invalidan la actual estrategia, lo que arriesga la continuidad del proyecto, y el gestor se ve obligado a aprobar un nuevo modelo.

Qué es la curva de Greiner

El modelo Greiner se formula en 1972, año en que este economista estadounidense publica Evolución y revolución conforme las empresas crecen, en Harvard Business Review. Es ahí donde desarrolla la influyente curva de Greiner, un modelo evolutivo de crecimiento organizacional de cinco fases que concluyen en cinco crisis, que ampliará a seis en 1994, si bien esta última no tiene definida su crisis, por lo que no habría una nueva transición.

• Fase 1. Crecimiento por creatividad: crisis de dirección.
• Fase 2. Crecimiento por dirección: crisis de autonomía.
• Fase 3. Crecimiento por delegación: crisis de control.
• Fase 4. Crecimiento por coordinación: crisis de papeleo.
• Fase 5. Crecimiento por colaboración: crisis de crecimiento interno.
• Fase 6. Crecimiento por alianzas.

Identificar en qué fase de la evolución está tu empresa puede servirte para decidir la estrategia de los próximos meses. Para hacerlo, debes tener en cuenta que su evolución no solo se ve afectada por una coyuntura extrema como la que posiblemente afrontemos en los próximos meses, también por cinco factores internos.

Para Greiner, son sobre todo las decisiones tomadas en el pasado las que condicionan la capacidad de respuesta frente a los problemas actuales.

Por ello, en la coctelera de análisis considera fundamentales algunos factores como la edad, tamaño y etapa evolutiva de la organización. Por evolución se entiende periodos prolongados de crecimiento en los que la gestión empresarial no sufre cambios sustanciales.

El cuarto factor de análisis es el de revolución, concepto que alude a los períodos de crisis vividos.

Por último, la tasa de crecimiento de la industria. Analiza cómo la empresa se relaciona con el ambiente de mercado, por ejemplo, un operador de un sector en rápida expansión tendrá que pensar en aumentar su plantilla y, en consecuencia, generar las estructuras internas para gestionar el incremento de personal.

Estos cinco factores tienen que ser analizados en cada una de las seis fases de la curva de crecimiento de Greiner.

Fase I. Crecimiento por creatividad

Es la fase de crecimiento de una organización. El esfuerzo se centra en crear un producto y un mercado, más que en las labores de dirección para construir una organización sólida: se actúa en función de la respuesta del cliente.

La comunicación del equipo es frecuente e informal. Hay un gran esfuerzo personal del equipo a la espera de que la buena marcha del proyecto compense económicamente en el futuro.

Esta fase deriva en una crisis de dirección o liderazgo. A medida que el negocio aumenta, una organización poco estructurada y unos fundadores que supervisan personalmente todo, entran en crisis.

Los líderes añoran tiempos pasados y pueden llegar a enfrentamientos, por lo que es necesario rescatar a la empresa de la confusión con un gerente con atribuciones, conocimiento y competencias. 

Fase II. Crecimiento por dirección

Además de sobrevivir, si la empresa da con un gerente competente, entrará de nuevo en una fase de crecimiento.

En su gestión evolucionará en materias como la especialización de los puestos de trabajo, la introducción de herramientas de mejora de productividad, la estandarización del modelo de gestión y los procedimientos de cada empleado, y en la adopción de un modelo de comunicación formal.

El proceso se define en la adopción de un modelo de gestión jerarquizado, pero sin desarrollo de cargos medios. 

Esta fase deriva en una crisis de autonomía. La empresa demuestra ser más efectiva, pero se enfrenta a nuevos retos derivados del crecimiento.

Se profundiza el distanciamiento entre la gerencia y los empleados más experimentados. Estos últimos demuestran un conocimiento más directo de la realidad del mercado o de su actividad, y reclaman un mayor poder de decisión, abandonando la organización si no lo consiguen. La productividad y calidad del producto o servicio se ven amenazados.

Fase III. Crecimiento por delegación

El modelo de Greiner apuesta por una gestión delegada para que la empresa entre en una nueva etapa de crecimiento.

Los nuevos cargos intermedios están motivados, asumen mayores parcelas de responsabilidad y toman decisiones fundamentadas en medidores objetivos e informes. La dirección centra su actividad en hacer crecer la organización a través de la diversificación, adquisición, ampliación territorial de mercados, etc.

Esta fase deriva en una crisis de control o mando. La delegación permite a los cargos medios responder rápidamente a las necesidades del mercado y crear nuevos productos. Pero la falta de comunicación con la ejecutiva deriva en un crecimiento desorientado, cada área toma sus decisiones sin ningún tipo de coordinación.

Fase IV. Crecimiento por coordinación

Para recuperar una etapa de crecimiento, la empresa debe renunciar a la tentación de volver a asumir un modelo de dirección centralizada y asumir uno nuevo de coordinación, pero liderado por ejecutivos de primer nivel.

En esta cuarta etapa, la organización ya ha alcanzado el tamaño suficiente para apostar por un talento experimentado que permita estructurarse en unidades descentralizadas responsables de su gestión diaria. Unidades que además respeten procedimientos de control de su actividad y finanzas.

En paralelo, la oficina central refuerza la identidad del conjunto de la empresa, controla las decisiones estratégicas unificando los intereses de todas las  unidades, y se dota de unidades técnicas como la de proceso de datos.

Esta fase deriva en una crisis de papeleo. El modelo resulta muy efectivo para impulsar el crecimiento con una buena gestión de recursos, pero entra en crisis por un exceso de demanda organizativa: demasiado grande, formal y complejo. 

Se detectan exceso de burocracia interna y diferencias entre las condiciones laborales de las unidades, lo que va derivando en una especie de reinos de Taifas en el que cada uno defiende sus intereses más que los de la organización. Para seguir creciendo, habrá que entrar en la quinta fase.

Fase V. Crecimiento por colaboración

Una nueva fase de crecimiento llega cuando la empresa implementa procesos de trabajo colaborativos, más ágiles y creativos, que acaban con la rigidez de la anterior etapa. Un proceso de cambio en el que es fundamental una comunicación más fluida y natural y un eficiente uso de las nuevas tecnologías de la información.

La nueva clave es la flexibilidad de unos trabajos en equipo que responden con rapidez a las demandas del mercado y las necesidades de la organización. Para alinear a los equipos en los objetivos comunes, se celebran encuentros y se intensifica la comunicación.

Esta fase deriva en una crisis de crecimiento. Este modelo, ya de gran empresa, genera agotamiento en unas plantillas exhaustas por una continua presión para mejorar la productividad. La organización tiene miedo de crecer más.

Fase VI. Crecimiento por alianzas

Años después de la formulación de esta teoría en 1972 sobre crecimiento empresarial, en la que es fácil verse reflejado, Greiner añade una nueva fase en 1994.

Para acabar con las limitaciones internas de la organización, el economista apuesta por una gestión de alianzas que contribuyan a la creación de nuevos productos y la ampliación de mercados.

Este modelo de colaboración entre empresas debe permitir crecer a la empresa con un menor coste interno. Debe ser menos exigente a la hora de asignar recursos humanos y medios de producción y por tanto, más barato.

Y la curva de Greiner se detiene aquí, al menos de momento. Pese a su avanzada edad (nació en 1933), nadie descarta que el veterano profesor sume crisis al periodo de crecimiento por alianzas, según ha apuntado, por un nuevo agotamiento físico y mental de los equipos.

De ser así, no hay duda de que el empresario daría con un nuevo modelo para seguir creciendo, pero de momento la prioridad es tomar decisiones para hacerlo este otoño de 2022.

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