—¿Cómo te ha ido en el juicio?

—El juez me ha dicho que dos años de cárcel o 10000 euros.

—Tú coge el dinero, no seas tonto.

Hace un tiempo vi que alguien hizo esta publicación en su cuenta de Linkedin:

«Si aparece la oportunidad, aprovéchala».

Ya acumula más de 300 likes. A su autora solo le faltó añadir a la frase «tú no seas tonto».

¿Cuál es tu consejo obvio preferido? Uno de mis favoritos es este: «Si vas a una entrevista de trabajo, no digas nada que te perjudique».

¿Por qué damos tantas recomendaciones, muchas de ellas no solicitadas por nuestros interlocutores y muchas de ellas tan poco valiosas?

En el ámbito de las relaciones personales tendemos a dar consejos de forma directa o indirecta, generalmente con intención de ayuda y apoyo a las personas a las que aconsejamos.

Aunque las recomendaciones ofrecidas no siempre son tan valiosas ni tan bien recibidas y aplicadas como cree o como le gustaría a la persona que aconseja.

En contextos laborales y de empresa, también está extendida la costumbre de ofrecer recomendaciones, sean o no solicitadas, por parte de todos los perfiles profesionales de las organizaciones: directivos, managers y empleados en general.

Pero en el ámbito profesional es importante mejorar la eficacia y pertinencia con que se administran estas recomendaciones, analizando su acogida, seguimiento y aplicación por parte de los profesionales asesorados y valorando la efectividad de los consejos ofrecidos en función de diversos factores, contextos y objetivos.

Llevo desde 1991 dando consejos, así que soy uno de los profesionales más indicados que pueden darte una decena de consejos para que evites dar (malos) consejos.

“Siempre es una necedad dar consejos, pero dar buenos consejos es absolutamente fatal”. Oscar Wilde

1. Dar consejos mejora más a quien los da que a quien los recibe

Dar «consejos motivacionales» repercute positivamente más sobre las personas que los ofrecen que sobre las que los reciben.

Esta es la conclusión de una investigación realizada en 2019 [1] con la participación de 1982 alumnos de instituto, en la que los estudiantes a quienes «pusieron a dar consejos» mejoraron sus notas.

Otro estudio publicado en 2018 [2] afirma que las personas pueden ofrecer sus consejos motivados por intenciones de ayuda, pero también pueden aconsejar “como parte de un juego de poder, como una forma de enfatizar diferencias jerárquicas, de sentirse más poderosas o mejor consigo mismas”.

Podríamos decir que dar consejos a otras personas puede generar efectos positivos sobre la reputación profesional de los que ejercen funciones de asesoría o consejo, aumentando la probabilidad de acceder a mejores oportunidades y relaciones.

También las personas que ofrecen recomendaciones ven mejorada su autoestima, dada la atención y valoración que reciben por parte de sus aconsejados.

No tiene nada de malo el hecho de que ofrecer consejos mejore la vida personal y profesional de las personas que los dan.

Pero como «profesionales del cambio» (directivos, managers, formadores, educadores, asesores…), la cuestión importante que nos atañe es valorar en qué medida la práctica tan extendida de aconsejar es efectiva y adecuada para la mejora de las personas que reciben las recomendaciones y cuándo esta tendencia a dar consejos en modo aspersor es sobre todo una pose, casi un tic, que nos hace parecer más profesionales.

En mi opinión, sobrestimamos nuestra capacidad de cambiar a las personas y, sobre todo, de cambiarlas mediante meros consejos o instrucciones directas.

Un profesional del cambio debe ser consciente de que aconsejar y ofrecer recomendaciones solo es una técnica más dentro del gran abanico de intervenciones que pueden ser aplicadas dentro de un proceso de cambio.

2. Un consejo pedido es un consejo más querido. Pero no tanto

Un consejo no solicitado es una crítica

Con carácter general, es mejor no intentar ofrecer respuestas a quien aún no se hizo de verdad las preguntas. Dicho de otra forma, cuanto menos se sepa lo que se busca o lo que se quiere, posiblemente menos se entenderá y valorará lo que se encuentre o le sea ofrecido.

También hay que tener en cuenta que el valor de los consejos y la motivación para aplicarlos dependen en parte de la autoridad o competencia del que los ofrece y del coste que ha supuesto recibirlos para el aconsejado.

Sobre el valor de los consejos, recuerdo la anécdota del médico que recomendó a un paciente abandonar el hábito de fumar y el de beber alcohol si quería superar sus graves problemas de salud, y tras su intervención le extendió la factura por sus servicios. El hombre ojeó el documento y le respondió muy tranquilo:

—Gracias, doctor, pero no voy a pagarle nada, puesto que no voy a seguir sus consejos.

Un consejo solicitado también puede ser una crítica

Incluso las recomendaciones ofrecidas a quien las ha solicitado podrían ejercer una función crítica para el aconsejado. Es inevitable que el receptor de un consejo siempre lo interprete de una forma diferente a como lo percibe el dador.

En todo caso, los consejos previamente solicitados tienden a ser, a priori, más efectivos y seguidos porque, por un lado, indican la existencia de una motivación previa y, por el otro, de una atribución de respeto, autoridad o confianza por parte del aconsejado hacia la persona que aconseja.

Por lo tanto, siempre que sea posible, antes de dar un consejo, es mejor esperar a que sea solicitado o propiciar de forma activa que se produzca esa demanda.

En todo caso, recuerda: si un consejo no solicitado es una crítica, un consejo solicitado también puede serlo.

¿Por qué a una persona le podría molestar un consejo que ella misma ha pedido?

Todas las recomendaciones, por bienintencionadas, profesionales y bien comunicadas que sean, incluyen de forma directa o indirecta propuestas de cambio ante las que puede producirse desacuerdo y resistencia, lógicas y esperables, por otra parte.

Por otro lado, cualquier opinión expresada sobre otra persona y sobre sus comportamientos incluye inevitablemente valoraciones sobre su estilo de vida y sobre sus valores y objetivos personales o profesionales, pasados, presentes y futuros.

Por todo ello, incluso los consejos solicitados pueden afectar negativamente al aconsejado y a su relación con el consejero, a pesar de la existencia de una motivación y una actitud iniciales aparentemente positivas hacia el cambio.

3. Las críticas son constructivas solo si las percibe así quien las recibe

¿Cómo diferenciarías las críticas «constructivas» de las que no lo son?

Podríamos decir que un consejo o una crítica se considerarían “constructivas” si, tras recibirlas, la persona “siente ganas” de cambiar o mejorar e, incluso, modifica su comportamiento para intentar conseguir esas mejoras.

Por otro lado, una mala crítica sería aquella que desanima o desmotiva el intento de cambio y que, por tanto, ejercería la función de “castigo”, eliminando o reduciendo la probabilidad de que se produzcan comportamientos de mejora.

Que un consejo sea «constructivo» no depende de la buena o mala intención del consejero, sino de sus efectos sobre el aconsejado.

El valor de un comportamiento reside en su FUNCIÓN, en sus consecuencias, no en los motivos o «intenciones» del que lo emite.

En todo caso, desde mi punto de vista, todos los consejos y todas las críticas son, por definición, «destructivas», porque pretenden destruir o eliminar comportamientos inefectivos para sustituirlos por otros más adecuados.

En el ámbito de las organizaciones, los consejos «constructivos» son los que ayudan a mejorar comportamientos para avanzar hacia la consecución de los objetivos y la solución de los problemas en el contexto de una cultura, un equipo y un entorno motivacional concretos.

En esta interacción permanente entre los comportamientos que incluyen consejos y los comportamientos que los reciben es importante que los miembros de cada equipo aprendan a dar recomendaciones de forma efectiva y sociable, pero también a solicitarlas y recibirlas con inteligencia y asertividad, para propiciar que sean “constructivos”.

Las críticas recibidas se acogen y aplican con más facilidad cuanta mayor sea su pertinencia y calidad, y la autoridad, reputación y cualificación del que las hace.

“Siempre estoy dispuesto a aprender, pero no siempre estoy dispuesto a que me enseñen”. Winston Churchill.

4. Un consejo con buena intención no lo hace bueno ni molón

Un consejo no solicitado es una crítica.

Un consejo no contrastado es un riesgo.

Un consejo sin recursos es una frustración.

Un consejo con buena intención no lo hace bueno ni molón.

Todos podemos dar consejos, y a veces será necesario y conveniente ofrecerlos. Pero siempre es mejor esperar a que nos los pidan; que los consejos estén contrastados; que el aconsejado tenga los recursos y habilidades para seguirlos; y que el asesor disponga de cualificación e información sobre el objetivo y ámbito de que se trate.

Todos podemos dar consejos, y a veces será necesario y conveniente ofrecerlos, también en el ámbito de las empresas. Pero es importante que sepamos que cuando actuamos como “consejeros” y ofrecemos opiniones, recomendaciones, instrucciones y órdenes (aunque sean en un formato amigable), también estamos aplicando procedimientos de dirección y de trabajo en equipo cuya efectividad debe ser evaluada.

En el ámbito de la psicología, dar consejos es una técnica más de cambio y motivación dentro del gran abanico de intervenciones aplicables en los procesos de mejora o de consecución de los objetivos marcados.

La cultura y valores de cada organización influyen en el carácter, acogida y efectividad que tienen las interacciones de consejo, opinión y crítica entre sus profesionales.

Si una empresa quiere crear una cultura de mejora permanente, basada en la crítica y el consejo efectivos entre sus profesionales, debe incluir y reconocer estas prácticas de feedback en su sistema motivacional y relacional.

Como ya sabes, en mi opinión, un consejo siempre es una crítica que tenderá a ser mal recibida. El reto está en que, más allá de su efecto emocional negativo, las críticas se conviertan en herramientas de aprendizaje y de comunicación en la organización.

Y para facilitar el aprovechamiento de consejos y críticas, la empresa debe fomentar valores de colaboración, apoyo, respeto, tolerancia al error y autocrítica.

Cualquier recomendación, sea o no solicitada, bien o mal interpretada, bien o mal comunicada, contiene siempre información valiosa sobre nuestro comportamiento profesional y personal, y nos ofrece la opinión y la visión de otras personas sobre nosotros mismos y nuestras relaciones.

Si te critican, cabréate pero apúntalo. Y luego comprueba qué puedes aprender y aplicar.

5. Hay consejos informativos y otros que son muy directivos

Todos los consejos buscan el cambio y la mejora de las personas aconsejadas, pero varían especialmente respecto a dos factores: especificidad, como aspecto referido a qué hacer para generar ese cambio; y directividad, referido al nivel de flexibilidad u obligación con el que debería seguirse el consejo.

Los consejos informativos o indicaciones son recomendaciones indirectas no específicas (no muestran qué hacer de forma concreta) y no directivas, no obligan a hacerlo, sino que ofrecen información y datos que sobre todo ayudan a tomar decisiones sobre posibles cambios.

Por ejemplo, si observamos que un compañero no es ducho en el manejo de una determinada herramienta importante para su trabajo actual, podríamos sugerirle, “solo por si está interesado”, alternativas de formación online sobre la materia.

Las instrucciones son consejos muy específicos pero no directivos ofrecidos a personas que han solicitado apoyo, de forma directa o indirecta, sobre qué hacer para conseguir un determinado cambio o mejora.

Si el compañero del ejemplo anterior ya ha verbalizado y mostrado interés por mejorar una competencia, además de ofrecerle información sobre recursos de aprendizaje, podríamos también darle consejos más concretos especificando el procedimiento que ha de seguir para conseguir esa mejora.

Las órdenes son consejos directivos que deben ser seguidos de forma obligatoria o con poco margen de decisión por parte del aconsejado. Estas órdenes pueden variar en su nivel de especificación o detalle.

Por ejemplo, cuando el manager sugiere a un miembro de su equipo que mejore una determinada competencia profesional, le está dando una orden en formato de consejo, que puede incluir o no información o instrucciones para llevarla a cabo de forma efectiva.

«Antes de decirle a alguien que está equivocado, hay que decirle en qué está en lo cierto». Blaise Pascal.

6. Si ya estás motivado para cambiar, seguirás consejos sin pestañear

Si tu motivación para un cambio concreto es alta, este se producirá probablemente sin necesidad de “consejos motivadores” o de ánimo del estilo “por intentarlo no pierdes nada”.

Pero los consejos instrumentales o técnicos sí pueden influir en adelantar el inicio de ese cambio y en efectuarlo de manera más efectiva y satisfactoria.

Si, por ejemplo, llevas mucho tiempo descontento en tu ocupación o en tu empresa actual, pero cuentas con la suficiente profesionalidad para encontrar oportunidades mejores, dispones de recursos para dedicar tiempo a buscarlas y tienes el apoyo de tus personas queridas, es muy probable que lleves a cabo una “reinvención profesional” próximamente, sin necesidad de consejos.

Pero si además cuentas con el asesoramiento especializado de un psicólogo del “desarrollo de la carrera”, esa reinvención tal vez se produzca antes y mejor.

En este caso, dada tu motivación, la probabilidad de que solicites, aceptes y sigas de forma sistemática las indicaciones del profesional será muy alta.

No descubrirás nada nuevo si te digo que el factor motivacional es el más influyente a la hora de pedir y de seguir consejos.

Dicho de otra forma, necesitar o querer el cambio es la variable disparadora del cambio, mientras que los consejos recibidos son variables moduladoras de la efectividad y de la rapidez del cambio.

7. Un consejo fundamentado será mejor aceptado

Una recomendación para dejar de fumar, en principio, será mejor recibida y se seguirá con mayor probabilidad si proviene de un profesional especializado en la intervención contra el tabaquismo que de un familiar que dejó el tabaco y nos relata su vivencia personal.

La información rigurosa sobre técnicas específicas para el cambio y sobre casos de éxito de personas con un perfil y en una situación similares al aconsejado, puede aumentar la probabilidad de aplicación de los consejos dados, pero no tiene por qué ser un factor necesario ni tampoco suficiente para que se produzca el seguimiento efectivo de la recomendación.

De hecho, la dificultad de eliminar el hábito de fumar, a pesar del conocimiento sobre sus terribles efectos, es un ejemplo de que la información y los consejos contrastados y rigurosos no serán suficientes en muchos casos para producir cambio.

8. A veces, los consejos no son necesarios ni suficientes ni adecuados

Si no eres capaz de reconocer los aciertos, valores y méritos de otros profesionales, estás lejos de ser un buen profesional.

Si no eres capaz de usar tu cualificación para hacer crecer a tus compañeros, tal vez no seas tan profesional como crees.

Los consejos, incluso cuando son valiosos y respetuosos, no siempre son necesarios ni suficientes para ayudar a mejorar y pueden tener efectos contraproducentes.

Incluso una recomendación que “cumpliera” con todos los criterios para ser ofrecida podría tener efectos negativos en la persona aconsejada, porque también hay que considerar factores idiosincráticos específicos como las expectativas, la autoestima, el momento profesional y personal, el estilo de asunción de las críticas y la forma de afrontamiento de los fracasos de cada miembro del equipo.

Sobre la dificultad para gestionar la frustración que supone una crítica, aunque sea valiosa, @jmolas decía esto en una conversación en Twitter:

“Alguna vez me han hecho críticas constructivas de un gran valor que me han dejado muy hecho polvo. Supongo que eso tiene que ver con que la ilusión y dedicación que puse desbordaron mis expectativas. Yo he visto a alguien tomarse como algo superpersonal y dramático una crítica muy constructiva, didáctica y suave en una clase de guion (que además, está para eso), así que creo que hay gente que simplemente no está preparada para recibir críticas”.

Tendemos a ofrecer consejos sin analizar de manera suficiente si estos serán bien recibidos y bien aplicados.

Y tendemos también a ofrecer nuestra opinión profesional con mucha frecuencia porque, de forma inconsciente o no, esta actitud es una forma de parecer más profesionales y de crearnos una reputación de personas generosas y con actitud de ayuda.

A veces sobrevaloramos la pertinencia de nuestras recomendaciones, porque solemos usar el criterio subjetivo de que a nosotros nos gustaría recibirlas.

9. A veces, para mejorar, hacen falta más apoyos y menos consejos

No cabe duda de que aconsejar es una conducta colaborativa importante y necesaria en los equipos de trabajo, pero en ocasiones los compañeros no están preparados para asumir críticas o seguir instrucciones, por muy razonables que sean, y necesitan más guía y apoyo específicos que recomendaciones.

Solo los que trabajan asesorando o supervisando a profesionales a los que se les exige el cumplimiento de objetivos ambiciosos, especialmente en los ámbitos de la venta y de atención al cliente, conocen la importancia de que estas personas cuenten con apoyos y margen suficientes, más allá de los consejos, para superar esos retos.

Y solo los que trabajan asesorando a profesionales estancados o en dificultades saben lo difícil que es conseguir los «éxitos», pequeños avances y oportunidades iniciales que permitan reinventarse o impulsarse cuando hace tiempo que no les va bien y no cuentan con las relaciones y los recursos suficientes.

«Si ves a un hambriento, no le des arroz, enséñale a cultivarlo». Confucio.

«Si ves a Confucio, dile que se vaya a la mierda». El hambriento.

Obviamente, ni Confucio dijo eso ni una persona en una situación tan extrema tendría ganas ni fuerza de interpelar a Confucio.

Pero aprovecho esta reflexión con humor para criticar que muchos que se autodenominan coaches, sea como directivos dentro de la empresa o como proveedores de servicios externos, que afirman que «solo hacen preguntas» y que «dan la caña en lugar del pez», ni siquiera saben dónde está el río ni si lleva agua.

Esta “metodología desapegada” de asesoramiento genera escepticismo y reduce la credibilidad de las propuestas de los mandos y managers que las hacen, porque muchas veces los profesionales no requieren ni valoran los consejos tanto como necesitan y aprecian el apoyo y la implicación directa de esos supervisores en sus objetivos, tareas y responsabilidades.

En ocasiones, la mejor forma de ayudar a pescar a un compañero no es darle consejos de pesca, que tal vez no sean fáciles de entender ni de aplicar, sino acompañarle para encontrar el mejor sitio en el río y para sostener la caña juntos hasta que pique el primer pez. Al menos.

El mejor liderazgo o la mejor actitud de colaboración es el ejemplo, la implicación y el apoyo directo.

“Más vale un consejo que diez avisos, pero más vale una ayuda que diez consejos”. Louis Bottach.

10. Las cuatro claves para dar un buen consejo

Si un consejo puede no seguirse, no se seguirá.

Corolario: Si se sigue un consejo, no funcionará.

(Ley Murphy-Yoriento del asesoramiento).

Desde mi punto de vista, si tengo que resumir, habría cuatro factores que influyen en la calidad y la eficacia de los consejos dados y recibidos.

1. ANÁLISIS. Los consejos que funcionan se basan en el conocimiento y la valoración previa de los objetivos, motivación, recursos y competencias del aconsejado, para obtener la adaptación y personalización de las recomendaciones.

2. VALIDEZ. Los consejos que generan cambio también lo son porque se basan en la validez, fiabilidad, pertinencia y actualidad de la información, datos y propuestas que incluyen.

3. CONCRECIÓN. Las recomendaciones eficaces detallan las conductas, medidas, cambios y reglas concretas que deberían ser aplicadas por parte de la persona aconsejada en contextos y momentos relevantes para avanzar hacia el objetivo que quiere alcanzar.

4. MÉTODOS. Los consejos efectivos también especifican los procedimientos, apoyos y recursos necesarios para ponerlos en práctica con más probabilidad de éxito por parte de la persona aconsejada.

Ofrecer recomendaciones sin las mínimas garantías de conseguir la aplicación de esas indicaciones y sin la suficiente probabilidad de alcanzar los objetivos si se siguen los consejos, es contraproducente para las dos partes, porque resta credibilidad y reputación profesional a la persona asesora y porque aumenta el escepticismo y la desconfianza de la persona asesorada hacia los expertos meros «expendedores de consejos».

Muchos profesionales no saben qué hacer con sus vidas, pero sí con la tuya.

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[1] Lauren Eskreis-Winkler, Katherine L. Milkman, Dena M. Gromet, Angela L. Duckworth. A large-scale field experiment shows giving advice improves academic outcomes for the advisor.

Proceedings of the National Academy of Sciences Jul 2019, 116 (30) 14808-14810; DOI: 10.1073/pnas.1908779116.

[2] Schaerer M, Tost LP, Huang L, Gino F, Larrick R. Advice Giving: A Subtle Pathway to Power. Personality and Social Psychology Bulletin. 2018;44(5):746-761. doi:10.1177/0146167217746341.

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