La cultura corporativa no es lo que se dice, es lo que se hace

«El cambio es la única constante»: esta frase del filósofo griego Heráclito es atemporal. Tenía sentido en su época y lo sigue teniendo en la actualidad. La única diferencia es que a día de hoy ese cambio al que hace referencia se acelera cada vez más. También la cultura corporativa debe actualizarse.

Y es que el mundo, tal y como lo conocemos hoy, será muy diferente en solo una década. Es tan difícil de imaginar, como cuando ahora tratamos de recordar cómo era nuestra vida antes de WhatsApp, buscábamos una cabina de teléfono para avisar de que habíamos llegado a destino o encendíamos los mecheros en un concierto.

Transformación a secas

Se trata de un cambio que afecta a todos y frente al que las empresas ni mucho menos son inmunes. Con el objetivo de seguir en pie -y algunas de convertirse en un referente- las compañías se encomiendan al ya manido termino de transformación digital.  

Y cuando hablamos de transformación digital no nos referimos “solo” a digitalizar. Se trata de algo más complejo. Consiste en estar enfocados en el cliente, establecer nuevas formas de trabajar más flexibles basadas en la entrega de valor, utilizar la tecnología como habilitadora para optimizar procesos, desarrollar la capacidad analítica y apostar por el talento y la innovación. ¡Ah!, y de avanzar en todos estos aspectos a la vez. Por eso algunas compañías ya no hablan de transformación digital sino simplemente de transformación.

Para que la transformación tenga éxito, es crucial asegurar un cambio de cultura, de la mentalidad de cada una de las personas que componen la organización. De lo contrario, será inestable.

Y para que esto ocurra se hace indispensable el apoyo de los líderes. Son pieza fundamental para que toda la empresa se involucre con la transformación. Los tiempos actuales exigen directivos que empujen hacia organizaciones más ágiles, que rompan silos, que se apoyen en la tecnología como un medio sine qua non y que apuesten por equipos multidisciplinares alineados en torno a objetivos comunes y autónomos de verdad, en busca de soluciones creativas.

Deben tener el convencimiento de que hay que cambiar, el empuje para acometerlo y saber comunicarlo de forma que la gente lo entienda y lo interiorice como la verdadera necesidad que es. Y, en la medida de lo posible, el orden debe ser éste porque así el planteamiento gana en fuerza y legitimidad.

Cuando no ocurre así, puede que el discurso oficial de los líderes sobre su cultura corporativa no se corresponda con lo que hacen y se quede en palabras huecas, que los empleados rechazan.

La ejecución de la cultura corporativa en datos

Según datos de un informe de PeopleMatters “las empresas suspenden a  la hora de ejecutar su cultura corporativa”:

• El 71 por ciento de los directivos no se sienten cómodos con las nuevas formas de liderazgo y prefieren un estilo más tradicional. 

• El 65 por ciento aún se resiste a delegar (una de las máximas para tener organizaciones más horizontales y, por tanto, más ágiles) y cree que debe controlar toda la actividad.

• El 44 por ciento de los directivos saben que compartir conocimientos y trabajar en red es positivo para el negocio, pero solo el 12 por ciento fomenta esta conducta.

• El 35 por ciento ni siquiera considera que estos cambios sean necesarios o beneficiosos. 

• Un estudio publicado por MIT Sloan en 2020 recoge que solo un 12 por ciento de las compañías considera que sus directivos tienen la mentalidad adecuada para liderar en estos tiempos.

El riesgo para las empresas de esta disonancia entre lo que se dice y lo que se hace es que puede generar desorientación, escepticismo o desconfianza respecto a la capacidad o a las verdaderas intenciones de sus líderes y afectar negativamente a su credibilidad.

¿Qué se espera de los lideres respecto a la cultura corporativa?

• Liderazgo ejemplar en las nuevas formas de trabajar. Deben tener la capacidad de marcar la dirección y empoderar a los equipos hacia el objetivo, no se trata de dirigir de forma individual o dar meras órdenes.

• Compartición de recursos y responsabilidades. Trabajar en red significa mucho más que usar herramientas colaborativas de comunicación o planificación. También implica la corresponsabilidad entre áreas y equipos. Debe existir la colaboración entre todos los departamentos: ventas, marketing, TI, soporte, operaciones, etc.

• Familiaridad con el riesgo y apuesta por la innovación. Los equipos necesitan sentirse capacitados para intentar algo nuevo. Es importante crear una cultura en la que no se penalice el error y en la que los equipos no necesiten luchar contra complejos procesos de aprobación para hacer las cosas de otra manera.

• Comprensión del entorno digital e implantación de modelos de trabajo más colaborativos. La tecnología permite aumentar el rendimiento, la eficiencia, la agilidad y mejorar la toma de decisiones, pero también exige cuestionar las costumbres y formas de trabajar. 

Agentes del cambio

Se ha escrito mucho de la pereza o el miedo a salir de la zona de confort, de ahí que la mayoría se sienta incómoda con los cambios, se necesita ver los beneficios y apoyo para prepararse. Y es ahí donde se hace necesaria la figura de los promotores o impulsores dentro de las compañías que acompañen en ese cambio.

Una labor clave

Su labor es tan importante como difícil. Uno de los objetivos principales no es convencer a los líderes de que tienen que cambiar, sino conseguir que ellos mismos quieran hacerlo. Esto no se logra simplemente contándoles las virtudes de esta nueva cultura, sino haciéndolos conscientes de los problemas que hay que acometer y guiándolos en su reflexión. Es decir, se trata de hacerles tropezar con la realidad. Para ello es vital que entre estas figuras y los líderes se genere un entorno de confianza mutua. Es importante entender sus necesidades y problemas, partir de un diagnóstico y no asumir que las mismas soluciones empaquetadas sirven para todos.

Tras provocar el deseo de cambio, el paso siguiente es acompañarlos en el proceso. Y esto es importante entenderlo: el cambio no es una acción puntual sino un camino para siempre. No habrá ningún momento en el que la compañía esté definitivamente transformada. No es algo binario. Liderar la transformación requiere persistencia y embarcarse en un proceso de mejora continua para siempre. Construir a partir de lo que tenemos, no tratar de imponer y saber celebrar cada avance.

El éxito de la transformación es, sobre todo, asegurar un cambio cultural. Y la cultura de una empresa, como hemos visto, no es lo que la empresa dice, sino lo que hace.

Imagen: Berliner Gazette