Cuando el actor Ben Affleck era un niño, le pidió a sus padres que le regalaran un perro. Los progenitores le concedieron el deseo con la condición de que realizara una tarea: pasear a un perro imaginario durante una semana.

El pequeño pudo cumplir con esa obligación durante cinco días, pero no consiguió sacar al perro los dos días que faltaban para superar la prueba, así que se quedó sin la mascota que tanto deseaba.

¿Es que no quería “realmente” un perrito como mascota?

Motivación no es lo que quieres, es lo que haces

Veamos cómo podríamos trasladar esta “metáfora de la mascota” al entorno laboral.

Si un profesional se muestra inicialmente muy interesado en realizar una o varias tareas, pero luego no las realiza satisfactoriamente, ¿implicaría este bajo desempeño una “baja motivación” y una “falta de implicación” con los objetivos de la organización?

Las personas no están siempre tan motivadas como creen, como sienten, como declaran, como esperan o como querrían, y no lo están siempre en unas ocasiones y contextos concretos como lo estuvieron en otros para realizar tareas similares.

La discrepancia frecuente entre la motivación declarada por la persona y la motivación real o efectiva que se deduce de sus acciones nos lleva a pensar que se trata de un concepto difícil de analizar y medir, que depende de un gran número de factores y circunstancias.

Dicho de otra forma, la motivación ni se tiene, ni se trae, ni se aplica, ni se elige, sino que es una consecuencia.

La motivación no se elige, se experimenta

¿Puedes decidir “no sentir motivación” en tu organización o en tu equipo?

Como resulta más fácil y conveniente responsabilizar a los empleados de su propia motivación que mejorar las condiciones motivacionales en la empresa, se ha generado una conceptualización perversa y errónea de la motivación como elección individidual.  

Incluso los profesionales más motivados e implicados, aquellos tan apasionados por su ocupación que “todos los detalles les importan”, están sometidos inevitablemente a ciclos de motivación y desmotivación en diferentes periodos, sean diarios, semanales, mensuales o anuales.

De hecho, se acepta con cierta normalidad que los profesionales con más talento busquen nuevos retos cada tres o cinco años.

Las empresas que ofrecen más diversidad en los proyectos y en los objetivos, mejores oportunidades de crecimiento profesional y personal y líneas de carrera más atractivas, tienen más posibilidades de retener y motivar su talento durante más tiempo.

La psicología científica (o análisis funcional del comportamiento) define la motivación como el resultado de la interacción de la historia, experiencias y competencias actuales de cada profesional, con los valores, contextos, relaciones, objetivos, tareas concretas e incentivos de cada empresa y de cada proyecto en un determinado momento o espacio de tiempo.

Tenemos que superar la tentación de culpabilizar al empleado o al compañero y enfocar el cambio en la reorganización de las condiciones que propician la motivación y previenen el desánimo.

Y por supuesto, cada profesional también puede y debe participar en la configuración de las mejores condiciones de trabajo, bien cuando su desempeño sea individual, bien cuando sea en equipo.

Los dos factores que más desmotivan

En la empresa, motivar no es dar ánimos, motivar es dar motivos.

Los empleadores, directivos y managers deben conocer los factores e interacciones que influyen en la motivación de los profesionales que supervisan, para propiciar sus buenas prácticas y prevenir su inactividad y su desánimo.

También los propios trabajadores de una organización han de ser conscientes de esos elementos motivadores, sean individuales o idiosincráticos, sean de equipo o de colaboración, para proponer a sus supervisores las medidas que favorezcan unas adecuadas condiciones motivacionales.

Para mejorar la efectividad y procurar el desarrollo profesional, la formación continua en las empresas debe incluir conocimientos, principios y técnicas disponibles por parte de la psicología, relativas a la motivación en el ámbito laboral, formación también necesaria para los profesionales autónomos, como pequeños emprendedores que deben “gestionar su propia motivación”.

Conozcamos los dos factores que “más desmotivan” para aprender a organizar las condiciones que “más motivan”.

Desinterés: el contenido del desempeño no motiva al profesional

Parte de las funciones o de las tareas no resultan interesantes a la persona que debe desarrollarlas, ya sea porque no ponen en juego sus mejores competencias, o porque implican objetivos poco estimulantes o poco retadores.

Tal vez esas mismas obligaciones sí generaron interés en el pasado para ese mismo profesional, pero no ya no lo hacen.

En el ámbito de la búsqueda de oportunidades profesionales, cuando un entorno geográfico no ofrece opciones laborales interesantes para determinados perfiles de talento, la búsqueda de empleo se ve desincentivada.

La sobrecualificación y la sobretitulación generan otro efecto perverso: profesionales que se ven obligados a aceptar empleos y desempeñar funciones que no les resultan interesantes.

Falta de incentivos: no merece la pena hacerlo

Los incentivos o motivadores que generan la actividad y el contexto profesionales no son suficientes o tienen poca influencia en el comportamiento de la persona.

No se trataría de un problema de incompetencia, es decir, el profesional dispone de las habilidades necesarias para desempeñar su trabajo y conseguir los incentivos disponibles. El problema es que esos incentivos no son funcionales: “Esforzarme o hacer bien mi trabajo no me aporta casi nada que no tenga ya”.

Un caso frecuente de desincentivación es la precariedad en salarios y condiciones laborales que ofrecen algunos sectores y puestos de trabajo.

Otra situación de desmotivación sistémica son las culturas de empresa que generan una competitividad negativa entre los trabajadores, que no solo minimizan el valor social de acudir al trabajo (incentivo), sino que además convierten las relaciones en castigos.

Qué nos hace cambiar, de verdad

Os voy a contar qué nos hace y nos ha hecho cambiar de verdad, también a ti.

En mis conferencias para empresas suelo compartir anécdotas, historias y técnicas de cambio inspiradas en mi labor como psicólogo especializado en el asesoramiento de carreras profesionales.

Y una cosa os puedo decir con seguridad: las personas que cambiaron, se hubieran propuesto o no el cambio, lo hicieron influidos por unos factores muy concretos y reconocibles, que yo llamo las “seis cosas que nos hacen cambiar”.

Por otro lado, las personas que no cambiaron, incluso las que se propusieron el cambio de forma decidida, no lo hicieron debido a esos mismos seis factores. Te dejo a continuación la lista por orden de importancia, desde los que generan más cambio a los que generan menos cambio.

1. El “castigo” como motivador del cambio

Las personas cambiamos cuando ya hemos sufrido “lo suficiente”, cuando «hasta aquí hemos llegado». Y ese sufrimiento como factor motivacional también incluye la anticipación, es decir, actuar para evitar problemas mayores incluso de los que tenemos.

El cambio instigado por las situaciones es el más frecuente y reconocible. Ir al odontólogo solo cuando el dolor ya es intolerable podría ser una metáfora representativa de la motivación de gran parte de nuestras decisiones personales y profesionales. Por ejemplo, no solemos abandonar un empleo, por muy insatisfactorio que nos resulte, hasta que nos despiden.

No te preocupes, porque la moraleja no es que tengas que sufrir para cambiar, aunque todo cambio inevitablemente conllevará esfuerzo.

Mi mensaje es que cuando empieces a sentir señales de incomodidad, desazón o insatisfacción, no esperes a que se conviertan en dolor, úsalas como combustible para empezar a buscar alternativas.

No aguantes hasta que la motivación te golpee, inicia el cambio cuando llame a tu puerta.

2. “Encontrarse” algo como motivador del cambio

En segundo lugar del ranking mundial de factores del cambio nos encontramos con un clásico: la suerte.

Gran parte de los cambios importantes que nos acontecen a nivel personal o profesional ocurren de forma inopinada, sin buscarlos, sin propiciarlos y no necesariamente mereciéndolo, no al menos más que otras personas u otros muchos profesionales.

Ese amigo con el que nos reencontramos tras un tiempo y que nos propone participar en un negocio, nos facilita un contacto para acceder a un empleo o nos presenta a nuestra media naranja.

Ese profesor cuya influencia nos encamina hacia decisiones, contenidos y recursos que cambian definitivamente nuestra trayectoria profesional, para bien.

Esa madre que jugaba con su hijo a descubrir nuevas palabras en el diccionario, mientras que en casa de sus amigos no había ningún libro. El hijo “se encontró” con una motivación por la lectura y el conocimiento que le llevó a estudiar, obtener becas y salir de su barrio marginal.

O ese directivo o compañero que se convierte en tu “mentor no oficial” en la empresa, en lugar de convertirse en el mentor de otro. Porque sí, porque le caíste bien, porque compartíais intereses o porque simplemente fuiste el becario en prácticas que llegó primero ese verano.

Me dirás que encontrarse algo depende de la suerte, pero también del esfuerzo o del mérito. Por ejemplo, del mérito de ser alguien que sabe tener muchos y buenos amigos, o de ser un estudiante abierto a sugerencias. Y tal vez tengas razón.

Pero por mi experiencia observando y trabajando con profesionales exitosos y con profesionales no tan satisfechos con sus carreras o sus ingresos, creo que tenemos que ser humildes para aceptar que ni los buenos ni los malos tienen lo que se merecen por ser buenos o por ser malos. Simplemente tienen lo que pueden conseguir. Y eso depende en gran parte del azar.

Si el cambio no te encuentra, haz por encontrarte con el cambio.

Y estamos de suerte, porque de eso van el resto de factores que nos hacen cambiar: de provocar el cambio.

3. Apoyos como motivadores del cambio

Uno de los motivadores clásicos del cambio es contar con apoyos que nos ayudan de forma sistemática, continua y hasta profesional.

Estarás pensando que el amigo, el profesor, la madre o el directivo mentor que mencioné como factores de “encontrarse el cambio” son apoyos. Y lo son, en sentido general.

Pero los apoyos como motivadores del cambio a los que me refiero en este tercer apartado son los apoyos que la persona busca y consigue de forma planificada para alcanzar sus objetivos, no se los encuentra, los integra en su vida.

No somos como las personas con las que más nos relacionamos, pero sí conseguimos lo que nos proponemos cuanto mejor nos relacionamos con las personas que pueden apoyarnos de forma más eficaz y motivadora.

Si quieres de verdad conseguir un cambio, ocúpate en encontrar a las personas que van a ayudarte a conseguirlo. Luego convéncelas, instrúyelas y motívalas para que lo hagan.

Cuando hagas una lista de proyectos, cambios o retos a superar, haz otra lista a su lado con las personas, compañeros, managers, parejas y amigos que te apoyarán de forma concreta.

Motivarte para el cambio depende de que a otras personas les motive tu cambio.

4. Intereses como motivadores del cambio

En el artículo «Supermotivación» hice esta pregunta: ¿dispones de muchas y variadas motivaciones o de pocos y seleccionados intereses?

Es tan obvio que duele decirlo: cuanto más nos interesa algo, y cuantos más intereses tenemos, más probable es que nuestra vida sea un cambio permanente. En un sentido positivo.

Los motivadores son como trampolines, que pueden impulsarnos con fuerza hacia la dirección que elijamos. Pero también como camas elásticas, que dificultan la inactividad y nos ayudan sin esfuerzo a dar pequeños saltos en muchas direcciones, para tomar perspectiva y conocer opciones.

Los profesionales con mayor diversidad y número de motivaciones e intereses tienen también más posibilidades de vivir y trabajar de forma activa y curiosa, de aprender, de relacionarse y de reinventarse profesionalmente con más facilidad y naturalidad.

Es cierto que no podemos decidir a corto plazo cuáles y cuántos son nuestros motivadores e intereses, pero sí podemos planificar la forma de vivir y de trabajar para potenciar los actuales y hacer surgir otros nuevos.

Si te interesa casi todo, casi todo será un motivador del cambio.

5. Competencias como motivadores del cambio

Cuantas más cosas sabes hacer, más cosas estás motivado a hacer. Cuanto más conocedor, especialista o dominador eres de un sector, una temática, una herramienta, un servicio o un idioma, más motivado te sentirás para aplicar cambios y mejoras utilizando esos saberes y esas competencias, tanto en tu vida personal o en tu negocio, como en los ajenos.

A su vez, cuantos más cambios efectivos produces, más logros “naturales”, más reconocimientos y más ingresos obtienes, dependiendo del valor de tus habilidades para un sector y un modelo de negocio concretos.

Y entre las competencias más valiosas y motivadoras del cambio hay que resaltar las competencias transversales o metacompetencias.

Por ejemplo, entre esas habilidades transversales se encuentran las de efectividad o productividad, que permiten diseñar y aplicar planes y técnicas para alcanzar los objetivos y conseguir los cambios de una forma más rápida y eficaz.

Una motivación gestionada de forma inteligente ayuda a discernir cuándo debemos utilizar una cama elástica y cuándo es el momento de usar un trampolín. O cuándo no hacer nada.

Polivalencia no es «saber de todo», polivalencia es la capacidad para la especialización, gracias a esas habilidades y conocimientos transversales. La polivalencia es el famoso «aprender a aprender», idea a la que todo el mundo se apunta pero que requiere esfuerzo y clarividencia.

Manejar herramientas Office a nivel avanzado, saber analizar datos o adquirir competencias muy especializadas sobre venta pueden impulsar la carrera en muchos perfiles de empresas, sectores y puestos. ¿Impulsar tu carrera puede ser motivador?

Conseguir un nivel de inglés C2, Proficiency o avanzado puede exigir mucho tiempo y recursos, pero te abre a un mundo global de oportunidades profesionales, relacionales y formativas. ¿Eso motiva más que tener un “nivel de inglés medio”? ¡Ya te digo!

¿Moraleja? Si quieres aumentar tu motivación, aumenta tus competencias.

6. Las organizaciones y los equipos como motivadores del cambio

Se me ha hecho tarde para contaros cosas sobre la enorme influencia que las organizaciones y los equipos tienen para motivar el cambio (o desmotivarlo), en función de la forma en que organizan su cultura de trabajo, definen sus valores, su estilo de comunicación y su organigrama; por las relaciones y normas de cooperación y competitividad que establecen entre sus empleados; por la organización de las condiciones laborales concretas; y por supuesto, en función del sistema de incentivos y de desarrollo de la carrera elegido.

Dejaré para más adelante estas reflexiones sobre organización y motivación del cambio.

De momento, os dejo esta metáfora que muestra que el orden de los factores sí puede afectar al resultado. Y que cambiar un solo elemento de la ecuación puede generar motivación para el cambio.

—Padre, ¿puedo fumar mientras estoy orando?

—Eso sería un sacrilegio a los ojos de Dios, hijo mío.

—Padre, ¿y puedo orar mientras fumo?

—Por supuesto, ¡eso sería honrar al Altísimo!