Medir lo que importa: debilidades de MBO y fortalezas de OKR

Javier Rosado López    22 noviembre, 2021
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La gestión por objetivos y resultados clave, que es la traducción al español de OKR (“Objectives and Key Results”), suena cada vez con mayor fuerza. Son muchas las empresas que poco a poco van subiéndose (o intentando subirse) a este carro. Pero antes de lanzarse a implantar esta metodología es importante saber que no es algo tan novedoso, los OKR se inspiran en la tradicional gestión de objetivos. 

Entender de dónde viene una organización, identificar sus puntos de mejora y conocer lo que OKR puede ofrecer es el mejor camino para después decidir si aventurarse a utilizarlos, quedarse solo con aquello que sea de utilidad o descartar este sistema.

Breve historia de la gestión por objetivos

Está demostrado que la gestión por objetivos funciona. Se basa en el concepto fundamental de que «si no se sabe adónde se va es imposible llegar allí». Ahora bien, la gestión por objetivos, al igual que las empresas, ha ido evolucionando con el tiempo.

El siglo XX comenzó con las teorías de la gestión científica de Taylor y Ford, aplicadas fundamentalmente a las primeras factorías con producción en cadena. Se basaban en minimizar los errores para realizar las tareas de la manera más barata y eficiente. Las metas eran cien por cien descendentes y punitivas.

En la década de 1950, Peter Drucker introdujo la Gestión por Objetivos (MBO por sus siglas en inglés). El enfoque de Drucker se basaba en una gestión motivada igualmente por los resultados, pero más humana. En sus estudios afirmaba que una corporación debía “basarse en la confianza y el respeto por los trabajadores, no ser una simple máquina de generar beneficios”. 

La idea básica de la MBO es alinear la actividad de todas las unidades de una empresa con objetivos definidos. Los empleados son libres de elegir el camino para lograr esos objetivos y su rendimiento se mide por los resultados. Los objetivos se conectan en cascada de arriba a abajo. Esto significa que se establecen primero los de la empresa y después se declinan paso a paso para los niveles inferiores hasta la unidad más pequeña de la compañía, los empleados. Parece un sistema simple, justo, eficiente y presumiblemente brinda a las personas la oportunidad de motivarse por sí mismas al establecer sus propios objetivos.

A día de hoy, con algunos refinamientos, se sigue practicando predominantemente en grandes corporaciones. No obstante, cada día son más las voces que la ven como una técnica algo anticuada, que no se adapta bien a los rápidos cambios y la incertidumbre de la era en la que vivimos.

Así, en un mundo cada vez más complejo, empresas de todos los tamaños y sectores se están poco a poco alejando del concepto tradicional de la MBO e implementando Objetivos y Resultados Clave (OKR). 

El concepto de OKR fue introducido por Andy Grove, ex CEO de Intel, a principios de la década de 1980 a partir de la MBO. De hecho, inicialmente Grove lo denominó iMBO (Intel Management by Objectives). Luego John Doerr lo llevó a Google, donde fue adoptado y se extendió a toda la organización para posteriormente popularizarse fuera de los límites de la empresa.

Debilidades de la MBO

Desde mi punto de vista los aspectos negativos de la MBO se deben principalmente a la aplicación más o menos irreflexiva y mecánica de la técnica a lo largo del tiempo, que ha hecho que actualmente deje de ser lo útil que fue en su día.

Estos son algunos de los aspectos que, en base a mi experiencia y bibliografía consultada, no terminan de funcionar: 

  • Los mayores desafíos de cara a ejecutar la estrategia de una empresa tienen que ver con la coordinación entre unidades y su falta de alineación. Las empresas que gestionan con MBO favorecen el trabajo en silos. Tienen procesos efectivos para bajar en cascada los objetivos en la organización pero, en cambio, carecen de ellos para gestionar los compromisos de rendimiento horizontal.
  • El establecimiento de los objetivos y la evaluación de desempeño se realizan en momentos muy puntuales de tiempo, lo cual no permite una interacción adecuada entre los diferentes niveles de la organización y unidades complementarias y dificulta el trabajo en equipo.
  • Al establecer una sola vez al año los objetivos se corre el riesgo de que estos se queden desfasados y se pierda el enfoque correcto. 
  • Establecen «qué» se quiere conseguir sin entrar en el «cómo». Cuando una sola medida se convierte en el objetivo puede dejar de ser una buena medida. La mente humana siempre busca ganar, independientemente de cómo se juegue, y esto nos puede llevar en ocasiones a una conducta inadecuada.
  • La MBO asigna a los empleados objetivos personales. Con frecuencia, los empleados con descripciones de trabajo estáticas deben rascarse la cabeza y llegar a un número preciso de objetivos. Cuando los únicos objetivos razonables que los empleados pueden encontrar son reformular las tareas que deben hacer en cualquier caso, el ejercicio se convierte en un ritual que solo contribuye a aumentar la burocracia.
  • Tiene un importante componente de subjetividad en cada experiencia de establecimiento de objetivos y evaluación. Inevitablemente se valora a los subordinados respecto a cómo trabajan con los superiores y ayudan a estos a cumplir las metas. Es común que no se promueva a más personas por razones personales que por insuficiencia técnica.
  • La MBO trabaja fuertemente con motivación e incentivos extrínsecos vinculados a un resultado. Esto fomenta una actitud conservadora y que se eviten riesgos para asegurarse a final de año ese bono o incentivo. 
  • Suelen ser confidenciales, por lo que dificultan la colaboración entre áreas y conocer de qué forma el trabajo de cada uno contribuye a la estrategia de la empresa.

Fortalezas de los OKR

Los OKR traen consigo una nueva filosofía que, de alguna forma, transforma las debilidades de la tradicional gestión por objetivos en fortalezas:

  • En lugar de objetivos en cascada para toda la organización que llegan granularmente a los empleados, la alta gerencia define principalmente solo las guías estratégicas. Esta información llega a los equipos y ellos son los responsables de elaborar aproximadamente el 60 por ciento de los OKR complementarios. Los OKR, por tanto, no son en cascada sino alineados a través de todas las capas de la organización, lo que favorece la colaboración multifuncional y empoderan al empleado
  • No es suficiente con los «qué», los «cómo» son igual de importantes.
  • Trabajar con los OKR requiere grandes dosis de comunicación y discusión constante de los objetivos. Como resultado, los empleados coordinan su trabajo más estrechamente, aprovechan sinergias, evitan la duplicación de esfuerzos y, en definitiva, se promueve la mentalidad de equipo.
  • Son públicos y transparentes, disponibles para toda la empresa, lo cual sirve para estimular una cooperación eficiente. 
  • El enfoque basado en datos no deja espacio para la ambigüedad al medir el éxito o el fracaso. Aunque el verdadero éxito, como veremos en el siguiente punto, es el aprendizaje que lleva consigo.
  • Están desvinculados de bonos o castigos financieros, lo que promueve que los empleados sean más ambiciosos y estén abiertos a la experimentación. Fomenta una cultura del error y una nueva comprensión del éxito. Las metas que no se han alcanzado no deben verse como fracasos, sino como parte del proceso de aprendizaje. De esta manera se promueve el crecimiento de los equipos y la organización. 
  • Son más efectivos a la hora de responder a los cambios. Hay una retroalimentación continua y están sujetos a revisión trimestral, lo que favorece un enfoque ágil para la resolución de problemas y frente a las circunstancias.

¿OKR o MBO?

Ambos enfoques no solo difieren técnicamente. En parte también representan distintas filosofías corporativas. La MBO, una filosofía de gestión clásica de planificación y control. Los OKR, en cambio, promueven principalmente la flexibilidad, la creatividad y la colaboración.

Implantar OKR no es definir una lista de objetivos y revisarla un par de veces. Es crear todo un sistema que movilice a las diferentes áreas de la organización todas a una en la dirección necesaria en cada momento. Requiere un esfuerzo continuo.

Si una organización se identifica con esta filosofía lo más sensato es ir introduciendo los cambios de manera gradual a partir de sus debilidades actuales y con mucho sentido común. Debe hacerse las preguntas correctas para no aplicarlo de forma mecánica sino adaptarlo inteligentemente a sus necesidades.

Por último, es preciso tener claro que los OKR no son la solución a todos los problemas. Ningún sistema de gestión por sí solo lo es. Pero lo que sí es seguro es que trabajar con ellos va a proporcionar un aprendizaje continuo muy valioso sobre qué hace que una organización se mueva.

Imagen: Jernej Furman

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