El director general de una empresa con 30 trabajadores había terminado un curso de posgrado sobre “Psicología de motivación aplicada en recursos humanos” que contó con profesores reconocidos, incluso algún famoso tertuliano televisivo, y en el que pudo relacionarse con otros directivos de grandes empresas referentes en España. 

Realizar el curso, entre matrícula y gastos, le costó unos 50.000 mil euros, así que decidió sacar partido lo antes posible a la inversión realizada.

El lunes siguiente a la finalización de la actividad formativa, hizo llamar al mando intermedio más importante de su empresa:

— Rodríguez, quería comunicarle que desde hoy podrá organizar sus responsabilidades, tareas y funciones cotidianas con total libertad, para tomar decisiones y salir de su zona de confort. Creo firmemente que con mi nueva forma de management su efectividad y su satisfacción profesionales crecerán de manera sustancial.

— Le estoy muy agradecido, jefe, respondió Rodríguez. Como parece evidente que tendré que asumir mayor liderazgo y mayor dedicación para supervisar a los equipos de la empresa, ¿me aumentará el salario?, preguntó el empleado.

— No, usted recibirá la misma retribución, porque los estudios científicos demuestran que el dinero no es una variable importante para la motivación intrínseca, y su productividad y felicidad en la empresa no mejorarían por un simple aumento en la nómina. Es más, tal vez incluso empeoraran.

— Gracias, unas ideas muy interesantes. Pero si logro aumentar la rentabilidad de la empresa, ¿me aumentará el salario?

— Mire Rodríguez, le dijo el directivo, creo que no conoce las nuevas teorías sobre la motivación de los profesionales en las organizaciones. Por eso voy a regalarle este libro sobre liderazgo de los recursos humanos, para que pueda leerlo tranquilamente en casa y así pueda entender qué es lo que realmente le motiva a usted y al personal a su cargo.

Cuando el trabajador ya estaba saliendo de la oficina del director, se giró y añadió:

— Una última pregunta, jefe: si leo este libro, ¿me aumentará el salario?

En esta historia del líder motivador pueden obtenerse muchos aprendizajes y moralejas. Estas son mis dos reflexiones al respecto:

• No todas las propuestas de los “expertos” tienen por qué ser verdaderas. Y si lo son, no tienen por qué ser efectivas para tu organización para un objetivo, en unas condiciones y en un contexto concretos.

• Y no todo lo que sea verdadero o efectivo sabrás cómo aplicarlo en tu empresa, aunque creas que sí.

Gran parte de las técnicas de motivación en la empresa en particular y de las estrategias de cambio en general, que se aplican en el ámbito organizacional, no suelen estar basadas en la evidencia ni reciben una evaluación sistemática que permita valorar su influencia sobre los resultados obtenidos.

De hecho, en muchas ocasiones las prácticas de “gestión de personas” simplemente se basan en las intuiciones y en la experiencia de los profesionales que las implementan, y en las ideas y las modas impuestas por los gurús empresariales del momento.

En este artículo cuento algunos conceptos y técnicas de psicología basada en la evidencia para producir el cambio en las organizaciones.

1. Si quieres cambiar tu empresa, mide lo que haces y lo que hacen

No confíes en tu intuición, porque sin datos fiables y válidos solo somos una persona más con otra opinión.

Los comportamientos definen y miden el éxito, la efectividad y la satisfacción en el desempeño de un puesto de trabajo.

Sin embargo, existe una tendencia que lleva a los profesionales de los Recursos Humanos y de la motivación en la empresa  a «inventar» nuevos factores y conceptos difíciles de operativizar y medir, en lugar de dedicarse a la observación, análisis y modificación de las conductas profesionales y a la reorganización de los contextos organizacionales que les influyen.

La conducta profesional, como cualquier otra, también es resultado de un aprendizaje, al entrar el trabajador o grupo en contacto con un nuevo contexto laboral y a lo largo de sus experiencias en él.

Como tal, participa de los principios del aprendizaje humano, lo que hace imprescindible que su base conceptual, investigación y modo de aplicación sean conocidos por quienes los utilizan, para evitar insistir en prácticas intuitivas o erróneas.

Los profesionales que no saben medir lo que quieren, acaban queriendo lo que saben medir.

2. Obstáculos de la psicología científica en las empresas

Pero esos principios fundamentados y aplicables desde hace décadas no tienden a utilizarse en las organizaciones por varias razones.

• Desconocimiento por parte de los profesionales de la existencia y utilidad de la metodología conductual y sus resultados.
• Evitación del esfuerzo que conlleva especializarse en nuevos conceptos y técnicas. Digamos que se aplica lo que ya sabe o se tiene en el repertorio, aunque no funcione o no convenza ni siquiera al que lo aplica.
• Baja valoración y reconocimiento social de los profesionales de RRHH y motivación, lo que desincentiva y hace más difícil obtener recursos y apoyos de la organización para efectuar las mejoras y aplicar programas y enfoques diferentes.
• La resistencia a cambiar y hacer las cosas de forma diferente a como se han hecho hasta ahora, una fuerza conservadora que nos afecta a todos.

3. Características de las intervenciones efectivas de cambio en las organizaciones

Pese a la reticencia de muchas organizaciones, la aplicación de los principios y técnicas de la psicología aplicada en entornos profesionales ha permitido identificar características importantes de la conducta en las empresas, que han pasado desapercibidas al resto de enfoques convencionales.

Vasos comunicantes del cambio en las intervenciones psicológicas

Cuando se incrementan o mejoran las conductas profesionales positivas o deseables en los entornos organizativos relacionadas con la efectividad y la satisfacción, a su vez tienden a disminuir las conductas opuestas no deseadas, relacionadas con la inseguridad, la baja calidad y la improductividad.

Por tanto, en una organización el método más efectivo para prevenir la ocurrencia de comportamientos considerados negativos no es tanto castigarlos o luchar directamente contra estos, sino promover la ocurrencia de comportamientos positivos que son incompatibles con los anteriores.

El ejemplo más utilizado para hablar de conductas incompatibles es que no podemos hablar y masticar chicle al mismo tiempo, idea que podría extenderse a multitud de situaciones en una organización.

Por ejemplo, utilizar el equipo de protección individual es incompatible con realizar los comportamientos de riesgo que evita precisamente ese equipo.

En todo caso, para producir cambios y mejoras en el sentido que queremos, para aumentar la efectividad de las intervenciones pueden emplearse de forma complementaria las técnicas positivas (de incremento de conductas deseables) junto con las técnicas negativas, de reducción de las acciones que queremos erradicar de la cultura y de la actividad de la empresa y de sus equipos.

Operativización y especificación del cambio

Dado el gran repertorio de conductas existentes en el trabajo, un directivo, manager o responsable de equipo o proyecto, obtendrá mejores resultados si interviene sobre las conductas más críticas o relevantes en relación con los resultados esperados que cuando se concentra en los “procesos”.

De esta forma, objetivos tales como “mejorar el proceso productivo” o “incrementar las ventas” son muy genéricos y no ofrecen ninguna guía de lo que debe hacerse, ni de los pasos y procedimientos que se han de aplicar para alcanzar los resultados y superar los retos propuestos.

En su lugar, es mejor la detección de aquellos componentes o tareas concretos que tienen un mayor impacto en los resultados, como podrían ser “el tiempo medio dedicado al embalaje”, “el primer contacto que el cliente tiene con el vendedor” o “la gestión de las trabas administrativas en el proceso de compra de materia prima”.

La formación no genera cambio sin motivación

Las personas no siempre ponen en práctica sus conocimientos en el trabajo, lo que hace que la formación o capacitación sea solo un paso necesario pero insuficiente para el cambio de comportamiento.

Los profesionales no respondemos a un modelo de “enseñanza-aprendizaje” automático, sino que tendemos a maximizar el beneficio y a minimizar en el perjuicio en cada contexto o situación concretas.

Es decir, que el cambio desde la posición actual hasta la posición elegida o deseable, requiere la existencia de la suficiente motivación para obtener consecuencias positivas o para reducir aspectos negativos respecto a la situación de partida.

Por ejemplo, a pesar de formar a los empleados de una organización en el uso de procedimientos digitales, más rápidos, efectivos, económicos y seguros, tal vez no se consiga implantar al 100% el nuevo modelo de trabajo, salvo que se aplique un programa de incentivos o se implementen ventajas para el cambio (medida positiva o de invitación) y/o que se proceda a imposibilitar el uso de los procedimientos habituales tras un período de adaptación (medida negativa o coercitiva)

Las propuestas de cambio que funcionan son transparentes, transversales y comportamentales

Los programas de mejora basados en la psicología científica son transparentes, transversales y enfocados en el comportamiento.

1. Las actuaciones son transparentes, porque sus objetivos y métodos son conocidos por todos los implicados.
2. Las intervenciones de tipo conductual son aplicadas de forma transversal, no solo “de arriba abajo”, porque están dirigidos a cambiar la conducta de los empleados y también de los directivos. En mis conferencias para empresa suelo decir, con humor, que los directivos siempre buscan el cambio, pero el cambio de los demás.
3. Y están enfocadas en conseguir comportamientos concretos relacionados con los resultados que se buscan, no en estilos de dirección o de trabajo, tales como “que mis trabajadores estén motivados”, “que vender sea su prioridad” o “que se sientan parte de la firma”.

Objetivos conductuales serían, por ejemplo, presentar los productos de la forma que se ha demostrado más eficaz, respetar de forma continuada los horarios, seguir el protocolo establecido para la atención al cliente, o utilizar en todas las ocasiones el formato requerido en la presentación de informes. 

4. Fases de un programa conductual de cambio en la empresa

Cuando hablamos de intervención en la empresa desde la perspectiva conductual nos referimos a todas aquellas técnicas, medidas o tácticas que se ponen en marcha con el fin de modificar el comportamiento de las personas implicadas en un proceso, ya sea para obtener mejoras productivas o de satisfacción laboral.

La práctica ha permitido establecer una serie de fases de un programa de cambio que hacen más probable la consecución de ese cambio.

1. Establecer metas

Las metas pueden ser fijadas de forma conjunta por la dirección o recogiendo la opinión del grupo observado, y deben especificar claramente, en ambos casos, los cambios de conducta que pretenden alcanzar.

Las metas propuestas deben ser realistas, escalonadas y sin contradicciones que afecten a la ética y cultura de la empresa, de los trabajadores o de los equipos.

Por ejemplo, si el responsable de contabilidad propone “disminuir el gasto destinado al mantenimiento externo de la maquinaria”, la asignación de esta tarea a parte de los operarios podría suponer un abaratamiento de ese gasto y sería en sí misma una meta, siempre que estas nuevas funciones de mantenimiento sean asimilables a los puestos de los operarios.

Esta asignación debería realizarse de forma progresiva, proporcionando la formación y la práctica necesarias y reconociendo y valorando adecuadamente la asunción de nuevas responsabilidades por estos operarios.

2. Factores para la intervención

Esta selección se realiza a partir de los resultados del análisis funcional de las conductas objetivo, es decir, una vez delimitadas qué condiciones del contexto explican la aparición o no de determinadas conductas.

En una misma empresa o departamento podemos identificar, por un lado, trabajadores que cumplen adecuadamente y casi en todas las ocasiones, por ejemplo, con los horarios de trabajo, en la presentación de informes o con el seguimiento del protocolo de atención al cliente.

Y podemos encontrar empleados que no desempeñan funciones o tareas de forma correcta y/o que lo hacen solo en determinadas ocasiones y contextos.

Existen varios tipos de factores que explican la variabilidad en el cumplimiento de tareas, respecto a frecuencia, calidad y efectividad.

1. Operativización de objetivos. Cómo se definen, establecen, comunican los objetivos y las instrucciones por parte de directivos y managers es un factor crítico para el cumplimiento y seguimiento por parte de los empleados.
2. “Historias de aprendizaje”. La probabilidad de que un profesional sea efectivo depende de sus competencias actuales, y las experiencias y resultados respecto a la aplicación de estas competencias a las tareas asignadas en cada contexto o en tareas relacionadas.
3. Programas de incentivos generales de la empresa y de incentivos específicos, relacionados con el desempeño de las funciones de que se trate, son claves en la obtención de resultados.
4. Equipos. Las relaciones de colaboración y complementariedad entre profesionales son un factor muy relevante cuando se trata de alcanzar objetivos de grupo.

Las técnicas disponibles pueden aplicarse para intervenir sobre los factores mencionados, para intentar generar los cambios elegidos:

• La participación de los propios empleados en el establecimiento de sus objetivos podría aumentar su “implicación”, definida, por ejemplo, por la reducción del número de errores en su trabajo.
• El uso de contenidos audiovisuales puede mejorar la comunicación de las instrucciones de atención al cliente o de venta.
• La introducción de un incentivo por cada venta por parte de un dependiente puede afectar a su rendimiento y su satisfacción.
• Incluir como una de las tareas remuneradas de cada empleado el apoyo o la formación a los compañeros, podría aumentar la “cohesión” del equipo, medida, por ejemplo, por la satisfacción de trabajo en grupo declarada en un autoinforme trimestral.

3. Evaluación y control de factores o variables extrañas

En esta fase se descartan factores o variables que no forman parte de la intervención, pero que podrían afectar al proceso de cambio, bien anulando o reduciendo la amplitud y eficacia de ese cambio, bien aumentándolo, lo cual impediría establecer una relación causal entre la intervención efectuada y los resultados obtenidos.

Por ejemplo, los incentivos establecidos en periodos cercanos previos a las festividades (vacaciones de verano, Navidad, Semana Santa) podrían generar un efecto positivo que no se produzca en otras épocas del año, lo que haría que se sobrevalorase la influencia de este factor motivacional.

Para conocer y evitar la influencia de estos factores extraños, puede ser efectivo tomar algunas medidas:

1. Se evalúan y controlan las expectativas que tiene el grupo respecto al cambio y a las intervenciones propuestas, dando a conocer el procedimiento, los objetivos y algunos principios básicos de conducta.
2. Se evalúan y mejoran las capacidades de los técnicos responsables de llevar a cabo la intervención.
3. Se elige un diseño de cambio apropiado para la obtención de datos y el control de variables extrañas.

4. Buenas prácticas para una buena intervención

Observar el interés o motivación del grupo en el proceso, con índices como el tiempo empleado en presentar los diferentes comportamientos objetivo.

Preparar la “generalización del aprendizaje” o del efecto en áreas, grupos y comportamientos donde no se ha intervenido.

Introducir los cambios necesarios para aumentar la eficacia del grupo e ir trasladando el control conductual, desde los directivos y managers, hacia el autocontrol de los propios empleados. 

Realizar una evaluación continuada de la eficacia de la intervención, mediante la continuidad de las observaciones, lo que permite detectar y neutralizar posibles fallos o dificultades.

Mejorar durante el proceso la capacidad de los directivos para mantener las mejoras conductuales obtenidas, de forma que puedan retirarse de forma progresiva las ayudas aportadas por los profesionales externos.

5. Caso: “¿Por qué nuestra gente no hace lo que le pedimos?”

NOTA. Este caso es solo un ejemplo que muestra de forma muy simple, a efectos didácticos, cómo factores motivacionales y organizacionales sencillos pueden afectar a la consecución de un objetivo de la empresa.

Una empresa dedicada a la instalación de programas informáticos de gestión de personal distribuye a todos sus programadores las actualizaciones de los distintos programas y les pide que los estudien de forma autónoma.

Se les informa de que, pasadas tres semanas, aquellos que superen la evaluación de las actualizaciones quedarán exentos de asistir a la formación presencial y podrán disfrutar de una tarde libre.

Por su parte, la formación presencial se llevará a cabo durante tres tardes, en horario laboral y con mantenimiento del sueldo.

El interés de los directivos es que la mayoría de los programadores se actualicen por su cuenta, para que los días de formación presencial la mayoría de los puestos de trabajo queden cubiertos.

Pasadas tres semanas, solo uno de cada cinco programadores supera la evaluación, por lo que utilizar esos incentivos no ha resultado ser una estrategia eficaz.

¿Qué posibles motivos o variables extrañas podrían explicar estos resultados?

Para conocer los posibles motivos, se propuso realizar una consulta entre los asistentes a la formación presencial sobre sus razones para no actualizarse de forma autónoma, o bien sus razones para actualizarse de forma presencial.

Estos fueron los principales motivos informados:

• Necesidad de formación en contenidos previos a las actualizaciones proporcionadas.
• Recepción de igual salario si asistían o no a la formación presencial.
• Preferencia personal por la formación presencial

Según esta información recabada, la hipótesis de intervención para mejorar los resultados para objetivos similares en situaciones similares, incluiría estas medidas: asegurar la formación de los empleados en contenidos previos o competencias prerrequisitos; premiar la actualización autónoma con un privilegio más allá de una tarde libre; y “gravar” la asistencia a la formación presencial mediante la retirada de la parte proporcional del salario.

Este artículo está inspirado en contenidos de “López-Mena, L. (2008): Intervención Psicológica en la Empresa. Madrid. Ediciones Pirámide”.