La pandemia ha supuesto en sus inicios (y en su transcurso) desafíos únicos para las organizaciones y sus líderes. Es clave tomar conciencia de ellos y adoptar medidas valientes. El trabajo híbrido, ese que a veces ocurre desde la oficina y otras desde casa (o desde cualquier parte del mundo), se está convirtiendo en la nueva norma. Sus ventajas son muchas pero también lleva aparejados riesgos y retos. Entre ellos, es necesario plantearse, de manera prioritaria, su impacto en el liderazgo: el cambio cultural que requiere un liderazgo híbrido.

Los líderes han tenido que adaptarse con rapidez a los distintos escenarios que iba planteando el COVID-19 pero los empleados consideran que podrían haberlo hecho mejor. El 69 por ciento de los líderes “cree” que sus organizaciones han gestionado bien la transición al trabajo remoto e híbrido. Sin embargo, solo el 49 por ciento de los empleados está de acuerdo. Así lo recoge un informe del Instituto de Investigación Capgemini: “Relearning leadership: creating the hybrid workplace leader“.

En el nuevo escenario laboral el agotamiento digital es una amenaza real e insostenible y los equipos se han vuelto más aislados. Los empleados quieren ahora una mayor flexibilidad y esperan que las empresas les brinden opciones. En este contexto, los líderes con equipos híbridos deben mejorar sus habilidades y desarrollar otras nuevas.

En palabras de Satya Nadella, CEO de Microsoft: “Durante el año pasado ningún área ha experimentado una transformación más rápida que la forma en que trabajamos. Las expectativas de los empleados están cambiando y tendremos que definir la productividad de manera mucho más amplia, incluida la colaboración, el aprendizaje y el bienestar, para impulsar el avance profesional de cada trabajador. Todo esto debe hacerse con flexibilidad en cuanto a cuándo, dónde y cómo trabaja la gente».

Un clima de confianza y compromiso

¿Y qué tal empezar por el pilar de la confianza? Es fundamental porque cuando se deposita confianza en los trabajadores estos se alinean con el propósito del equipo, trabajan por el objetivo común y se preparan para hacer mejor su trabajo y alcanzar la meta. Y ocurre porque la confianza es el mejor abono del compromiso, que debe ser recíproco entre empresa y colaboradores.

Una cultura de la confianza empodera a los empleados. Contribuye a crear equipos más fuertes, con una cultura de trabajo positiva, lo que se traduce en mejores resultados siempre, en especial en un modelo de trabajo hibrido. La salud de las personas, la preocupación por su bienestar físico y mental también ha pasado a primer término en los últimos tiempos.

La empatía y la seguridad psicológica en entornos de trabajo híbridos

Quizá se pueda pensar que en los equipos híbridos hay menos oportunidades de conexión y conflicto y resulta más fácil evitar problemas. Pero eso va a depender de la seguridad psicológica. Aborda el concepto Amy C. Edmondson, profesora de Liderazgo y gestión en la Escuela de Negocios de Harvard y autora, entre otros, de The Fearless organization: creating psychological safety in the workplace for learning, innovation, and growth y Building the future: big teaming for audacious innovation.

La seguridad psicológica es la creencia compartida por los miembros de un equipo de que este les ofrece seguridad a nivel interpersonal para poder asumir riesgos. Es tener la confianza de que el equipo no va a avergonzarte, despreciarte o castigarte por decir en alto lo que piensas -explica Amy.

Si pensamos cómo ha afectado el COVID-19 a la seguridad psicológica de los equipos , es evidente que resulta más difícil “decir algo con una pantalla de por medio, al igual que lo es leer el lenguaje corporal, por ejemplo.

Y esto es lo que debe conseguir el nuevo liderazgo en un modelo laboral híbrido: un clima de trabajo en el que impere la confianza interpersonal y el respeto mutuo, en el que sus integrantes estén cómodos siendo como son. Tiene mucho que ver con la empatía y una conexión real.

Un plan claro y mentalidad de crecimiento

La Dra. Carol Dweck  -profesora de psicología en la Universidad de Stanford-, explica en su libro Mindset: la nueva psicología del éxito que debemos tener una mentalidad de crecimiento. Hay que pensar que la inteligencia y el talento pueden desarrollarse con esfuerzo y persistencia. En las organizaciones debe haber un deseo de aprender y aceptar retos, así como de crear hábitos orientados al éxito.

El momento actual lo requiere: es necesario un plan para capacitar a las personas para una flexibilidad extrema. Las decisiones que tomen los líderes hoy impactarán en su organización en los años venideros: desde cómo moldean la cultura o cómo atraen y fidelizan el talento, hasta cómo responden a los cambios del entorno y se relacionan con la innovación. Toda organización necesitar un plan que ponga a las personas en el centro y abarque políticas, espacio físico y tecnologías.

El cambio cultural, en la base

Pero, como cualquier planta, la cultura del crecimiento no puede materializare en un bonito jardín si el terreno es inhóspito (en este caso, si está lleno de individualidades y egoísmo). Es precisa una transformación cultural hacia ese crecimiento, que promueva el aprendizaje y una adecuada gestión de los errores. Esa cultura será “la raíz” que dé sostenibilidad y durabilidad a la mentalidad de crecimiento.

Las organizaciones como sistemas inteligentes

Cuando la complejidad nos abruma -como en los tiempos que corren-, el pensamiento sistémico se hace más necesario que nunca. Permite ver a las personas no como seres que se limitan a reaccionar con impotencia, sino como creadores del futuro.

Ya en 1990, Peter Senge, director del centro para el Aprendizaje organizacional del Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT), escribió el libro The fifth discipline (La quinta disciplina) en el que desarrolla la noción de organización como un sistema.,

El pensamiento sistémico hace posible «organizaciones inteligentes», que aprenden. Ese aprendizaje se entiende como la expansión de la aptitud para conseguir los resultados deseados. Las organizaciones inteligentes requieren que en todos los niveles haya personas dispuestas a practicar esa forma de aprendizaje. El pensamiento sistémico es una disciplina para ver totalidades de manera dinámica: interrelaciones y patrones de cambio más allá de fotos fijas.

Un cambio de chip de la alta dirección

Por todo lo anterior, prepararse para el futuro híbrido demanda cambios de mentalidad y habilidades, transformaciones en procesos y políticas, agilidad y flexibilidad en los modelos, revisar los KPI, etc.

Recursos humanos tiene un papel crucial. También la alta dirección, que deberá coger las riendas y guiar a la organización hacia formas de trabajo híbridas y estables. Y es necesario poner especial atención en  la transición hacia un liderazgo híbrido, centrado en las personas.

La modificación de las actitudes, creencias y conductas de los altos directivos es la chispa que enciende el proceso del cambio cultural.

Hacia empresas conscientes

Los pilares de una organización con cultura tóxica son la culpa, el egoísmo, la arrogancia, las emociones y conductas inconscientes, una comunicación manipuladora, negociación narcisista, coordinación negligente e incompetencia emocional.

Todo ello debe ser sustituido por la integridad, la humildad, las emociones y conductas conscientes, una comunicación auténtica, la negociación constructiva, coordinación impecable y competencia emocional.

Para promover dichos cambios, las organizaciones necesitan una sólida base cultural, ser “organizaciones conscientes”, somo dice Fredy Kofman, autor de la trilogía Metamanagement, La empresa consciente y La revolución del sentido.

La buena nueva es que un cambio cultural inevitablemente lleva a un cambio organizacional. Si el liderazgo logra modificar las creencias de las personas acerca de “la manera en que se hacen las cosas en una organización”, las cosas sin duda se harán de otro modo.

La urgencia de nuevos atributos clave en el lugar de trabajo

En definitiva, en los próximos años las organizaciones deberán modificar radicalmente sus procesos y sistemas para adaptarse al trabajo híbrido y centrarse en desarrollar atributos clave en el lugar de trabajo.

Para ello hace falta un líder centrado en las personas que, además de cultivar la confianza, sea capaz de preparar la tierra (su organización) para sembrar las semillas de la humildad y la autenticidad, la empatía, la inteligencia emocional y la curiosidad.

Por último, deben crear un sentido de urgencia para que las organizaciones empiecen ya, hoy mismo, a prepararse para el trabajo del futuro. Como decía Martin Luther King: “Siempre es un buen momento para hacer lo correcto”.

Imagen: Charo Hernández