—¿Fue Confucio el que dijo: «Elige un trabajo que te guste y no tendrás que trabajar ni un día de tu vida»?

—Sería porque no trabajaba.

El Real Madrid ganó al Barcelona en su campo y se convirtió en finalista de la Copa del Rey de fútbol.

Tras el partido, una vez en los vestuarios, un vídeo que se hizo viral mostraba a su entrenador Ancelotti dando un discurso de felicitación a sus jugadores que finalizaba dando el «día libre mañana», lo que provocó una reacción de euforia incontenible entre sus pupilos.

Tal vez pueda parecer sorprendente que un grupo de los profesionales mejor pagados del mundo y que disfrutan del cariño y de reconocimiento popular valoren tanto un día extra de vacaciones a pesar de desempeñar un «trabajo que les gusta».

La realidad es un poco más compleja, porque más allá de la vocación o el interés por una actividad profesional, un «trabajo» implica obligación, responsabilidad y eficacia, tres cargas que desgastan física y psicológicamente.

Por eso no es lo mismo hacer cosas por entretenimiento que por trabajo. Por mucho que te entretenga.

En fin, que aunque te motive mucho tu trabajo, sigue siendo un trabajo.

Y que incluso las actividades más motivadoras están sujetas a ciclos y variaciones influidas por factores situacionales, contextuales y temporales. Lo que te motiva hoy tal vez te motive menos mañana y lo que te motiva aquí quizás tenga menos influencia allí.

En este artículo voy a contaros los secretos de la variabilidad motivacional o por qué el amor no siempre es para siempre.

La motivación ni se tiene ni se trae, es una consecuencia

En un ámbito sociolaboral, la psicología conceptualiza la motivación como un resultado de la interacción continua entre el perfil del profesional y las condiciones y factores organizativos relacionados con la empresa o la ocupación.

El «perfil del profesional» incluye variables como la trayectoria de éxitos y fracasos, el número y especificidad de sus experiencias y aprendizajes, sus necesidades e intereses y sus competencias, y sus valores y estilo de vida actuales.

En los «factores organizativos» y de la actividad profesional, tendríamos en cuenta aspectos como la cultura y valores de la empresa, los objetivos y proyectos que propone a sus profesionales, los métodos de organización y productividad, los incentivos y beneficios económicos y no económicos; y las relaciones y el tipo de trabajo en equipo.

Esta interacción entre factores profesionales y organizativos es responsable de los ciclos y de la variabilidad motivacional que todos sufrimos en el ámbito personal y profesional.

¿Los profesionales más cualificados se desmotivan antes?

Se suele afirmar que el ciclo de trabajo de un profesional del ámbito de la tecnología en una empresa no supera los tres años de media.

Más allá de la validez de este dato, parece evidente que los profesionales más cualificados y valorados por el mercado, cambian con más frecuencia de empresa.

¿A qué crees que puede deberse esta mayor variabilidad motivacional?

Aquí va mi hipótesis.

Cuando un profesional dispone de muchas opciones para obtener los ingresos que se quieren, los ciclos motivacionales están asociados a la búsqueda y finalización de proyectos y aprendizajes interesantes.

Por otro lado, no contar con alternativas de mejora incrementa el valor de un empleo estable y un salario asegurado, lo que implica una menor variabilidad motivacional, al menos debida a factores relacionados con la actividad profesional.

Entonces, ¿de qué dependen nuestros ciclos motivacionales?

Te cuento cuatro de los factores responsables de la variabilidad motivacional.

Sí, también de la tuya.

Pausas poséxito por consecución de retos o finalización de proyectos

Tras dar un paso importante, conseguir un logro personal o profesional o «saciar un interés» puede producirse una fase de pausa motivacional, especialmente si el reto fue difícil o si su persecución requirió mucha dedicación y tiempo.

Las personas que consiguen «cumplir un sueño», como los deportistas que alcanzan su meta tras una vida de esfuerzo y entrenamiento, pueden sufrir una «crisis existencial» que finaliza o se mitiga gradualmente con el establecimiento de un nuevo objetivo y con el inicio del nuevo camino asociado a ese objetivo.

En síntesis, cuando una persona consigue un motivador importante puede, literalmente, «quedarse sin comportamiento» durante un tiempo, más cuanto más vida hubiera dedicado a su consecución.

Pausas posfracaso por logros insuficientes

Tras la persecución de un objetivo que no ha sido alcanzado en el tiempo o en la forma previstas, la motivación de los comportamientos relacionados puede entrar en un ciclo bajo.

Dicho de otra forma, si la persona no consigue avanzar lo suficiente hacia la meta que se propone, podría dejar de perseguir esa meta.

Para conceptualizar este escenario motivacional, es muy habitual emplear conceptos como frustración, perseverancia o resiliencia.

«Pedro dejó de tener iniciativa en su equipo porque le frustró que sus ideas nunca fuesen tenidas en cuenta. Y sabemos que Pedro se frustró porque dejó de tener iniciativa».

Es evidente que este tipo de explicaciones conversacionales no explican la motivación porque son circulares. Veamos otro ejemplo de circularidad.

«Pedro dejó de comer porque no tenía más hambre. Y sabemos que no tenía hambre porque dejó de comer».

La psicología ofrece explicaciones parsimoniosas y, por tanto, más útiles

Si Pedro dejó de tener iniciativa no fue «debido a su frustración», sino a que sus propuestas no obtuvieron el reconocimiento suficiente, que es una variable influyente en los comportamientos relacionados con la «iniciativa».

La gestión del cambio por parte del responsable del equipo para motivar a Pedro debería incidir en ese factor: la valoración de sus propuestas.

La motivación de cualquier comportamiento, habilidad o esfuerzo requiere que estos propicien logros suficientemente frecuentes o valiosos.

Y la motivación suficiente o valiosa para cada comportamiento es idiosincrática para cada persona en cada contexto y para cada objetivo.

Competencia entre ámbitos vitales

Podríamos decir que vivir es un continuo de comportamientos motivados para diferentes objetivos, en diferentes contextos y con diferentes personas.

De esta forma, nuestra vida cotidiana estaría compuesta por «diversas vidas» que coexisten e interaccionan entre ellas: familiar, social, profesional, íntima y de ocio u ocupacional.

Y todas esas vidas compiten entre sí porque tenemos unos momentos limitados y unos espacios específicos para poder vivirlas.

Cuando la vida NO profesional «motiva más» que la profesional

Que en ocasiones no nos sintamos motivados para trabajar no se debe necesariamente a que no nos interese nuestro trabajo, sino a que nos guste más lo que hacemos cuando no estamos trabajando.

La estabilidad de la motivación profesional de una persona depende en parte de la competencia que se establezca en un momento dado con otras motivaciones no profesionales.

Por ejemplo, el hecho de convertirse en progenitor añadirá nuevas motivaciones y dedicaciones diarias que afectarán al peso del resto de facetas vitales.

También el inicio de una relación de pareja podría reducir o condicionar la motivación hacia el trabajo.

El desarrollo de una nueva afición deportiva o de ocio también podría afectar el valor de otras motivaciones cotidianas relativamente estables hasta ese momento.

¿Moraleja? Los directivos y managers deben ser conscientes del carácter interactivo de la motivación de sus profesionales para gestionar los ciclos a los que puede verse sometida.

Cuando la vida profesional «motiva más» que la NO profesional

¿Cuántos progenitores declaran que su familia es «lo más importante», y sin embargo dedican al ámbito profesional la mayor parte de su tiempo y su energía?

Alinear la vida cotidiana con los valores declarados o asumidos no es tarea fácil, porque mantener la coherencia depende mucho más de las motivaciones reales que de las buenas intenciones de las decisiones.

En todo caso, decidir que «la familia es lo primero» es un brindis al sol si no se tienen las habilidades y los conocimientos para gestionar la motivación organizando la vida para ser consecuente con esa decisión.

¿Qué pasa cuando el trabajo sí es «lo primero»?

Hay dos tipos de personas que dedican su vida al trabajo: las que deben hacerlo y las que lo disfrutan.

Muchas veces, una alta dedicación profesional se deberá a la necesidad y la obligación, y no a la «motivación positiva» que supone disfrutar de la vida laboral.

Pero para muchas personas, sean o no conscientes, quieran o no aceptarlo, la motivación profesional sí es la más relevante, debido a que obtienen recompensas diferenciales, tangibles e intangibles, respecto al resto de facetas vitales.

Hay que recordar que los entornos laborales son fuentes de importantes motivadores económicos, sociales y ocupacionales, y las empresas invierten de forma creciente en el bienestar y satisfacción de sus trabajadores.

Dicho de otra forma, muchas personas pueden llegar a estar más a gusto en su trabajo, con retos y relaciones más interesantes, que en su casa. Si una persona quiere invertir o equilibrar esta situación, debe aprender a gestionar las motivaciones en el ámbito no profesional.

Competencia entre motivadores

La competencia entre ámbitos vitales o tipos de motivación (personal, profesional, etc.) podría conceptualizarse de forma más operativa como una competencia entre motivadores, sin importar el ámbito de influencia de cada uno.

Por ejemplo, si el dinero adquiere un mayor significado vital, por las razones que sean, los comportamientos que faciliten la obtención de ingresos también estarán más motivados.

Parece más práctico generar un modelo explicativo de la variación de la motivación basado en el estado actual y en la evolución prevista del valor de los motivadores funcionales de cada persona.

Un profesional de la gestión de personas debe contar con su propio modelo aplicado de variación motivacional personal, grupal y organizativa que le permitiría intentar responder a preguntas como ésta:

¿Cómo afectará al rendimiento y a la satisfacción la variación de los motivadores actuales más influyentes de una persona?

Veamos alguna de las variaciones más frecuentes:

1.- Variaciones en la organización y resolución de tareas, objetivos y proyectos que pueden afectar a motivaciones relacionadas con la efectividad.

2.- Variaciones en la asignación de roles y funciones en la organización que pueden influir en las motivaciones relacionadas especialmente con el reconocimiento.

3.- Variaciones en ingresos salariales y en beneficios económicos.

4.- Variaciones en situaciones familiares y personales.

Por ejemplo, una paternidad, responsabilidades familiares exigentes, nuevas relaciones de pareja, separaciones, problemas de salud, etc.

5.- Variaciones en sus relaciones profesionales.

Por ejemplo, variaciones como el cambio de equipos de trabajo o el paso de un escenario de trabajo presencial a otro de teletrabajo que impide las relaciones sociales convencionales.

Si te pidiera hacer una lista de tus «motivadores» ordenada por influencia, ¿cuáles ocuparían los tres primeros lugares?

¿Y cómo cambiaría tu vida si estos motivadores te motivaran más o menos?

Somos lo que nos motiva y nos motiva lo que somos.

Si este artículo te ha puesto en un ciclo motivacional alto, es probable que también te motiven y diviertan los contenidos que comparto con los profesionales suscritos en mi lista de correo «Supermotivación». Te espero aquí.

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