Ni todos los jefes son líderes, ni todos los líderes son jefes. Pero todos los líderes sí deberían ser buenas personas. Debates morales al margen, el liderazgo podría definirse como la capacidad de motivar, inspirar y lograr la mejor versión y el crecimiento personal y profesional de quienes se tiene alrededor.

Esta es una de las principales ideas que recogía una entrevista a Euprepio Padula publicada hace tiempo en estas mismas páginas. De ella también se desprendía que los líderes han cambiado radicalmente con el paso del tiempo, debido a que la sociedad espera en cada época un tipo de liderazgo diferente.

De una modalidad vertical se ha pasado a otra más horizontal, participativa, transformacional y humanista, dado que la concatenación de crisis a la que asistimos (financiera, pandémica, inflacionista) acelera los cambios a nivel socioeconómico y laboral, obligando a responder eficazmente a las nuevas e imperantes necesidades emocionales y físicas, además de requerir otra perspectiva de reconexión con las personas.

Diferencias entre los líderes actuales y futuros

Sea como fuere, las exigencias y expectativas que recaen sobre los líderes han ido incrementándose de manera notoria. Y en este contexto, cabe preguntarse: ¿cuáles serán las principales diferencias entre los actuales y los futuros?

Según Helena Woodcock, directora asociada de BTS, los líderes van a ser todoterreno. “Además de intentar aportar valor a la compañía y necesitar una formación y actualización constante, tendrán que ser gestores de personas”.

Desde su punto de vista, “el líder del futuro no puede ser una persona fría y distante que no interactúe. La capacidad de comunicación va a ser fundamental para inspirar y motivar. Del mismo modo, necesitará crear un entorno de confianza para lanzar propuestas”.

En paralelo, Woodcock remarca la necesidad de tener una visión 360 del negocio que le permita anticiparse a los problemas y ofrecer soluciones.

Si bien es cierto que los rasgos distintivos de los líderes pueden cambiar en función de la empresa o ámbito de actividad, existe una serie de características comunes. Entre ellas destacan la responsabilidad, el compromiso, la entrega, el sacrificio, la flexibilidad, la escucha, la valentía, la inspiración, la honestidad, la curiosidad, la habilidad para transmitir y comunicar, la resistencia… y, sobre todo, la pasión por lo que se hace.

En este marco, tan caracterizado por la escasez de talento, la incertidumbre y la necesidad de adaptarse -o adelantarse- a los frenéticos cambios que nos acechan, los líderes de los futuros equipos de alto desempeño requieren una combinación de actitudes y aptitudes diferente del pasado.

Desde la compañía BTS, especializada en generar impacto en el lado humano de las organizaciones, sostienen que hoy en día las decisiones de los líderes trascienden más allá de la empresa, por lo que estos deben ser capaces de conectar emocionalmente con los empleados, reconociendo cómo las circunstancias externas e internas que les rodean afectan a su comportamiento.

“Identificar quiénes poseen esas cualidades o podrán adquirirlas supone no solo evaluar su historial laboral, comprobar que demuestran comportamientos alineados con unos determinados valores culturales, su voluntad de movilidad, sus intereses u otra serie de criterios.

Estos individuos deben demostrar también otra serie de cualidades determinantes” que BTS desglosa en el siguiente listado:

1. Gestión de personas

Tienen que ser capaces de multiplicar las capacidades de los empleados, motivarlos y conseguir que trabajen como un equipo. El líder debe identificar y desarrollar el talento, fomentar la innovación, promover la sensibilidad interpersonal y apostar por la colaboración.

2. Visión de negocio

Deben desarrollar la capacidad de abordar los retos, así como sus riesgos y oportunidades para obtener mejores resultados. La agilidad y la velocidad son cualidades fundamentales, pero deben estar contextualizadas en el marco de la estrategia y las características estructurales de cada negocio.

3. Conocerse a sí mismos

Deben impulsar sus capacidades de introspección y su influencia en el reconocimiento de sus propias fortalezas, pero también de las limitaciones existentes, así como de sus motivaciones personales.

4. Aspiración y ambición

El líder debe estar motivado para alcanzar el éxito y la manifestación de una mentalidad de crecimiento y aprendizaje continuo, tomando la iniciativa con los consiguientes retos que ello supone y aprovechando la oportunidad de demostrar un liderazgo altamente efectivo.

5. El factor X

Consiste en ajustar todas las cualidades a las características específicas de cada organización. Estas surgen de su estrategia, de su cultura y de aquellos otros aspectos propios de cada empresa. Es un factor que predice el éxito.

Cualquier persona puede convertirse en un líder

Directivos, empresarios, emprendedores, artistas…, pero también trabajadores o deportistas. En realidad, cualquier persona puede convertirse en líder. Los hay en cada aula, en cada grupo de amigos, en cada equipo de fútbol. Y aunque algunas de las capacidades son innatas, la mayoría pueden entrenarse y trabajarse para ir desarrollándolas. Incluso ese carisma y don de gentes tan fundamental para conectar con quien se tiene enfrente.

En opinión de Helena Woodcock, hay una serie de características que emergen con naturalidad en el proceso de crecimiento del individuo. No obstante, también asegura que “el liderazgo se trabaja. La capacidad de aprendizaje de una persona, su adaptación a las circunstancias que se le presentan o la experiencia que va acumulando acaban siendo determinantes en sus aptitudes para dirigir equipos y en la manera en la que afrontan retos”.

¿Crisis de liderazgo?

Si el desapego, la caída de la participación en las elecciones o el auge de partidos totalitarios y populistas son señales de la falta de buenos líderes en el ámbito político; la precariedad o la demonización del empresario pueden concebirse como efectos de la crisis de liderazgo que también sufre una buena parte de las compañías y de las instituciones y organismos públicos y privados.

Sin embargo, Woodcock no cree que el ecosistema empresarial español esté falto de líderes. “Los hay de diferentes tipos, en todos los sectores y en organizaciones de diverso tamaño”. Y asegura que los modelos de trabajo han evolucionado a gran velocidad en los últimos años, especialmente desde la irrupción de la pandemia, y muchos de los líderes están en un proceso de adaptación a las nuevas circunstancias que, a su juicio, ya ha completado la mayoría.

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