¿Qué es el ‘quinto dominio’ y cuál es su importancia estratégica?

Estevenson Solano    26 octubre, 2022

En los últimos años, los conflictos y la estabilidad del ciberespacio se han convertido en una preocupación cada vez mayor para muchos países y organizaciones que consideran el ciberespacio como un dominio estratégico, por lo que han fortalecido sus capacidades de ciberdefensa, ciberinteligencia y ofensa.

El Instituto Nacional de Estándares y Tecnología (NIST, siglas en inglés) define que el ciberespacio es un dominio global dentro del entorno de la información que consiste en la red interdependiente de infraestructuras de sistemas de información.

El término “ciberespacio” se debe al escritor estadounidense William Gibson, quien lo utilizó en 1984 en su novela ‘Neuromante’

Esto incluye internet, redes de telecomunicaciones, sistemas informáticos y procesadores y controladores integrados en industrias críticas. Se caracteriza por ser un complejo entorno resultante de la interacción de personas, software y servicios por medio de dispositivos tecnológicos y redes conectadas a él, que no existe en ninguna forma física.

El ciberespacio, el quinto dominio

El ciberespacio se ha ganado el apelativo de «quinto dominio», de igual importancia estratégica que la tierra, el mar, el aire y el espacio. Esto ha intensificado la competencia internacional en este campo con las grandes potencias compitiendo por dominar el ciberespacio.

¿Preocupado por cómo priorizar tantas actividades de seguridad en medio de un panorama tan cambiante? ¿Estamos aunando esfuerzos para repensar la ciberseguridad? ¿Cuál es el impacto del ciberespacio en el crecimiento económico y el desarrollo? ¿Comprendemos con precisión la connotación, las características y la esencia del ciberespacio?

La naturaleza dinámica del ciberespacio puede introducir desafíos en la toma de decisiones. Los líderes se enfrentan rutinariamente a decisiones difíciles en la gestión del riesgo cibernético, ya que la exposición al riesgo cibernético puede amenazar la reputación, la confianza del cliente y el posicionamiento competitivo, y posiblemente resultar en multas y demandas.

Entendiendo la dinámica de los incidentes de seguridad con Ransomware

Nuevos desafíos de Ciberseguridad

En este contexto, los líderes deben hacer frente simultáneamente a las cambiantes prioridades organizativas, los cambios en los presupuestos, las tecnologías y los recuentos de empleados, así como la evolución de las tácticas adversarias y los eventos de seguridad emergentes, entre otras cosas.

El ciberespacio se ha enfrentado a muchos desafíos de seguridad como el rastreo de identidades, el robo de identidad, el terrorismo, espionaje y  guerra. El continuo crecimiento exponencial de los ciberataques presiona más a los responsables de la toma de decisiones ejecutiva para que se mantengan a la vanguardia.

El ciberespacio conecta todo y a todos con aplicaciones, datos, compras, servicios y comunicaciones… Asegurarlo es esencial para proteger a las organizaciones, el entorno y la sociedad.

Reaccionar después del hecho puede ser muy costoso y aumentar las necesidades de evaluación y sanción regulatoria ex post. vemos y entendemos que el riesgo cibernético es de naturaleza dinámica, y debemos actuar en consecuencia.

Los desarrollos y cambios recientes en el ciberespacio, como el aumento de las amenazas cibernéticas, el cambio al trabajo híbrido y la capacidad de llevar su propio dispositivo al entorno de trabajo, han aumentado las discusiones sobre la necesidad de mejorar la postura general de ciberseguridad en todas las organizaciones.

Retos para la gestión de las cibercrisis

La confianza cero o zero trust ha surgido como una solución potencial y un desafío que crea confusión en los círculos de ciberseguridad sobre su eficacia. ¿Qué políticas, prácticas y asociaciones se necesitan para prevenir una pandemia cibernética? ¿Están nuestras organizaciones preparadas para enfrentar una confrontación en el ciberespacio?

También revela dónde se encuentran los mayores retos para la gestión de las cibercrisis, estas inducidas al ciberespacio tienen características que las hacen difíciles de afrontar, como por ejemplo el hecho de que pueden ser inducidas a distancia y de forma instantánea en múltiples lugares.

A medida que los peligros se transforman, también deben cambiar nuestras respuestas; las amenazas digitales exigen vigilancia, determinación y determinación para reaccionar con precisión ante un riesgo en constante crecimiento.

Además, las crisis cibernéticas no siempre son fácilmente rastreables, y a veces es difícil ver que la causa de una crisis concreta en el mundo offline es un acto en el ciberespacio. Por último, la naturaleza sin fronteras del ciberespacio conduce a una potencial propagación geográfica a gran escala de las cibercrisis y ciberesiliencia.

La complejidad del sistema de seguridad, creada por tecnologías dispares y la falta de experiencia interna, puede amplificar estos costes. Pero las organizaciones con una estrategia integral de Ciberseguridad, gobernada por las mejores prácticas y automatizada utilizando análisis avanzados, Inteligencia Artificial (IA) y aprendizaje automático, pueden luchar contra las ciberamenazas de manera más efectiva y reducir el ciclo de vida y el impacto de las infracciones cuando se producen.

¿Dónde sitúas a tu empresa en el camino hacia la ciberseguridad?

Una superficie de riesgo en expansión

De hecho, la superficie de riesgo todavía se está expandiendo, con miles de nuevas vulnerabilidades que se informan en aplicaciones y dispositivos antiguos y nuevos. Y las oportunidades de error humano, específicamente por parte de empleados o contratistas negligentes que causan una violación de datos sin querer, siguen aumentando.

Aunque los profesionales de la Ciberseguridad trabajan duro para cerrar las brechas de seguridad, los atacantes siempre están buscando nuevas formas de evadir las medidas de defensa y explotar las debilidades emergentes.

La digitalización ha llevado a una mayor exposición de nuestros activos tecnológicos en el ciberespacio, lo que exige una cosmovisión de riesgos, resiliencia y confianza.

Las últimas amenazas de ciberseguridad están dando un nuevo giro a las amenazas «conocidas», aprovechando los entornos de trabajo desde casa, las herramientas de acceso remoto y los nuevos servicios en la nube.

Las organizaciones de hoy están conectadas como nunca antes. Sus sistemas, usuarios y datos viven y operan en diferentes entornos. La seguridad basada en perímetros ya no es adecuada, pero la implementación de controles de seguridad dentro de cada entorno crea complejidad.

El resultado en ambos casos es una protección degradada para sus activos más importantes. Una estrategia focalizada en la confianza cero al ciberespacio y el entorno asume el compromiso y establece controles para validar cada usuario, dispositivo y conexión en el negocio para la autenticidad y el propósito.

Para ejecutar con éxito una estrategia de confianza cero, las organizaciones necesitan una forma de combinar la información de seguridad para generar el contexto (seguridad del dispositivo, ubicación, etc.) que informa y aplica los controles de validación.

El ciberespacio está ampliándose cada vez más y requiere una mayor coordinación entre todos . Necesita el desarrollo de normas para proporcionar un entorno estable y seguro.

Una organización cibernéticamente resiliente ante disrupciones desde el ciberespacio es aquella es una que puede identificar, prevenir, detectar, contener y recuperarse de una miríada de amenazas graves contra datos, aplicaciones e infraestructura de tecnología de la información (IT) y operaciones tecnológicas (OT).

Recordemos que una estrategia de defensa en profundidad nos ayuda dirigir un enfoque de ciberseguridad que utiliza múltiples capas de seguridad para una protección holística.

El impacto de los ataques de ciberseguridad en pymes y grandes empresas

La importancia de una defensa en capas

Una defensa en capas ayuda a las organizaciones de seguridad a reducir las vulnerabilidades, contener amenazas y mitigar el riesgo. En términos simples, con un enfoque de defensa en profundidad, si un mal actor rompe una capa de defensa podría estar contenido en la siguiente capa de defensa.

Los modelos tradicionales de seguridad de TI basados en el perímetro, concebidos para controlar el acceso a redes empresariales de confianza, no son adecuados para el mundo digital.

Hoy en día, las empresas desarrollan e implementan aplicaciones en centros de datos corporativos, nubes privadas y nubes públicas y también aprovechan soluciones SaaS. La mayoría de las empresas están evolucionando sus estrategias de defensa en profundidad para proteger las cargas de trabajo en la nube y defenderse de los nuevos vectores de ataque que acompañan a la transformación digital.

El mundo digital ha revolucionado la forma en que vivimos, trabajamos y jugamos. Sin embargo, es un mundo digital que está constantemente abierto a ataques, y debido a que hay tantos atacantes potenciales, necesitamos asegurarnos de tener la seguridad adecuada para evitar que los sistemas y las redes se vean comprometidos.

Los riesgos abundan, pero también lo hacen las soluciones, incluidas las basadas en la inteligencia artificial y el modelo de «Zero Trust».

Desafortunadamente, no hay un solo método que pueda proteger con éxito contra cada tipo de ataque. Aquí es donde entra en juego una arquitectura de defensa en profundidad.

Repensar y reenfocar la ciberseguridad

Aunque el ciberespacio se ha convertido en un elemento central de todos los procesos vitales de la economía mundial y de la vida social de las personas, también conlleva una gran variedad de riesgos. Enmarcar estos riesgos no es tarea fácil: algunos provocan daños en el propio ciberespacio, mientras que otros lo hacen también en el mundo offline.

Además, a veces los daños se producen intencionadamente, mientras que otras veces pueden ser el resultado de accidentes. El «modelo de daño cibernético» reúne estos retos y ofrece la oportunidad de obtener una visión global de los diferentes tipos de incidentes relacionados con el ciberespacio.

Las crisis cibernéticas también conllevan una serie de retos específicos para el liderazgo, especialmente en lo que respecta a la creación de sentido, la toma de decisiones, la terminación y el aprendizaje.

Dirigir sin una ciberestrategia es como jugar a un juego de ‘whack-a-mole’: tan pronto se acaba con un incidente, aparece otro.

Las estrategias de ciberseguridad orientadas a cubrir los grandes retos y desafíos se caracterizan por tener un enfoque holístico, transversal e integral como catalizador de valor agregado desde los esquemas de gobernanza, riesgo y cumplimiento. Incluyendo el establecimiento de ejes, principios, estructuras y prácticas necesaria para su diseño, construcción, implementación, seguimiento y mejora, desde el nivel estratégico hasta lo táctico y operativo, resulta su innovación emergente y disruptiva.

Es importante, repensar y reenfocar la ciberseguridad al momento de establecer una ciberestrategia dando alcance en su espectro a cubrir los preparativos y las precauciones tomadas contra los ciberdelitos, ciberguerras, ciberataques, ciberincidentes y ciberamenazas de la superficie cibernética.

Hoy más que nunca, hay muchas cosas positivas. Hemos hecho un camino al andar un recorrido largo en corto tiempo y estamos haciendo un buen trabajo, pero la clave es no conformarse, es reafirmar el compromiso de hacerlo mejor, ya que nuestro adversario viene con nuevas habilidades.

Cómo cultivar la esperanza en la vida profesional y personal

Alfonso Alcántara    26 octubre, 2022

Un pianista famoso daba un recital en una fiesta. La anfitriona le dijo:

—Haría lo que fuera por tocar como usted.

El pianista la miró pensativo y replicó:

—No, no haría lo que fuera.

La anfitriona, avergonzada frente a sus invitados, se vio obligada a replicar:

—Sí, haría cualquier cosa.

El pianista volvió a negar con la cabeza:

—Le fascinaría tocar ahora mismo como yo, pero no estaría dispuesta a practicar ocho horas diarias durante los próximos 20 años para alcanzar este dominio.

¿Cuánto estás dispuesto a esforzarte y perseverar para obtener lo que quieres?

Aunque para conocerte mejor, da la vuelta a esta reflexión: 

Sabrás lo que quieres y cuánto lo quieres según la perseverancia que dediques a conseguirlo.

Si la esperanza y la insistencia son cualidades tan importantes, ¿cómo podemos cultivarlas y educarlas?

En este blog ya argumenté que perseverar es el nuevo «si quieres, puedes».

Y por otro lado, es evidente que una “estrategia de la insistencia” por sí sola no funcionará, si no se aplica en la dirección correcta y no se dispone de la cualificación y conocimientos adecuados para desarrollarla.

La perseverancia o habilidad para persistir en una tarea a lo largo del tiempo, o hasta conseguir un determinado resultado, nos permite alcanzar los objetivos personales y profesionales que nos proponemos, superando o evitando obstáculos, y haciendo más probables los resultados, gracias a nuestra dedicación y constancia. 

La perseverancia, considerada como una característica positiva de las personas, es entendida por muchos como un signo de inteligencia o bien como un fenómeno motivacional. 

Pero detrás de la perseverancia mostrada por cada uno de nosotros hay factores que poco o nada tienen que ver con nuestra «personalidad». 

Las ratas esperanzadas 

Se sabía que las ratas de campo pueden nadar hasta ochenta horas seguidas, por ejemplo, vadeando grandes lagos sin ahogarse. 

Pero un experimento ya célebre, realizado por Rudolf Bilz con ratas recién capturadas, ofreció una información complementaria.

Bilz comprobó que las ratas que son puestas en un tanque con agua con paredes lisas del que no pueden escapar, se ahogan en un tiempo mucho más reducido.

Realizó el mismo proceso con otro grupo de ratas pero con una diferencia. A los quince minutos de introducirlas en el agua les arrojó unas tablas con las que consiguieron salir del depósito.

Unos días después volvió a meter en el tanque a estas ratas que lograron salvarse, pero esta vez sin proveerles de las tablas.

En este último caso, los animales nadaron alrededor de ochenta horas. 

Bilz interpretó que el primer grupo de ratas que no recibieron la ayuda murieron “por estrés y desesperación”. 

Y que las del segundo grupo que tuvieron apoyo y sobrevivieron, perseveraron porque esa experiencia “les insufló esperanza”.

Dicho de otra forma, «sabían que sobrevivir era posible, porque formaba parte de su experiencia». 

Bilz llamó a su trabajo de forma grandilocuente “el experimento de la esperanza”. 

Aunque tal vez se ajustara más a lo que pasó haberlo descrito como el experimento de la experiencia: 

Las ratas fueron “perseverantes”, pero solo en función de lo que les pasó antes. 

A los humanos nos pasa lo mismo. 

No es la esperanza lo que motiva a insistir, es la probabilidad de éxito de esa insistencia

El problema de las investigaciones “científicas” son las interpretaciones interesadas y completamente alejadas de los datos obtenidos.

Los gurús de la autoayuda utilizan “el experimento de la esperanza” para lanzar sus mensajes de pensamiento positivo todo a cien:

“Si la esperanza puede hacer que las ratas agotadas naden mucho más tiempo, ¿qué podría hacer por ti creer más en ti mismo? ¡Recuerda de lo que eres capaz y sigue nadando!”.

¿Veis la manipulación de las conclusiones? No, amigo gurú de la retórica emocional, tener esperanza y manifestar perseverancia no dependen de la voluntad y de creer “con mucha fuerza” en uno mismo, sino de haber experimentado la superación de problemas y obstáculos en los contextos y situaciones específicas en los que tenemos que perseverar.

Usamos frases y mantras que resaltan que «la perseverancia tiene más peso que el talento», pero, ¿la perseverancia no depende también en gran parte del talento?

Porque a mayor habilidad, práctica y guía, más probabilidad de obtener logros que motiven las «ganas de perseverar» y generen una perspectiva más halagüeña sobre el futuro.

La perseverancia nace y crece con las suficientes oportunidades, apoyos y logros que obtenemos en la vida.

La “cantidad de esperanza” de la que disponemos en un momento dado para la consecución de un objetivo o la superación de un problema concretos, no depende del número de frases wonderful que nos hayan inoculado, sino del número de tablas con las que hayamos contado para asirnos a la vida.

Tener esperanza tampoco es para tanto

La investigación genética muestra que la perseverancia solo predice el 5% de las diferencias en cuanto a las diferencias de comportamiento. 

Enfatizar que nuestra vida depende de nuestra determinación, cuando en realidad tiene un efecto tan pequeño, hará que las personas, y los niños en particular, crean que no se esfuerzan lo suficiente cuando no consiguen lo que se proponen, y de esta forma se atribuyan una culpabilidad que empeora su forma de vivir y de trabajar.

¿Cómo podemos cultivar la esperanza y la perseverancia?

Podemos esperanzarnos mejor. El primer paso es entender que sentir esperanza y expectativas positivas no son la causa de vivir y trabajar mejor, sino que son una consecuencia de organizar mejor la forma en que vivimos y la forma en que trabajamos para obtener suficientes logros y bienestar, logros que son los responsables de hacernos sentir más esperanzados y de albergar mejores expectativas.

Cuatro estrategias para sentirnos más esperanzados

1. Entrena tu autocontrol

Una de las tácticas que se han demostrado más eficaces a la hora de incrementar el autocontrol consiste en demorar o dejar pasar cada vez más tiempo antes de acceder a aquello que queremos, ya sea una actividad más agradable o una recompensa por nuestro esfuerzo. 

Ampliar el tiempo que transcurre desde que estamos realizando una tarea hasta que dejamos de hacerla para realizar algo más atractivo, incrementa nuestro autocontrol y con ello nuestra persistencia y resultados deseados. 

2. Mejora las habilidades relacionadas con tus objetivos

Especialízate y sé bueno en algo.

Cuando tienes uno o varios objetivos profesionales en mente, debes tratar de pensar en habilidades: qué debo hacer en ese ámbito profesional y qué debo aprender para hacerlo. 

Y al contrario, cuando ya se poseen determinadas competencias o intereses específicos, se puede pensar en definir objetivos relacionados. 

Manejarte con habilidad hará más atractivo dedicar tiempo a una tarea u objetivo y generará más reconocimiento y logros, lo que motivará a persistir en el esfuerzo. Dicho de otra forma, el talento es una gran fuente de esperanza.

Te dejo estos cuatro pasos para mejorar tu vida profesional en seis meses. Un título que mola pero que tal vez genere demasiadas expectativas, lo reconozco.

3. Huye de la monotonía

Introducir elementos novedosos en la tarea puede provocar un mayor interés y dedicación, y hará menos deseables otras tareas y estímulos que compiten por tu atención.

Algunos de estos elementos pueden consistir en asumir alguna responsabilidad extra relacionada, llevar la tarea a un contexto diferente, o implicar en la misma a otra persona de confianza que haya demostrado una alta persistencia. 

4. Aspira al logro y al reconocimiento

Tener una meta u objetivo es una fuerte motivación para realizar esfuerzos por alcanzarlos. 

Tanto si tu labor implica motivar a otras personas como si se trata de motivarte a ti mismo a persistir, el logro y el elogio específicos son dos potentes herramientas para mejorar y mantener la persistencia. 

No se aprende de fracasar, se aprende de superar el fracaso, y eso es muy difícil, porque hay tantas formas de fracasar que estas experiencias negativas generalmente tendrán un valor muy pequeño como fuentes de aprendizaje y mejora.

Del fracaso se aprende qué no funciona, pero no qué hacer después. Es mucho más eficaz y satisfactorio aprender de los éxitos y avances propios y ajenos.

El fracaso nos ayuda a aceptar que “la vida es dura”, pero la esperanza y la perseverancia se alimentan de los logros suficientes. 

Los fracasos curten, pero los éxitos guían.

La esperanza no es lo mismo que el optimismo. No es la convicción de que algo saldrá bien, sino la certeza de que tiene sentido, no importa cómo resulte. Václav Havel.

Fidelidad 3.0: cómo crear y mantener una relación de confianza con el cliente

Virginia Cabrera    26 octubre, 2022

Tradicionalmente la fidelización de clientes estaba ligada a los típicos programas con los que se acumulaban puntos por las compras, que luego se podían canjear por regalos o descuentos. Según los informes, cada uno de nosotros está adscrito a una media de 18. Pero, ¡ojo!, la realidad es que, a pesar de los miles de euros que cuestan a las empresas, estos programas no fidelizan. En cuanto la competencia le ofrece algo mejor, el cliente no se lo piensa.

De los puntos a la convicción

Por tanto, este tipo de programas falla en su propósito. La razón es que no dan a los clientes una razón convincente para que continúen con una marca,, por muy competitivas que sean las ofertas que reciben. Esa razón convincente solo llega cuando se eleva la relación más allá de la transacción. Cuando, de alguna manera, hay vínculos más profundos, se cuenta con ellos y se les involucra.

Pero, para poder entender hacia dónde deberíamos ir, necesitamos saber de dónde venimos.

Fidelización del cliente 1.0

Seguro que todos conocéis esos programas de puntos a los que me refería, en los que estos se canjeaban por descuentos. O las típicas tarjetas de «compre diez y obtenga uno gratis». Puede que hagan cierta gracia al principio pero pronto se transforman en una rutina sin emoción alguna. Y para las empresas la “obligatoriedad” de ofrecerlas cuando lo hace su competencia las pone en la tesitura de incurrir en costes que a veces las ventas no justifican.

Fidelización del cliente 2.0

Llega en los 90 con el marketing one-to-one, centrado en la segmentación y la personalización y se apoya en el correo electrónico. Las empresas empezaban a obtener los primeros datos de sus clientes y los usaban para «hablar de sus intereses». Pero, como ocurrió con las tarjetas de fidelización, si bien esto funcionó durante algún tiempo, las tasas de apertura de correos electrónicos se han ido desplomando, conforme los consumidores se han sentido abrumados por el spam.

Fidelización del cliente 3.0

La fidelización 3.0 tiene tres componentes clave que, cuando se combinan, son mucho más poderosos que la suma de las partes:

Tres claves para conseguir el compromiso de los clientes

  • Motivación. Hoy, gracias a la neurociencia, se sabe con mucha mayor claridad qué es lo que lleva a las personas a hacer las cosas o no, tanto en el plano personal como profesional. Entender lo que realmente motiva a las personas permite crear un mayor compromiso y una verdadera fidelización del cliente.
  • Big data. La tecnología se ha apoderado de la forma en que nos comunicamos, socializamos, trabajamos o jugamos. Analizar los datos que las personas generan a medida que interactúan con los sistemas de una empresa es imprescindible hoy en día  para comprender, involucrar y motivar a los clientes, con una potencia y exactitud desconocidas hasta ahora.
  • «Gamificación». Esta nueva comprensión de la motivación recomienda utilizar la “gamificación” como una poderosa herramienta para incrementar el compromiso, la participación y la actividad de los clientes.

La conjunción de estos tres elementos ayuda a conseguir ese compromiso activo de los clientes, que conduce a una fidelidad inquebrantable, que es el sueño de cualquier empresa.

Cuatro grados de fidelidad

Existen cuatro estadios de fidelidad

  • Fidelidad por inercia. Es la permanencia que se produce por la pereza o dificultad para saltar la barrera de salida. Los clientes se quedan por comodidad pero, en realidad, no tienen ningún incentivo para hacerlo. El peligro surge cuando llega un competidor que facilita el cambio.
  • Fidelidad mercenaria. Es la que existe cuando se ha firmado una permanencia o apalabrado un precio. La táctica puede funcionar pero este tipo de apego es emocionalmente superficial. Es un tipo de fidelidad que se quebranta cuando la competencia ofrece más descuento o mejores beneficios.
  • Fidelidad verdadera. Las marcas alcanzan este estadio cuando el cliente tiene una razón emocionalmente convincente para resistirse a ofertas atractivas de la competencia. El cliente se siente conectado con la marca  por una relación en la que ambos ganan.
  • Fidelidad “de culto”. Se da cuando alguien luce con orgullo el logotipo de una marca como su tatuaje favorito. Y ocurre cuando el cliente y la marca comparten los mismos valores. Esta fidelidad “de culto” es casi imposible de fabricar artificialmente. Emerge solo orgánicamente pero, si sucede, se puede y debe cultivar como el bien más preciado.

La lealtad 3.0 pasa por la participación activa

Cualquier relación que se pretenda establecer a largo plazo exige que ambas partes hablen, se conozcan, ideen juntas, colaboren y, en general, participen en actividades de alto valor compartido. Pero esto solo sucede si hay compromiso por ambas partes.

Somos la sociedad más distraída de la historia, estamos infoxicados con mensajes de marcas que nos llegan por tierra, mar y aire. Vivimos en mercados abarrotados y abiertos 24×7, en los que todos luchan agresivamente por nuestra atención. Ante esta cacofonía interminable o las marcas involucran a sus clientes o los pierden entre tanto ruido.

Pero, por otro lado, la oportunidad también es enorme para quienes la sepan ver. Mientras la fidelización del cliente tradicional nunca fue más allá de un acuerdo, la lealtad 3.0 tiene que ver con buscar la motivación, la participación y cocreación y el compromiso.

Imagen: Roy Blumenthal

Pilares de una organización data-driven y cómo no fallar en la selección de los casos de uso

Antonio Pita Lozano    25 octubre, 2022

La selección de casos de uso es una práctica habitual para abordar la transformación data-driven de las compañías, pero en la mayoría de los casos estos casos de uso no alcanzan el resultado esperado, generando desilusión y frenando la necesaria transformación.

En algunos casos, nos encontramos con fracasos que dinamitan todo el esfuerzo transformacional de la compañía. Por este motivo, siempre recomiendo realizar, tras cada caso, un análisis que nos ayude a identificar aspectos de mejora que permitan mejorar los resultados de los siguientes casos de uso.

Pilares de una organización data driven

Tras analizar muchos casos de uso implementados en diversas compañías, se puede identificar la principal causa del fracaso de estos, que no es otra que la mala gestión de las expectativas, pero si profundizamos un poco más en los motivos subyacentes, nos encontramos que la mayoría se producen por un inadecuado alineamiento del caso de uso al estado de madurez de los pilares data-driven de la organización, que si son tres: tecnología, talento y organización y cultura.

  • Tecnología: se tiene que identificar las tecnologías implantadas en la compañía y utilizarlas para resolver el caso de uso. Si el caso de uso requiere de una tecnología nueva para la compañía es conveniente realizar el proceso en dos pasos, primero introducimos la tecnología con otro caso de uso sencillo, conocido y fácil de implantar. Posteriormente abordamos nuestro caso de uso analítico con la tecnología siempre que tengamos la experiencia suficiente. Es importante recordar que abordar un caso de uso analítico con una nueva tecnología es elevar a la potencia el riesgo de fracaso.
  • Talento: se debe disponer de un mapa de capacidades internas que abarquen todas las acciones a realizar en el caso de uso. En caso contrario, se deberían incorporar nuevas capacidades en la compañía de forma interna o externa y testarlas en otro caso de uso sencillo, conocido y fácil de evaluar que permita generar la confianza profesional entre todos los miembros del equipo. Si identificamos un problema en un caso nuevo que está siendo realizado por un equipo nuevo, surgirá la desconfianza entre los miembros.
  • Organización y cultura: es necesario asegurar que la compañía está preparada para poder poner en valor el conocimiento extraído de los datos contando con los procesos adecuados y la cultura necesaria. Hay que recordar que todo lo nuevo genera rechazo y más cuando no se comprende perfectamente sobre todo cuando sabemos que todos los modelos que generemos fallarán en casos concretos.

Los pilares data-driven de la compañía son los que van a dictaminar que casos serán un éxito y cuáles serán un fracaso.

Selección de los casos de uso

Si la organización está en una etapa incipiente de su data-driven journey, es recomendable seleccionar casos de uso sencillos que requieran una fácil o inexistente implantación tecnológica y que afecte al menor número de procesos funcionales.

Además, sería conveniente seleccionarlo entre los que hayan sido un éxito en otras compañías del sector. Por el contrario, si el grado de madurez de los pilares de la organización data-driven es elevado se puede optar por casos de uso más innovadores y arriesgados, puesto que la compañía asumirá y premiará ese riesgo.

Data Driven Advertising: la solución publicitaria que habla con tus clientes

En algunas ocasiones nos encontramos con compañías con niveles de madurez heterogéneos, por ejemplo, fuertes en tecnología y talento, pero débiles en la transformación cultural.

En estos casos es fundamental identificar los puntos fuertes y seleccionar los casos de uso que se sustenten en dichos puntos rechazando los que se sustenten en los otros pilares que tenemos menos desarrollados o evolucionados.

Si quieres tener éxito en el desarrollo de casos de uso analíticos y convertirte en una compañía data-driven recuerda alinear los casos de uso con el estado de madurez de los pilares data-driven de la compañía.

■ Artículo inicialmente publicado en el libro “A Data-Dirven Company” del Dr. Richard Benjamins. Si quieres saber algo más del libro te recomiendo un post anterior.

El boom de la Inteligencia Artificial General (IAG) para crear imágenes a partir de textos

Mercedes Oriol Vico    25 octubre, 2022

El célebre fotógrafo Philippe Halsman, conocido por el estilo de la ‘saltología’ –jumpology– que inventó con sus instantáneas de celebridades en los años 40-50 del siglo XX, entre las que capturó saltando a Marilyn Monroe, Dean Martin y Jerry Lewis, Grace Kelly, Edward Steichen o al mismo Richard Nixon, llegó a la locura de su expresión con «Dalí Atomicus».

En la experimentación que llevó a cabo con uno de los máximos representantes del surrealismo español, Salvador Dalí, aparecen por los aires la obra del maestro «Leda Atómica», un caballete, una silla y un taburete, agua, tres gatos y el propio Dalí. Parece que necesitaron 28 intentos para conseguir el resultado final. No sabemos si los gatos fueron los tres mismos en los lanzamientos reiterados o fueron cambiando a los mininos por accidentalidad laboral, pero lo que sí es seguro es que volaron por los aires conformando una de las fotografías más surrealistas que existen… hasta ahora.

La apertura al público general hace seis meses de Dall-e2, el nuevo sistema de Inteligencia Artificial General (IAG) que permite crear imágenes y arte realistas a partir de una descripción de texto en lenguaje natural, ha revolucionado la creatividad del siglo XXI.

El vaticinio de Salvador Dalí

Aunque lo situó en 2001, el excéntrico de Figueres –en quien se inspira parte del nombre de la plataforma Dall-e, junto con el robot de Pixar Wall-e- vaticinó en 1956 la fusión del arte y la ciencia en la revista estadounidense Amazing Stories, siendo “el arte, el reflejo de la completa discontinuidad de la materia; y la ciencia, la prueba”.

Según Dalí, “artistas, escultores y pintores de la época podrían retratar esa discontinuidad en un nuevo tipo de armonía explosiva” y el secreto de esta armonía se podría ver en la radiación cósmica que, a sus ojos, reunía belleza y terror. Lo que para el catalán se representaba en la naturaleza de los átomos de la coliflor y el cuerno del rinoceronte.

Imágenes creadas con Dall-e2
Imágenes creadas con Dall-e2, a partir del texto: Wall-e and Salvador Dalí with the future in their hands, in a large ballroom, abstract oil painting

Con el desarrollo de la Inteligencia Artificial General (AIG), se ha logrado una fase embrionaria de esa “armonía explosiva” de creatividad con su principal exponente en las plataformas de inteligencia artificial que, por suerte para otros gatos, estarán exentas de peligro.

Otro avance dentro de la Inteligencia Artificial General

Dall-e nació en enero de 2021 en el laboratorio de investigación de OpenAI, una entidad con sede en San Francisco que Sam Altman, Elon Musk y Peter Thiel, entre otros multimillonarios, pusieron en marcha en 2015, con el compromiso de donar mil millones de dólares entre todos para el avance de la Inteligencia Artificial General (IAG).

Lo que comenzó como organización sin ánimo de lucro, se convirtió con la marcha de Musk en 2018, en empresa con ánimo de lucro (OpenAI LP), abriéndose a la financiación de firmas como Microsoft, la fundación benéfica de Reid Hoffman y Khosla Ventures.

La tecnología en la que se basa Dall-e es una versión de 12 mil millones de parámetros de GPT-3, el generador de texto de IA capaz de generar artículos de noticias o historias que parecen escritas por el ser humano, que OpenAI presentó en el verano de 2020, entrenada para generar imágenes a partir de descripciones de texto, utilizando un conjunto de datos de pares texto-imagen.

Desde entonces, ha habido una proliferación de plataformas y aplicaciones, como Craiyon –anteriormente, Dall-e Mini-, Wombo Art, Midjourney, Stable Diffusion, Photosonic, DreamStudio, Hotpot, Make a video de Meta o DrawAnyone (uno de los últimos estrenos), que replican, especializan o intentan mejorar la idea de la red neuronal de OpenAI, siendo hoy utilizadas por cada vez más artistas, ilustradores, diseñadores, fotógrafos, periodistas, arquitectos, ingenieros, educadores o personas interesadas en jugar con la tecnología y conocer nuevas innovaciones.

Imágenes con DrawAnyone
Imágenes creadas con DrawAnyone, a partir de cinco fotografías de la autora, con la especificación de Cyberpunk

¿Un beneficio para toda la humanidad?

Y es que sus fundadores presumen de que su misión es “garantizar que la inteligencia artificial general beneficie a toda la humanidad”, entendiendo por IAG “sistemas altamente autónomos que superan a los humanos en la mayoría de los trabajos económicamente valiosos”.

Con la misma velocidad que han explosionado estos sistemas, el posible mal uso, los riesgos y la seguridad de su aplicación también han empezado a preocupar. De ahí que desde OpenAI defiendan su compromiso y el valor que ya están aportando a terceros: “Intentaremos construir directamente una IAG segura y beneficiosa, pero también consideraremos cumplida nuestra misión si nuestro trabajo ayuda a otros a conseguir este resultado”.

Inicialmente, la beta de Dall-E se lanzó con la ya famosa “silla de aguacate” para 200 artistas, investigadores y usuarios de confianza (había lista de espera), que ayudaron con su experimentación de la herramienta y con sus aportaciones de mejora. Después de que OpenAI abriese Dall-E2 al público general, más de 1,5 millones de usuarios crean más de dos millones de imágenes al día (y estas cifras son de septiembre de 2021).

Potenciales riesgos de la IAG

Efectivamente, aunque los gatos estarán a salvo, enseguida se identificaron peligros latentes que preocupan a la compañía. De hecho, un mes después de lanzar la beta de Dalle-e, con el fin de mitigar riesgos potenciales de la herramienta, OpenAI invitó a un equipo de 25 investigadores externos para probar fallos, mejoras y potenciar la transparencia en el desarrollo de la IAG.

Las principales amenazas giraban en torno a la generación de fotos realistas de personas que no existen, representación en exceso de estereotipos de raciales y de género, la posibilidad del uso de la plataforma para el acoso, la intimidación o la desinformación, el plagio de artistas o la creación de deepfakes y de vídeos trucados. Y aunque OpenAI ha efectuado filtros para su mejora, la compañía ha optado por una interpretación más flexible, fundamentando su estrategia en confiar en el uso que haga la sociedad de esta herramienta, para compartir un desarrollo conjunto.

Otro de los miedos que aparecen cuando surgen tecnologías como Dall-e, Jukebox o GPT-3 es el impacto que pueden tener en la destrucción de empleos. A este respecto, Altman comenta que “cada revolución tecnológica produce un cambio en los puestos de trabajo y siempre encontramos nuevos”.

Sin duda, el caso de Dall-e2 y plataformas similares conlleva un nuevo reto laboral manifiesto para cualquier persona que haya probado estas herramientas, que es el de los redactores de prompts, quienes destacarán por describir las más acertadas indicaciones textuales que hay que introducir en las herramientas para llegar a dar con un óptimo resultado para las empresas.

Oportunidades e inspiración de nuevas ideas

Sin embargo, el actual director ejecutivo de OpenAI, Sam Altman, cree firmemente que las repercusiones positivas de la IAG serán mucho mayores que las negativas: “Si la inteligencia artificial, incluso en su actual estado muy larvario, puede hacer que nos enfrentemos a una especie de inspiración de nuevas ideas, eso ya es bastante impresionante”.

Imágenes creadas con Dall-e2
Imágenes creadas con Dall-e2, a partir del texto: Woman with a head full of clouds dances with the mother of technology, stained glass window

Las oportunidades que ofrecen estas plataformas de IA para creación de imágenes y vídeos son infinitas, tanto en trabajos relacionados con el diseño, el arte, la fotografía, la arquitectura y la decoración, la comunicación y el marketing, la educación, los juegos, la ingeniería civil, industrial, informática…, como en negocios de moda, editoriales, o incluso en el sector del tatuaje.

De cualquier forma, esta explosión de creatividad tecnológica, que irá perfeccionándose a lo largo de este siglo, es imparable y ofrece a los creativos de cualquier ámbito una paleta de posibilidades impensables, siempre y cuando estén dispuestos a afrontar los beneficios de la tecnología.

¿Te unes a la revolución creativa?

La responsabilidad del aprendizaje y su disfrute como actitud

Javier Rosado López    25 octubre, 2022

«Aprender a desaprender» es el libro de Pablo Rivas en LID Editorial que ha inspirado este post. Desaprender, como ya explicaba un compañero en este blog, no es olvidar y vaciarnos, sino replantearnos lo aprendido para llenarnos de conocimiento útil y competencias orientadas al futuro. Y es que muchos se enfrentan al nuevo mundo anclados en el ayer.

Aprender sin descanso como inversión en uno mismo

Hasta no hace mucho creía que la secuencia lógica era estudiar una carrera, algún master y empezar a trabajar. Mi cabeza seguía pensando en dos grandes bloques: etapa formativa y etapa profesional. Pues bien, mi etapa profesional no empezó a evolucionar hasta que entendí que mi etapa formativa no terminaría nunca.

Ahora sé que el aprendizaje está por encima de cualquier título oficial, certificación o diploma en pdf. Lo importante, en realidad, no es aprender para alcanzar una meta en forma de calificación, sino elegir lo que uno necesita saber. Consiste en invertir en uno mismo a través de conocimiento adquirido. La clave es recuperar la curiosidad, esa capacidad de asombro e ilusión por descubrir el mundo que nos rodea. Es volver a ser un niño toda la vida para aprender sin descanso.

Un nuevo concepto de talento

Antes el proceso de aprendizaje pertenecía a la etapa inicial de nuestras vidas. El aprendiz se preparaba para un oficio que luego iba perfeccionando. Tener talento consistía en profundizar en ese oficio. En el viejo paradigma, el sueño era entrar en una gran corporación, conocer bien sus procesos y burocracia e ir ascendiendo con los años en el escalafón hasta la hora de jubilarse. Se valoraba la experiencia entendida como tiempo en un mismo sitio haciendo cosas parecidas con una determinada responsabilidad.

En la actualidad las empresas que buscan este talento añejo y basan sus procesos de selección en requisitos del tipo: «equis años de experiencia haciendo algo» están demandando perfiles del siglo XX en el contexto del siglo XXI. Hoy el talento no se identifica con conocer en profundidad una parcela porque estas ya no son algo estático. Ahora el talento tiene más que ver con transversalidad, creatividad, imaginación, empatía, intuición e inteligencia social. Está relacionado con perfiles ágiles y dinámicos, capaces de adaptarse: con hambre por lo desconocido y apasionados por aprender sin descanso.

Transversalidad ante una complejidad creciente

En su blog Future of work (Trabajo del futuro), la NASA explica que «el trabajo de hoy requiere un talento fluido para cumplir con tareas cada vez más complejas, que necesitan habilidades multidisciplinares.» Esto en realidad ya lo dijo el emperador Juliano el Apóstata (siglo III a.C.) en un ensayo sobre las salidas profesionales de un estudiante formado según la tradición grecolatina de conocimientos amplios: «quien ha recibido una educación clásica podrá contribuir al avance de la ciencia, ser líder político, guerrero, explorador y héroe». Es decir, gozará de amplios horizontes laborales.

El tridente de cualificación más demandado

La tendencia es el llamado «aprendizaje transdisciplinario» o transversal. Ya no basta con estar habilitado por un título para desempeñar una determinada actividad laboral. Es preciso un conocimiento mucho más amplio y enriquecedor sobre el entorno, el sector y sobre la tecnología que se emplea o empleará en los próximos años. Cada vez más se va a requerir formación en varias disciplinas, experiencia y, sobre todo, capacidad de innovación, trabajo colaborativo y creatividad, que es el tridente de cualificación más demandado en este momento en las nuevas empresas.

Profesionales y alumnos a la vez: aprender y aplicar sin parar

Los nuevos modelos educativos necesitan formar a estudiantes que sepan aplicar sus conocimientos al mismo tiempo que los adquieren. No pueden permitirse el lujo de tener a jóvenes memorizando hasta los 22 años. Se trata de aprender y aplicar, aprender y aplicar y así sucesivamente para siempre. La etapa formativa se entremezcla cada vez más con la profesional y al revés. Profesional y alumno se hacen uno.

Como dice Alvin Toffler, «el analfabeto de mañana no será la persona que no sepa leer sino quien no haya aprendido cómo aprender.»  La verdadera formación básica consistirá en saber cómo aprender sin descanso lo que necesitemos en cada momento de nuestra vida profesional.

La universidad como “spotify del conocimiento”

Aprender ya no va de memorizar conocimiento teórico a raudales ni la enseñanza de definir contenidos de asignaturas para ponerlo en práctica varios años después. Nathan Harden se atreve a vaticinar que la universidad se convertirá en una especie de spotify del conocimiento. Los estudiantes -dice- dejarán de lado las carreras como ha sucedido con los discos. Se centrarán en materias específicas, como ahora hacemos en la música con canciones sueltas.

Formación corporativa: qué, cómo y cuándo

Los programas de formación en las empresas son costosos. No solo por los recursos invertidos sino porque el impacto real suele ser bajo. Además, como inversión a largo plazo, su medición se hace compleja y también discernir lo que funciona de lo que no. La dificultad reside en que hay que acertar con el contenido pero también, sobre todo, con el momento..

Es hora de huir de programas extensos con grandes lecciones teóricas empaquetados de forma estándar para todos los empleados. Los trabajadores quieren aprender hoy lo que puedan poner en práctica mañana. Porque es tan importante lo que se aprende como hacerlo en el momento oportuno. El objetivo debería ser centrarse en contenidos prácticos adaptados a cada persona.

Responsables de nuestro valor como profesionales

Xavier Marcet suele decir que «para formarse hay que sentarse pero para aprender hay que levantarse». Es decir, querer hacer.

En definitiva, es un deber responsabilizarnos de nuestra propia formación para evitar quedarnos obsoletos, algo que ahora ocurre en periodos de tiempo cada vez más cortos. Aprender sin descanso es lo que nos va a dar la verdadera estabilidad, más allá de la empresa en la que estemos y hagamos lo que hagamos Por eso debemos poner todo nuestro empeño en ensanchar nuestro valor profesional, en nuestra formación continua entrelazada con la experiencia del trabajo día a día.

«Lo único que merece la pena es la educación. Todos los otros bienes son humanos y pequeños y no merecen ser buscados con gran empeño. Los títulos nobiliarios son un bien de los antepasados. La riqueza es una dádiva de la suerte, que la quita y la da. La gloria es inestable. La belleza es efímera; la salud, inconstante. La fuerza física cae presa de la enfermedad y la vejez. La instrucción es la única de nuestras cosas que es inmortal y divina. Porque solo la inteligencia rejuvenece con los años y el tiempo, que todo lo arrebata, añade a la vejez sabiduría. Ni siquiera la guerra que, como un torrente, todo lo barre y arrastra, puede quitarte lo que sabes». – un griego anónimo en el siglo II.

Además no hay opción: seáis lo que seáis y trabajéis donde trabajeés tendréis la necesidad y la obligación de permanecer aprendiendo toda la vida.

Imagen: Neil Mulholland

Las 7 prioridades de una empresa a la hora de adoptar Blockchain

José Luis Núñez Díaz    24 octubre, 2022

Hace un tiempo compartí con la comunidad de profesionales 101Blockchains la visión de Blockchain que tenemos en Telefónica Tech y cómo las empresas pueden crear valor mediante la adopción de esta tecnología. Si tenéis curiosidad podéis revisar la presentación completa en este enlace.

Pero además, en el debate con los asistentes se volvieron a plantear los retos e interrogantes comunes al adoptar Blockchain. En esta ocasión tuve la oportunidad de confirmar con la audiencia algunos de ellos lanzando dos preguntas. Los resultados, sin pretender que tengan ninguna validez estadística, sí nos marcan ciertas tendencias que podemos analizar. Pero, sobre todo, nos sugieren la primera de las prioridades que debemos atender en nuestro proyecto Blockchain.

La tecnología

Sobre el tipo de Blockchain preferida para aplicaciones empresariales, las opciones mayoritarias fueron las redes privadas y permisionadas. Teniendo en cuenta que las opciones no eran excluyentes, podríamos incluso concluir que la mayoría de los participantes se decanta por este tipo de redes.

La tercera opción elegida por un tercio de la audiencia se decantaba por la red pública de Ethereum.

Tipos de redes blockchain preferidas para aplicaciones empresariales

Con la segunda pregunta intentábamos conocer las preocupaciones de los asistentes a la hora de adoptar Blockchain en sus operaciones.

De nuevo la respuesta no dejaba dudas. En este caso nos presentaba la versión empresarial del trilema de blockchain, es decir, elegir

  • la trazabilidad y transparencia de las redes públicas o permisionadas en detrimento de la escalabilidad y rendimiento
  • la escalabilidad y rendimiento de redes privadas renunciando a cierta transparencia.
Retos al llevar a producción una solución de blockchain

Podemos relacionar fácilmente las dos respuestas. Una mínima transparencia de las operaciones que se registran en la red está garantizada por la propia tecnología. A más participantes, más transparencia y garantías sobre la inmutabilidad de la información almacenada.

En aquellos casos de uso conectados intrínsicamente con el negocio o con exigentes necesidades de rendimiento, las tecnologías preferidas son aquellas que ofrecen la posibilidad de tener más control y confianza entre los participantes de la red.

Especialmente Hyperledger Fabric es la tecnología estrella en estos casos. Hablamos de entornos con pocos participantes y conocidos, por ejemplo cadenas de suministro o plataformas de conciliación de datos.

Sin embargo, para aquellos casos donde la transparencia es vital, las empresas encuentran en la red pública de Ethereum, con miles de participantes independientes, el ecosistema perfecto para dejar traza de sus operaciones y permitir la verificación de terceros.

La importancia de una PoC y Mínimo Ecosistema Viable

Ya hemos elegido la tecnología que más se adapta a los requisitos de nuestro caso de uso. Ahora debemos aseguraros de que una vez desplegada la solución ayudará a resolver los retos del caso. Para ello, la mejor opción es diseñar una prueba de concepto y validar lo antes posible qué funcionalidades mínimas nos permitirán crear valor para el negocio.

Su alcance está acotado y normalmente se limitan a demostrar rápidamente que se puede implementar esa funcionalidad mínima. Nos situamos en el ámbito de la tecnología y la tecnología siempre funciona. Sin embargo, siendo importante, una prueba de concepto no es suficiente en la mayoría de los casos.

Necesitamos relativizar el plano funcional y analizar qué atributos o componentes del proyecto determinarán realmente la viabilidad del mismo. Es lo que llamamos no ya el mínimo producto viable, sino el mínimo ecosistema viable. El valor de un proyecto de blockchain está en el valor que capturan todos los participantes.

Tenemos que identificar los participantes adecuados para crear el valor suficiente y entender las relaciones entre ellos, la gobernanza, el modelo operativo y cómo se puede facilitar que nuevos participantes, los sistemas con los que debe interactuar y los interfaces de integración con los mismos.

En definitiva, se trata de trazar el mapa de interacciones y la cadena de creación y transmisión del valor: donde, cómo y cuándo se crea y quien, como y cuando se captura.

Elementos a tener en cuenta al escalar una prueba de concepto

Sin embargo, identificar todos esos componentes y relaciones no significa implementarlos. Por ejemplo, pensemos en sistemas que registran, procesan y toman decisiones en base a información recolectada por dispositivos IoT. Esa información de entrada puede simularse. Exactamente igual con la información que pueda recibirse desde sistemas de información.

Lo importante del mínimo ecosistema viable es entender qué información va a entregar nuestra solución, a quien, cómo y cuándo. Y además, valorar si ese escenario es suficiente como para dar por bueno el proyecto.

Un mínimo ecosistema viable no es nunca funcional. Ofrece una visión completa del impacto que va a tener la solución en los procesos sobre los que actúa. No estamos simulando la solución, estamos planteando con el mayor detalle posible todos los escenarios y oportunidades potenciales para los participantes de capturar parte del valor creado.

Podemos pensar en ese mínimo ecosistema viable como el paso intermedio entre una prueba de concepto y un piloto. El primero es un planteamiento conceptual y el segundo sí es ya un ejercicio funcional. Un piloto puede productivizarse y escalarse a un sistema productivo. El ecosistema debe implementarse.

Incentivos en redes blockchain empresariales: un nuevo enfoque

Retorno de la inversión

Como resultado del mínimo ecosistema viable hablábamos del valor capturado por los participantes. En cualquier comité de evaluación donde vaya a decidirse sobre la continuidad de un proyecto debe estimarse ese valor. En los proyectos de Blockchain hablamos de una red, por tanto, las decisiones se complican. La viabilidad del proyecto puede depender de las decisiones sobre la continuidad que tome otro de los participantes. Si uno no va adelante, quizás el resto no logren generar el valor suficiente para hacer viables las inversiones necesarias.

Por tanto, los parámetros de rentabilidad y retorno de la inversión tienen en estos proyectos más de una dimensión. Como parte del ejercicio de construcción del mínimo ecosistema viable hay que entender las motivaciones de cada participante y valorar los beneficios que cada uno de ellos obtendrá del proyecto.

Además, es frecuente que en un mismo proyecto, los diferentes participantes ejerzan un rol diferente. Es típico por ejemplo una cadena de suministro donde participan distribuidores y proveedores. Cada uno puede obtener beneficios de naturaleza diferente e incluso en ejercicios diferentes.

El beneficio generado puede traducirse directa o indirectamente en valor contable para los diferentes participantes. Por ejemplo, pensemos en un proyecto de trazabilidad alimentaria diseñado para transmitir una mayor confianza en el consumidor final. A medio plazo esa confianza podrá tanto retener al cliente como justificar un premium en el precio.

Sin embargo, pensemos en un pequeño productor. Quizás el proyecto le permite demostrar su excelencia cumpliendo plazos de entrega o los parámetros de calidad. Gracias a esas evidencias podría renegociar sus contratos y obtener beneficios directos en el corto plazo.

Esta variabilidad y asimetría en los beneficios obtenidos determina que cada proyecto, en función del caso de uso concreto y de los participantes involucrados, combine rentabilidades diferentes e incluso niveles de inversión diferentes para la consecución de los resultados esperados. Caracterizar este mapa de beneficios con el mayor detalle posible debe ser una prioridad antes de embarcarse en costosos proyectos de integración con o migración desde sistemas y aplicaciones legacy a una nueva solución basada en blockchain.

Interoperabilidad entre redes

El desarrollo de proyectos empresariales basados en blockchain está acelerándose en paralelo a la criptoeconomía. Los casos de uso como bitcoin o las criptomonedas han desarrollado un ecosistema centralizado en unas pocas redes públicas. Sin embargo, cuando una empresa decide embarcarse en un proyecto de blockchain piensa en crear su propia red privada. El resultado es una multitud de redes desplegadas independientemente como silos, aunque muchas de ellas puedan compartir tecnología.

Existe un debate actualmente en torno a la interoperabilidad de redes de blockchain. ¿Cómo se asegura la interoperabilidad entre diferentes redes de blockchain? Antes de responder es necesario preguntarnos que entendemos por interoperabilidad y si es necesaria para nuestro caso de uso concreto.

A priori, dos redes de blockchain pueden interoperar en distintos niveles. Podrían compartir datos o permitir que un smart contract desplegado en una red escriba o interaccione con otra. También podrían nodos de varias redes validar transacciones y alcanzar el consenso entre ellos.

Pero, ¿qué casos de uso necesitan estos niveles de interoperabilidad? Pensemos en dos aplicaciones empresariales, una de gestión de nóminas y una de gestión de gastos. Probablemente ambas deben conocer los datos de los empleados. Estos podrán estar replicados en cada aplicación o disponibles en un repositorio común.

Sin embargo, no se hablan entre ellas. No interoperan. Simplemente cada aplicación utiliza la información que obtiene de las fuentes disponibles. Lo mismo sucede con Blockchain. La información almacenada en una red o las tareas (smart contracts) son autocontenidas. No necesitan interaccionar con otra red. En todo caso, será la aplicación quien se integrase con dos redes simultáneamente. De cada una de ellas recuperará o registrará información de diferente naturaleza que permite implementar el caso de uso.

Un ingrediente más para mejorar la escalabilidad en el ecosistema Blockchain: zkEVM

¿Reutilización de componentes o desarrollos ad-hoc?

Buena parte de las aplicaciones empresariales basadas en blockchain hacen uso de la misma funcionalidad básica de la tecnología. Al menos dos de cada tres casos de uso se basan en la inmutabilidad de la información almacenada o intercambiada. El resto se reparten entre la tokenización de activos (derechos de uso, activos intangibles, gemelos digitales, etc.) y la conciliación de fuentes de información.

Analicemos el caso más común de proyectos de blockchain, la trazabilidad y certificación. Gracias a la inmutabilidad podemos crear evidencias digitales irrefutables que además podemos fechar y atribuir de manera exacta. Con esas evidencias podemos dejar traza de una información o un evento para que pueda ser verificada por un tercero. Ahora pensemos en un caso concreto de certificación de documentos. Si atomizamos las operaciones necesarias podemos crear un catálogo de acciones que podríamos reutilizar en otro caso.

Entre las acciones estarían crear el activo digital que representa el documento, asociarle los datos intrinsecos del mismo, firmarlo digitalemente para atribuirselo al poseedor, crear una huella digital única que permita verificaciones posteriores, etc. Estas mismas operaciones podríamos aplicarlas en un proyecto de trazabilidad industrial para monitorizar el estado de una pieza concreta. En este caso crearíamos el activo, lo asignaríamos a un operario responsable de la pieza y podemos asignarle datos intrinsecos para identificarla.

Por tanto hemos conseguido reutilizar componentes en proyectos de diferente naturaleza. Si pensamos en la implementación, seguramente cada operación puede traducirse en un smart contract genérico parametrizable según el proceso concreto que monitorizamos y trazamos.

Esos smart contracts genéricos son los componentes reutilizables que permiten minimizar notablemente los tiempos de desarrollo de las soluciones blockchain. En algunos casos necesitaremos desarrollar componentes especificos (i.e. nuevos smart contracts). Sin embargo, la mayoría de casos de uso pueden maearse en esos componentes reutilizables.

Necesidad de descentralización

Otro debate recurrente entre los defensores de blockchain plantea hasta que punto es necesario descentralizar la operación de una red. De hecho, muchos expertos afirman que una red privada no respeta el valor subyacente de tener una plataforma descentralizada. Desde esta posición sólo las redes públicas con miles de nodos independientes serían verdaderas redes de blockchain. La replicación masiva en miles de nodos sin que ninguno pueda influir sobre el resto garantiza inmutabilidad e integridad.

En los casos consorciados donde varios socios operan la red, una mínima descentralización está garantizada. Sin embargo, decíamos que cada empresa está desplegando su propia red privada. ¿Como garantizamos la inmutabilidad e integridad en estos casos? Siempre que existan evidencias registradas criptográficamente que pueden verificar terceros sin relación se puede garantizar ambos atributos.

La criptografía básica que enlaza los bloques de información almacenada hace inviable que la información histórica pueda alterarse sin invalidar las pruebas de verificación distribuidas. En cualquier caso, la utilización de redes públicas para registrar a modo de evidencia snapshots o imágenes del sistema en un instante es un procedimiento habitual para garantizar la integridad y verificabilidad requeridas por los defensores de Blockchain.

TrustOS, la navaja suiza de las redes Blockchain

Veracidad de los IIOT

Por último, podemos hacer una reflexión sobre lo que supone la inmutabilidad de la información. En esencia, la información que registramos en una red no puede ser alterada y podemos garantizar su integridad. ¿Qué pasa si esa información es falsa? Efectivamente estamos «construyendo» una mentira que la gente va a poder verificar.

Por tanto, tenemos que ser cuidadosos con la información que almacenamos en blockchain. Nunca debemos creer en algo resgistrado en la blockchain sin tener garantizado cómo se está registrando esa información.

La forma más fácil de garantizar no sólo la integridad sino la veracidad de esa información es registrarlo lo más cerca posible de la fuente. En muchos de los procesos de negocios que nos encontramos, ese lugar es un dispositivos IoT confiable como interfaces para cargar automáticamente la información en blockchain. Pero aún así las partes deben asegurarse de que los dispositivos no han sido manipulados y confiar en ellos.

TrustOS: Blockchain fácil y rápido

Desde Telefónica llevamos varios años trabajando para que nuestros clientes puedan implementar Blockhain sin preocuparse de todos estos retos. Nuestra propuesta es TrustOS, un sencillo servicio en red que permite invocar de manera sencilla la funcionalidad más demandada de blockchain.

Siguiendo la tesis que explicábamos anteriormente, TrustOS serían esos componentes reutilizables de todo proyecto Blockchain, que hemos empaquetado y puesto a disposición de los clientes. Gracias a TrustOS, una empresa puede:

  • Añadir Blockchain a sus sistemas, servicios y aplicaciones a un bajo coste en tiempo y recursos. Puede desentenderse de la tecnologia de blockchain subyacente y utilizar las APIs de TrustOS para combinar lo mejor de las redes públicas y privadas de blockchain.
  • Simular su mínimo ecosistema viable sin dedicar atención a la topología de red o desarrollar complejas integraciones de sus sistemas con Blockchain.
  • Presentar a los gestores unos casos de negocio positivos desde el minuto 0, ya que se minimiza la inversión en despliegue de red y se comienza a utilizar el servicio de manera inmediata.
  • DEsarrollar aplicaciones que simultaneamente puedan interaccionar con varias redes de blockchain incluso cuando estén basadas en tecnologías diferentes.
  • Reutilizar los componentes básicos de TrustOS para implementar casos de uso de trazabilidad o certificación con muy pocas líneas de código.
  • Confiar en la descentralización real de las solución gracias a la federación de redes, un concepto novedoso que permite crear mallados de redes diferentes que hacen de verificadores de la integridad de la información intercambiada en las otras redes de la malla.
  • Garantizar el dato intercambiado y su integrdad, gracias a los módulos IoT que de manera nativa registran información y evidencias en blockchain a través de TrustOS.

Los gemelos digitales de Hotelverse que cambiarán el modo en que reservas tus vacaciones

Raúl Alonso    24 octubre, 2022

¿Es posible hacer una propuesta disruptiva a un sector con el bagaje digital del hotel? La respuesta es sí, y de momento tiene un nombre propio: Hotelverse. Esta startup mallorquina asegura que dará un vuelco al proceso de intermediación cliente-establecimiento con un nuevo servicio. Y su propuesta de reserva hotelera ya es valorada por las grandes cadenas del mundo.

“Los hoteles se están dejando encima de la mesa hasta el 40% de su beneficio por los costes de intermediación. ¡Es una cifra abrumadora!”, explica Fermín Carmona, CEO y cofundador de Hotelverse junto a Rafael Bover. “Pero no pueden hacer nada para recuperar parte de ese coste, porque se han convertido en el actor menos relevante de cara al usuario durante el proceso de compra. Lo que hemos hecho nosotros es ofrecerles algo que no existía en los canales de intermediación”.

Carmona se refiere al modelo de reserva hotelera impuesto por las grandes plataformas digitales de intermediación. Unas empresas que sumaron un nuevo eslabón en la cadena de compra, al aglutinar una gran oferta de estancias sobre un mismo destino para elegir el que más convence, incluso ofreciendo comparativas de precios.

Fermín Carmona, CEO de Hotelverse
Fermín Carmona

“Lo que ocurre es que durante la compra en Internet, todos los clientes terminan pasando en un momento u otro por la web del hotel para comprobar el precio, o simplemente buscar más información y entender mejor qué es lo que están reservando”, continúa Carmona.

Y es en ese momento donde entra en acción Hotelverse, captando la atención del potencial cliente e induciendo a formalizar la reserva desde la propia web, lo que ahorra al operador hotelero los importantes costes de intermediación. Pero esta misión sería imposible sin dar al cliente final un plus. Veamos cómo lo consigue. 

Innovación para desintermediar la venta hotelera

“Para este cliente ofrecemos una nueva experiencia construyendo un gemelo digital del hotel que le interesa”. Las representaciones 3D de Hotelverse permiten conocer con gran realismo las instalaciones del hotel, visitando sus restaurantes, paseando por las zonas de recreo e incluso entrando a cada una de las habitaciones.

“Es así como puedes visitar, por ejemplo, la habitación 1624. Al entrar puedes ver su sala de estar, el dormitorio con una gran cama de matrimonio y un balcón con unas excelentes vistas sobre la piscina”, explica Carmona. Pero lo que para unos clientes puede ser una gran ventaja, como ver a sus hijos desde la habitación mientras se bañan, para otros puede ser un problema por considerarla más ruidosa. Ese cliente seguirá visitando el hotel hasta dar con otra habitación más silenciosa. 

“Hotelverse permite pasar de la compra a granel a la hiperpersonalizada a través de la deconstrucción del producto por medio de atributos”. Y es que su desarrollo no solo hace posible buscar habitaciones por categorías (las habituales doble o triple o suite), también por otras características como vistas, orientación, altura de planta, etc.

Todo esto es posible gracias a una plataforma con estructura de API (application programming interface). “No ‘transaccionamos’ directamente, lo que hace nuestro sistema es hablar con los sistemas de cada hotel para que sea el que vende directamente”.

Un modelo que, según sus datos, incrementa además en el 30% las ventas en habitaciones de categoría superior, “porque el cliente ve sobre el gemelo digital, el valor real de cada habitación durante su estancia”.

Acelerar para crecer antes de que llegue la competencia

Con esta propuesta, Hotelverse ya ha construido unos 50 gemelos digitales, a los que hay que sumar los que desarrolló para la cadena Iberostar durante la experiencia piloto.

Su objetivo es acabar 2023 con unos 1.500 hoteles de cadenas de todo el mundo. En la actualidad ya trabajan con grupos como Palladium o el mexicano Grupo Presidente (que opera en el país marcas como Marriott o Hyatt). Carmona también cita contactos con NH, Barceló o la norteamericana Radisson, entre otros tantos.

“Este es un proyecto de velocidad”, justifica Carmona, “por la sencilla razón de que somos los primeros en el mundo en hacer esto. Y el valor de la compañía está vinculado a la capacidad de ganar cuota de mercado antes de que aparezca un potencial competidor, que lo tiene difícil”.

Para responder al volumen de demanda que la empresa prevé, en los últimos meses se ha trabajado en un proceso de industrialización del sistema de generación de sus gemelos digitales. Este esfuerzo les permite ya levantar estas construcciones 3D sin tener que desplazarse.

“Nuestro plan de negocio llega hasta las 5.000 en los tres próximos años, y ahí es cuando ya podremos empezar a pensar en una plataforma B2C”.  

Y es que en el medio plazo, los planes de Hotelverse son más ambiciosos: “Estoy convencido de que vamos a dar el salto a la distribución, vamos a ser un actor relevante en venta al cliente final”.

Una startup incubada por una gran empresa

Al escuchar a Carmona pareciera que Hotelverse habla de un recorrido de años, pero en realidad se presentó en el mercado en marzo de 2022, tras haber cerrado su primera ronda de financiación por un millón de euros. Operación financiera que se repitió el pasado mes de septiembre, y por tercera vez espera hacerlo en el primer cuatrimestre de 2023. Será en ese momento cuando dé por cerrada la primera fase de financiación antes abordar la de serie A.  

Pero este recorrido meteórico esconde otra realidad: los años de trabajo previos al lanzamiento de la startup dentro de Iberostar. Fue en el seno de este grupo hotelero donde esa historia se empezó a escribir.

Los dos socios fundadores, Carmona y Bover, contaban ya con años de experiencia en la empresa cuando durante un viaje de trabajo surgió la idea. El nuevo hotel que visitaban les sorprendió positivamente, más aún una de sus habitaciones: “Las próximas vacaciones quiero venir aquí, pero en concreto a esta habitación”.

Un inocente comentario que encendió la bombilla: por qué no ofrecer un sistema que permita reservar la habitación que realmente quieres.

Presentado el proyecto conceptual a Iberostar en 2017, poco a poco fue creciendo, gracias a la colaboración entre estos emprendedores con la empresa en que trabajaban, que posee el 10% de la startup.

“Apoyar a dos empleados que querían innovar en el mercado fue una decisión un poco inédita en la compañía, e incluso en el sector, pero la experiencia fue muy bien. Nos aportó una parte del networking importantísimo, además de asesoramiento en temas como legal. Con todo, quizás lo más importante sea tener un socio de ese tamaño desde la fase de creación. Aporta una credibilidad al proyecto difícil de ganar por otros medios”, destaca Carmona. 

Primer Libro blanco de la empresa saludable: un paso más hacia el bienestar de los empleados

Claudia Marcela Palacio Bueno    24 octubre, 2022

Recientemente tuve ocasión de asistir a la presentación del “Libro blanco de la empresa saludable”, elaborado por la Asociación Española de Directores de Recursos Humanos (AEDRH), con la participación de sus asociados y patrocinadores.

Las personas, piedra angular de las organizaciones

Se trata de un tema muy actual, que resulta necesario abordar. No solo por la tremenda experiencia que vivimos con la pandemia, sino porque cada vez existe más conciencia sobre la importancia  del bienestar de los empleados. Considero que es un tema apasionante porque son la piedra angular de las empresas, todo gira en torno a las personas. Y, sin duda, la mejor manera de invertir en la empresa es hacerlo en sus equipos de trabajo. Si ellos están bien, se sienten valorados y perciben que se preocupan por su bienestar, su compromiso se multiplica y los resultados mejoran.

El bienestar de los trabajadores tratado de forma holística  

El libro está planteado de forma que sirva a cualquier organización, independientemente de su tamaño o actividad. Pretende ser una guía de fácil consulta, con las pautas que debe seguir una compañía para que sus empleados se encuentren cada vez mejor. Pero que sea una guía sencilla no quiere decir que se haya quedado corta. Así, por ejemplo, contempla el bienestar en varios aspectos: no solo el físico o mental, sino también el financiero o el bienestar profesional, pues todos esos ámbitos influyen inevitablemente en el estado de equilibrio de las personas.

Un compromiso bidireccional

Cada vez son más las empresas comprometidas con el bienestar de sus empleados que implementan medidas para convertirse en empresas saludables y asumen el reto de conseguir el compromiso de la dirección. No es algo baladí pues estas medidas constituyen un eje fundamental de la estrategia de sostenibilidad y progreso de las compañías. Una de las claves para el éxito en la implantación de una cultura de bienestar está en el ejemplo que den quienes dirigen la empresa.

Sin embargo, no es el único factor. En la presentación se habló del compromiso bidireccional, es decir, que tanto los cargos representativos de la empresa como los empleados deben comprometerse y creer que es posible para que el resultado sea positivo. En este mismo sentido, se apuntó al compromiso como un valor muy demandado en la definición y búsqueda de perfiles profesionales.

El bienestar, ligado a la estrategia empresarial y reflejo del interés de los equipos

No es un camino fácil ni corto. De hecho, los modelos o planes deben ser a medio o largo plazo (3, 5 o 7 años). Por eso deben estar vinculados a la estrategia de la empresa, ser flexibles, estar construidos teniendo en cuenta todos los perfiles existentes en la compañía e incluso hacer partícipes a estos de la elaboración de dichos planes. No tiene sentido que los equipos no se sientan identificados con ellos.

Telefónica, ejemplo de empresa saludable y sus servicios en este ámbito

Telefónica es un ejemplo de empresa saludable, como denota su esfuerzo constante por implementar medidas que permitan a sus equipos avanzar hacia la cultura del bienestar. Pero el compromiso va aun más allá, con una responsabilidad social que la ha llevado a desarrollar nuevos servicios en el ámbito de la salud y el bienestar para acompañar a sus clientes en la implementación de sus propias medidas.

Movistar Salud Empresas

Es el caso de  Movistar Salud Empresas, complementario a un seguro privado o a la seguridad social. Más allá de un servicio de telemedicina, es un medio para impulsar y crear cultura de bienestar, con programas o rutinas de ejercicios, asesoramiento nutricional y soporte psicológico, entre otras prestaciones. Todo por una cuota fija mensual por empleado.

Asimismo, Telefónica ofrece -con casi veinte años de experiencia, el Servicio Integral de Cardioprotección. Y, dentro del marco de empresa saludable, para garantizar la política de inclusión e igualdad, dispone también de un servicio de alarmas para personas con discapacidad auditiva.

Imagen: Morag Ridell

Las super apps, el futuro de las aplicaciones

Jorge A. Hernández    21 octubre, 2022

En promedio cada usuario tiene 40 aplicaciones móviles instaladas en su teléfono para fines variados como domicilios, bancos, redes sociales y comunicaciones, entre otros, pero ¿se imagina una sola aplicación que haga todo eso? Eso es, en esencia, una super app.

Para 2022, Google ofrecía a través de su plataforma móvil más de 3.65 millones de aplicaciones móviles, mientras Apple, en el mismo periodo, albergaba más de dos millones de las mismas. Esta es apenas una muestra de la diversidad de las aplicaciones en la actualidad, pero al mismo tiempo que traen beneficios también tienen retos.

No todas las personas tienen la disposición para usar esa variedad. De hecho, de las 40 apps del promedio global solo 18 de ellas acaparan el 89% del tiempo de los usuarios. Por ello, pensar en los beneficios de las super apps no es algo difícil.

Pero primero definamos qué es una super app. Gartner las compara con una navaja suiza con muchas herramientas que sirven para un propósito, con la diferencia de que se pueden usar y quitar nuevas herramientas (miniaplicaciones) según las necesidades del usuario. 

Estas super apps provienen del continente asiático, donde han florecido de manera explosiva con nombres como Alipay, originalmente una plataforma de pagos en China; Grab, piense en ella como el Uber de Singapur; Wechat, la plataforma de mensajería por excelencia en China, etc.

El caso de Rappy y otras startups

Aunque el origen de las super apps viene de otro continente, esto no ha detenido a los emprendedores para traerlas a nuevas regiones como es el caso de Rappi y su visión para convertirse en la super app de América Latina. De hecho, es la plataforma más cercana a este objetivo.

Por medio de Rappi es posible desde pedir “favores”, como sacar a pasear una mascota, hasta pedir préstamos, comprar tiquetes, comida, artículos electrónicos, etc. 

Pero existen otras apps del continente que van tras la misma meta y algunas que ya han recorrido un buen trecho como la argentina MercadoLibre o la plataforma de transporte Uber.

Incluso se han detectado tendencias, gracias al uso de las super apps, como es el distanciamiento entre los usuarios y los servicios bancarios tradicionales, que aunque siguen siendo beneficiados por las transacciones poco a poco se van alejando del posicionamiento de los consumidores.

Pero a pesar de su éxito, las super apps no están exentas de retos.

Algunos obstáculos en el camino

Uno de los motivos que permitió la explosión de estas apps en Asía fue una regulación permisiva en el manejo y compartición de los datos, una circunstancia que contrasta fuertemente con otras regiones como la europea y que se propaga a otras regiones del mundo.

Además, el ecosistema asiático permitió el crecimiento de las super apps gracias también a ser un mercado más restringido hacia las apps globales como Facebook, Google y Amazon, por mencionar algunas. El resto del mundo presenta una diversidad enorme.

En otras palabras, aunque el futuro de las super apps parece brillante, porque en últimas facilita la vida de los usuarios, también es cierto que es una batalla que apenas está empezando a darse.

Imagen de Freepik