8 cosas que un emprendedor debe hacer antes de irse de vacaciones

Mercedes Blanco    14 julio, 2021

Llega julio y, con él, las carreras frenéticas de los autónomos para dejar todos sus trabajos hechos antes de unos días de descanso. Es un momento de estrés en el que hay que anticipar trabajo, pero también dibujar la segunda mitad del año. ¿Cómo hacerlo sin morir en el intento? Pues combinando dosis de planificación, otro tanto de automatización, mucho de previsión y organización, y algo de humor para sobrellevarlo.

Cerrado por vacaciones, ¿también para los autónomos?

No, lamentablemente, no del todo. Desconectar unos días implica mucho trabajo previo de planificación y, aun así, no siempre es posible ni conveniente “desaparecer” del todo. Primero, porque tu negocio debe seguir funcionando y atendiendo a tus clientes como si siguieras tú detrás a los mandos y, segundo, porque Hacienda no nos los permite. Así que anota las tres primeras cosas que debes dejar resueltas antes de descansar unos días:

  • Liquida el segundo trimestre del año. El plazo de presentación es hasta el 20 de julio. Si tu idea es coger vacaciones a partir de la segunda quincena de este mes, primero salda tus cuentas con la Agencia Tributaria. IVA e IRPF, principalmente, pero no solo eso. Modelo 115 para declarar las retenciones de alquileres y modelo 111 si tienes contratado personal a tu cargo. Y recuerda, la Agencia Tributaria y la Seguridad Social se ponen en contacto con nosotros a través del correo electrónico y mensajes SMS. Revisa de vez en cuando estos dos canales para no llevarte sustos a la vuelta.
  • Mantén activos los canales de comunicación de tu negocio. Puede que tú estés disfrutando de unos días de descanso, pero tus clientes no pueden quedarse desatendidos. Revisa lo siguiente:
    • Los asistentes virtuales que tengas en tu web, como WhatsApp o cualquier otro chatbot. En particular, si hay promociones que cambian o se interrumpe algún servicio en estas fechas.
    • Configura respuestas automáticas en tu correo electrónico informando de los días que estarás “fuera de la oficina” y dejando un teléfono para emergencias.
  • Y como nos gusta cobrar a la vuelta de las vacaciones, te aconsejo que además tengas en cuenta tu contabilidad y la de tus clientes. Para muchos de ellos, el mes de agosto es un período sin actividad, de cierre total. Por ello, anticipa facturas correspondientes al mes de agosto. Si no lo haces, puede ocurrir que no cobres hasta que se reinicie la actividad en los departamentos de contabilidad de tus clientes. ¿Te suena?

¿El año comienza en enero o en septiembre?

El calendario dicta que es en enero, pero para muchos emprendedores septiembre es un nuevo comienzo. Es el momento para lanzamientos de productos, revisión de objetivos de venta y planificación del último tramo del año con fechas claves para el consumo.

  • Planifica tus lanzamientos. Septiembre es un mes ideal para el lanzamiento de productos como cursos online, talleres grupales, así como para las promociones y ofertas de tu ecommerce. Es la “vuelta al cole” y tus campañas deben estar a punto en un mes en el que las ventas online se disparan.
  • Programa tus campañas para el verano. No detengas tus campañas de publicidad en buscadores y redes sociales, pensando que en verano la actividad es menor. Todo lo contrario, las campañas publicitarias en redes sociales aumentan un 40% en los meses de verano.  Antes de irte, echa un vistazo y decide qué campañas mantienes para estos meses.
  • Establece tus objetivos de venta para finales de año. A estas alturas, con casi siete meses tachados en el calendario, es un buen momento para la reflexión. Analiza qué productos o servicios han sido los más demandados hasta el momento, qué desviación has sufrido con respecto a tu planificación inicial de enero y decide en qué productos o servicios vas a centrarte de cara a la segunda mitad del año. Te ayudará a alinear y conseguir tus objetivos.

Automatizar para desconectar 

¿Se puede desconectar? Sí, se puede y se debe. Es cierto que no en todos los negocios se puede planificar con anticipación, pero para aquellos en los que sí es posible, la automatización es un arma poderosa. Por ello:

  • Automatiza y planifica tu contenido en redes sociales. También tus envíos de newsletters, tus facturas a clientes y proveedores, los trámites con tu gestoría y todos aquellos procesos de tu negocio que puedas anticipar.
  • Reorganiza tus recursos. Las previsiones pueden fallar siempre. Es algo que emprendedores y autónomos sabemos por experiencia. Proyectos que se retrasan, condiciones que cambian, gastos imprevistos, etc. pueden hacer mella en tus recursos, no solo en los económicos, también en los organizativos. Planifica escenarios con diferentes hipótesis y deja margen para estos imprevistos.

Podríamos añadir más puntos, como aprovechar estos días de descanso para actualizarnos con algún curso de formación que tenemos aparcado por falta de tiempo. Eso ya depende de cómo desconecte cada uno. Lo que sí es importante es asegurarnos de que nuestro negocio sigue funcionando mientras disfrutamos de nuestras merecidas vacaciones.

Foto de Mateo Giraud en Unsplash

Las nuevas soluciones de IA y Blockchain llegan a las empresas

Fernando Navarro    14 julio, 2021

A medida que muchas empresas se transforman digitalmente para generar nuevas fuentes de ingresos y mejorar la satisfacción del cliente, también están adoptando cada vez más tecnologías avanzadas basadas en la nube como la Inteligencia Artificial y el Blockchain, como facilitadores y aceleradores de dichos objetivos.  De hecho, casi un tercio de los profesionales de TI encuestados en el Índice Global de Adopción de la IA 2021 de IBM, realizado por Morning Consult, afirma que su empresa está utilizando la IA, y el 43% asegura que está acelerando la adopción de esta como resultado de la pandemia de COVID-19.  Pero, en ocasiones, el uso de múltiples plataformas de nube y de TI mientras se despliegan y adoptan tecnologías avanzas, puede ser un reto.

Telefónica Tech e IBM, nuevas soluciones frente a la transformación digital

En este sentido, Telefónica Tech e IBM han anunciado la puesta en marcha de un agente virtual con inteligencia artificial y una plataforma Blockchain para la gestión de activos empresariales.  Al estar construidas sobre la plataforma de cloud híbrido “Cloud Garden” de Telefónica Tech, que utiliza la estructura de contenedores de Red Hat OpenShift, estas soluciones que se pueden desplegar en cualquier entorno multicloud, son escalables y fácilmente adaptables a las particularidades de cada empresa o caso de uso.

Qué suponen estas nuevas soluciones

En el caso del agente virtual cognitivo, la solución proporciona a las empresas la gestión automatizada de procesos y relaciones con clientes sin intervención de un operador, lo que permite a los empleados centrarse en los problemas más complejos y de valor añadido.

Telefónica e IBM han construido una la solución modular, tanto técnica como funcional, lo que permite personalizar la solución adaptándola ágil y eficientemente a las necesidades y requerimientos propios de cada cliente y sus casos de uso asociados. 

La solución da cobertura a los principales procesos y casos de uso de atención al cliente en canales como el telefónico y el chat, adaptándose a la casuística de cada cliente o sector de negocio:  consultas de información, ajustes o cambio de datos de los clientes, casos de uso transaccionales completos, peticiones de documentación, cobros, facturación, reclamaciones, tramitación de expedientes, etc.  Asimismo, la solución dispone de servicios verticales especializado en áreas funcionales:  soporte IT y puesto de usuario, procesos de recursos humanos, procesos de facturación, cobro, deuda y domiciliaciones bancarias, etc.

Gracias a esta solución, las empresas pueden disponer de un servicio de atención al cliente 24×7 y 365 días al año, adaptable a los diversos casos de usos e integrado de manera segura en un proceso y gestión de omnicanalidad.

La adopción de los asistentes cognitivos en España se está acelerando propiciada por los procesos digitalización requeridos por la pandemia y el trabajo en remoto.  La mayor agilidad y disponibilidad del servicio asociado y la sustancial mejora de la experiencia del usuario final están facilitando y acelerando su adopción.

En cuanto a la plataforma Blockchain, su objetivo es dotar de visibilidad a la cadena de suministro, de extremo a extremo, y habilitar de forma segura la trazabilidad de cualquier tipo de material con un estándar abierto.  Esta plataforma permite la personalización de participantes, transacciones, localizaciones y estados de los materiales, lo que la hace adaptable a numerosos casos de uso.

En cualquier momento, la procedencia o ubicación de un activo puede ser revisada por el fabricante, los proveedores o transformadores, las empresas de control de calidad y el cliente final en un repositorio común, visible, estándar e inmutable.  

La tecnología Blockchain permite que todas las empresas involucradas en el suministro, instalación y consumo de activos interactúe de forma eficiente y fácilmente accesible, asegurando la trazabilidad durante todo el ciclo de vida del activo.

Esta Plataforma Blockchain de gestión logística ya está siendo utilizada por Telefónica Global Technology de manera interna para la cadena de suministro en España y Alemania, y pronto se llevará a otros operadores del Grupo y al mercado B2B.

Así han cambiado las herramientas de colaboración y nuestra forma de usarlas

Juan Delgado Díaz-Pache    14 julio, 2021

Quienes me conocen saben que sigo de cerca la evolución de las herramientas de colaboración. En los últimos tiempos han experimentado una enorme transformación, debida en parte a los nuevos hábitos que la pandemia ha traído consigo y también a la irrupción de Microsoft con Teams.

Pero además de las propias herramientas, ha cambiado significativamente nuestra forma de usarlas. Tanto que lo ocurrido durante los últimos dos años merece una pequeña crónica.

Empezando por un análisis del mercado, Microsoft provocó un pequeño terremoto cuando anunció la creación de Teams, que estaba destinado a sustituir a Skype for Business. El anuncio, que no llamó la atención en su día, fue el preludio de una de las mayores apuestas de Microsoft, y del mayor crecimiento visto nunca en un servicio de la compañía:

Fuente: Jeff Teper, Microsoft 365 Corporate VP

Como veis, el crecimiento comenzó antes de la pandemia. Microsoft ha hecho todo lo que ha podido para situar a Teams en el centro de su estrategia de productividad y colaboración, convirtiéndolo en una plataforma abierta en la que conviven sus propias herramientas y las de terceros.

En aquel momento el líder de este mercado era Cisco con Webex, mucho más avanzada que su competencia. Zoom era entonces el aspirante, con una propuesta funcionalmente similar y una mejor usabilidad.

En aquellos años mi trabajo consistía principalmente en reuniones presenciales, tanto en mi compañía como en la sede de los clientes e incluía viajes en muchas ocasiones. Las reuniones virtuales eran anecdóticas, principalmente para formaciones o comunicaciones masivas. Y no es que no tuviéramos las herramientas para hacerlo, que estaban disponibles: Webex hacía años y Teams se había desplegado un año antes.

El tráfico de datos durante la pandemia

Pero entonces llegó la pandemia. Todo el mundo tuvo que trabajar desde casa y se suspendieron las reuniones presenciales, viajes, desplazamientos, etc. Toda la actividad pasó de la noche a la mañana al mundo virtual. Y lo mismo ocurrió en nuestro entorno personal. La relación con nuestras familias y amigos, el colegio, las extraescolares… todo pasó abruptamente a hacerse mediante videoconferencia. Algunos datos del tráfico en las redes de Telefónica ilustran muy bien lo que ocurrió en esos primeros meses:

  • El tráfico agregado generado por Whatsapp, Teams, Skype, Webex, Facetime, Zoom, Tik Tok y Meet se multiplicó por diez al principio del confinamiento y, tras una reducción durante los meses de verano, se recuperó de nuevo, multiplicándose por doce respecto a los valores de los primeros meses anteriores a la pandemia.
  • Zoom se puso a la cabeza rápidamente (efectivamente ha multiplicado por 30 su número de usuarios desde diciembre de 2019). Y posteriormente otras aplicaciones empresariales como Teams han ganado terreno. El tráfico de servicios de videoconferencia para empresas es en febrero de 2021 un 36 por ciento superior al alcanzado en abril de 2020. Y durante el temporal de nieve de principios de 2021 se alcanzó el pico, con un incremento del 70 por ciento respecto a abril de 2020.
  • El tráfico de datos se incrementó un 27 por ciento entre 2019 y 2020 y un 30 por ciento hasta 2021, cuando la evolución prevista era de entre un 10 y un 15 por ciento.

Nuevas funcionalidades de las herramientas de colaboración

Mientras tanto, las empresas de colaboración se dedicaron a lanzar nuevas funcionalidades para mejorar nuestra experiencia. Enumero las que me parecen más relevantes:

  • Reducción de ruido y cambio de fondo: ¿quién no ha tenido perros, niños, mensajeros, etc. en una reunión?, ¿quién no ha visto este video?
  • Optimización del tráfico para mejorar la calidad.
  • Controles de reunión: sala de espera, silenciar, quitar cámara, chat, etc.
  • Mejores opciones de compartición: modo presentador, powerpoint online, pizarra, etc.
  • Información posreunión: lista de asistentes, grabación, transcripción de lo hablado, pizarra, notas, etc.

Por completar el recorrido, y para que no parezca que me olvido de Webex, os cuento que  también ha crecido mucho durante este tiempo, aunque a un ritmo menor que sus competidores. Ha doblado su número de usuarios, por lo que ha realizado grandes esfuerzos para evolucionar. Tanto con la incorporación de funcionalidades ya existentes en sus licencias de formación o eventos como mediante la compra de empresas como Slido (mejores interacciones en reunión), Socio (eventos híbridos), BabbleLabs (reducción de ruido) o Voicea (transcripción y búsqueda por voz). Gracias a esto, ha incorporado más de ochocientas funcionalidades en los últimos nueve meses.

Retos del mundo híbrido

Ahora estamos en el punto en que toca volver a la oficina algunos días. Bienvenidos al mundo híbrido, donde las reuniones no serán presenciales, ni remotas, sino todo a la vez. Muchos retos nos aguardan en este nuevo entorno, y los fabricantes se están volcando en proporcionar nuevas funcionalidades que nos ayuden. Pero esa es otra historia, que os contaré en otra ocasión.

Imagen: Tatsuo Yamashita

Telcos como actor principal en el ciberespacio

Bechara Kaddoum    13 julio, 2021

Desde hace más de una década, las empresas de telecomunicaciones se han centrado principalmente en la rápida expansión del mercado de consumo. Este crecimiento fue promovido principalmente por el amplio uso de la telefonía móvil que resultó ser casi universal, además de la banda ancha, la televisión y otros servicios de datos vendidos por las empresas de telecomunicaciones a los clientes en casa y durante sus desplazamientos. A lo largo de los dos últimos años, los altos directivos de estas empresas se han dedicado progresivamente a asegurar y desarrollar el mercado empresarial, donde han visto nuevas oportunidades y un potencial aún no descubierto en los servicios dedicados al B2B.

Durante la primera oleada del COVID19, las empresas de telecomunicaciones de todo el mundo tuvieron que responder a la creciente necesidad de conectividad, ya fuera por banda ancha o por disponibilidad, ya que la mayoría de las empresas estaban adoptando una estrategia de trabajo a distancia y Cloud. Se ha realizado un enorme trabajo para asegurar y proporcionar el mejor servicio a los clientes, empresas o particulares, en un breve periodo de tiempo. José María Álvarez-Pallete, Presidente de Telefónica, dijo: «Es imposible predecir el futuro, pero estoy convencido de que la mejor manera de predecirlo es creándolo.”

Según GlobalData, los ingresos mundiales por seguridad en 2030 serán de casi 238.000 millones de dólares. Se espera que los ingresos crezcan a una TCAC del 6,4% entre 2019 y 2030 (*).

Derecho a jugar

Las empresas de telecomunicaciones tienen derecho a jugar en el ciberespacio, ya que cuentan con una larga trayectoria en la provisión de acceso seguro y fiable a la red, tanto dentro de su propia organización como en las compañías con las que trabajan. Esta experiencia sitúa a las empresas de telecomunicaciones en una sólida posición para satisfacer la necesidad de seguridad de las organizaciones y ayudarlas en la implementación demás soluciones y servicios basados en Cloud.

La alta dirección cuestiona con frecuencia la rentabilidad de las unidades B2B de las empresas de telecomunicaciones, que en general es inferior a la del negocio consumo, debido a los niveles de personalización, la complejidad de los compradores y el escaso margen como resultado de la competencia en el negocio de las TI. Para construir un negocio B2B sólido, se recomienda que los ejecutivos acepten la recuperación de la inversión a largo plazo.

Para salir adelante en este mercado de servicios de seguridad y cloud de rápido crecimiento, las empresas de telecomunicaciones deben dar prioridad a la oportunidad B2B y adoptar tres capacidades esenciales:

  • Entender la necesidad del cliente y responder a ella en un corto periodo de tiempo. Es importante que las empresas de telecomunicaciones evalúen eficazmente los requisitos de la empresa y creen paquetes basados en sus necesidades subyacentes.
  • Añadir nuevos servicios de seguridad al negocio principal. Una adición selectiva de nuevos dominios de crecimiento de seguridad que estén cerca del negocio principal es beneficiosa para empezar a construir la cartera de negocios con baja inversión en un periodo de 6 meses, consiguiendo así importantes retornos. Esto requerirá contar con socios equipados con las capacidades necesarias para prestar dichos servicios.
  • Industrializar la cartera de productos con un conjunto de ofertas escalables y modulares. Invertir en soluciones modulares para evitar la tentación de desarrollar sistemáticamente soluciones a medida. Esto ayudará a atender las necesidades de los pequeños y medianos clientes con paquetes convergentes estándar.

En Telefónica ya trabajamos con otras telcos para ayudarlas a satisfacer las demandas de los clientes en cuanto a soluciones de ciberseguridad y cloud con una cartera completa. Sabemos que la elección del socio de seguridad adecuado es fundamental para el éxito.

Como empresa de telecomunicaciones, entendemos las necesidades de nuestros socios y podemos ayudarles a implantar soluciones de ciberseguridad y cloud hechas a medida de las necesidades de sus propios clientes. Compartimos los mismos tiempos y ADN. Telefónica ya ha recorrido el camino para convertirse en un proveedor líder de seguridad, y queremos acompañar a otras telcos en este mismo camino, permitiéndoles participar de nuestros éxitos, y, lo que es más importante, aprendiendo de nuestros errores.

En conclusión, para que las empresas de telecomunicaciones puedan crear este modelo de comercialización personalizado y planificar un rápido retorno de la inversión, les conviene asociarse con empresas de telecomunicaciones que ofrezcan ciberseguridad bajo el modelo de marca blanca, ya que la mayoría de ellas se han enfrentado a problemas similares y han conseguido superar las dificultades, lo que les ha permitido saber cómo modificar sus ofertas para ofrecer productos y servicios sumamente eficaces tanto para las PYME como para las grandes empresas.

Descubre los beneficios de ser partner de Telefónica Tech.

Si quieres recibir orientación sobre ciberserguridad para empresas de telecomunicaciones contacta con nosotros.

Qué va a cambiar la nueva Ley de startups

Raúl Alonso    13 julio, 2021

El ecosistema emprendedor está de celebración: el anteproyecto de Ley de Startups encara su fase final de tramitación. Destacamos las principales propuestas, que tienen en una fiscalidad del 15% su mejor noticia, pero también en las condiciones para beneficiarse de esta rebaja de 10 puntos.

El Anteproyecto de Ley de fomento del ecosistema de las empresas emergentes iniciaba el pasado día 6 su proceso de audiencia pública. Un camino sujeto a modificaciones (se supone que a mejoras), pero de momento conviene saber cómo regula a la startup y fomenta su desarrollo. 

Objetivos de la nueva Ley de startups

En una aproximación más teórica, las aportaciones de la nueva norma apuntan en dos direcciones:

1. Crear un marco normativo y fiscal sensible a la peculiaridad del proyecto tecnológico

El Gobierno pretende “regular y flexibilizar todas las actividades que las empresas emergentes tienen que llevar a cabo con la Administración a lo largo de su ciclo de vida”, se explica desde Moncloa. Se pone el acento en la regulación de sus primeras etapas: “Debido a la cantidad de trámites que conlleva el desarrollo de una empresa innovadora de reciente creación y a que la penalizan con respecto a otras pymes, en aspectos como la fiscalidad o el trámite de visados cuya regulación contempla el anteproyecto”.

Con este mismo espíritu, también se contempla el fracaso de la empresa emergente “como un hecho normal”. En consecuencia, se agilizan los trámites para el cese de actividad por vía electrónica.

2. Favorecer un ecosistema startup

Otro punto esencial es el apoyo al movimiento que hay en torno al fenómeno startup (o empresas emergentes). Los puntos que se destacan son: “Estimular la inversión y la atracción de talento, favorecer la colaboración entre pymes, grandes compañías y empresas emergentes, impulsar la I+D+i, también en la Administración mediante compra pública innovadora, y fomentar la colaboración de las empresas emergentes y los emprendedores con las Universidades y centros de investigación”.

Novedades del anteproyecto

Desde la Asociación Española de Startups se celebra una ley que “reconoce la singularidad de la startup como modelo empresarial”, pero en el mismo comunicado se señala que “las medidas incorporadas tienen un amplio marco de mejora”.

La prueba del algodón pasa por saber qué medidas se proponen para crear ese marco legal y socioeconómico favorable a la creación de empresas tecnológicas.

Qué requisitos deberás cumplir para ser una empresa emergente

El texto presentado por Nadia Calviño, vicepresidenta segunda del Gobierno y ministra de Asuntos Económicos y Transformación Digital, exige una serie de requisitos para ser considerada empresa emergente.

En el artículo 3, dedicado al marco de aplicación se dice:

  1. No más de cinco años de antigüedad. Siete en el caso de trabajar en biotecnología, energía e industria.
  2. Tener una facturación anual inferior a los 5 millones de euros.
  3. No haber surgido de una operación de fusión, escisión o transformación. Los proyectos nacidos de operaciones de concentración o segregación tampoco serán empresas emergentes.
  4. Ser una empresa española. “Tener su sede social o establecimiento permanente” en España.
  5. Tener el 60% de la plantilla con un contrato en España.
  6. Ser una empresa innovadora. Y por innovadora se entiende: “Resolver un problema o mejorar una situación existente mediante el desarrollo de productos, servicios o procesos nuevos o mejorados sustancialmente en comparación con el estado de la técnica y que lleven implícito un riesgo de fracaso tecnológico o industrial”. El galimatías de dirimir si se es innovadora o no recaerá en Enisa, en una evaluación “que deberá repetirse cada año”.
  7. No distribuir ni haber distribuido dividendos. Tampoco cotizar en un mercado regulado ni en un sistema multilateral de negociación.
  8. En caso de pertenecer a un grupo de empresas, el grupo debe cumplir con todos los requisitos anteriores.

Incentivos fiscales de los que se puede beneficiar tu startup

El borrador de la nueva Ley de startups incluye los siguientes incentivos fiscales:

  • Rebaja del impuesto de Sociedades del 25% al 15%. La ventaja fiscal será aplicable durante un máximo de cuatro años y siempre que siga siendo considerada como empresa emergente, o lo que es lo mismo, cumpliendo con los puntos anteriormente señalados. Este punto es uno de los más criticados por el sector, ya que muchas startups no ofrecen beneficios en sus primeros años de andadura, por lo que no tributan por este concepto.
  • Aplazamiento de deuda tributaria. Se contemplan varias medidas:
    • Aplazamiento de la deuda tributaria correspondiente a los dos primeros periodos impositivos, en los que la base imponible de los impuestos sobre sociedades o sobre la renta de no residentes en España sea positiva. La medida contempla la dispensa de garantías y sin devengo de intereses de demora, por un periodo de doce y seis meses respectivamente.
    • También para ambos impuestos (sociedades y renta de no residentes en España), se elimina la obligación de hacer pagos fraccionados a cuenta.
    • Fiscalidad sobre stock options. Se aumenta la exención en el IRPF de 12.000 a 45.000 euros para la retribución de empleados con opciones sobre acciones, siempre hasta un máximo del 20% de su capital. Dado que esta fórmula se utiliza sobre todo para derivar talento de la gran empresa hacia la startup, se impone una reflexión: ¿esta excepción tributaria resulta atractiva a ejecutivos asentados?

Medidas para favorecer la búsqueda de financiación

El Anteproyecto de Ley de Fomento del Ecosistema de Empresas Emergentes también pretende impulsar la inversión.

La medida estrella es elevar la base máxima de deducción por inversión en estas empresas de 60.000 a 100.000 euros anuales. Este límite puede resultar apropiado para las startups en las primeras fases de financiación y con proyectos más modestos, no tanto para las más ambiciosas. 

El tipo de deducción pasa del 30% al 40% para un periodo que sube de tres a cinco años, y hasta los siete para empresas de ciertos sectores.

Además, se contempla la no obligatoriedad de obtener el número de identificación de extranjeros (NIE) para los inversores no residentes, “exigiendo únicamente que tanto ellos como sus representantes obtengan los números de identificación fiscal (NIF)”.

Foto de Mika Baumeister en Unsplash

Líderes valientes y con visión de futuro para tiempos de incertidumbre

Javier Rosado López    13 julio, 2021

Corren tiempos de líderes valientes y organizaciones resilientes.

A menudo aquellos que tienen la estabilidad como objetivo de vida para ser felices se tropiezan con la frustración. Frustración por no poder controlar muchas variables externas y ver que su plan de vida se queda en eso: en un plan. Ver que todo sale diferente a lo que tenían en mente los acerca a la infelicidad y los aleja de la alegría de su querida predictibilidad y sueños cumplidos.

Una crisis puede truncar el deseo de un trabajo estable, el amor se puede terminar, uno puede desear que sus hijos estudien una carrera universitaria y ellos, en cambio, querer ser toreros. La vida es caprichosa y son más los factores que no podemos controlar que los que dependen de nosotros.

Empresas preparadas para lo impredecible

Sé que no descubro nada nuevo al afirmar que la felicidad está más en disfrutar del camino, con todo lo imprevisible que podemos encontrarnos en el recorrido, que en alcanzar una meta preestablecida. Lo único que podemos controlar en realidad es decidir cómo vamos a actuar frente a lo que nos suceda. Y, para ello, la resiliencia y la valentía son grandes compañeras.

Aunque en este momento realmente lo que necesitan son líderes valientes, en las empresas normalmente también se busca la estabilidad. Las organizaciones quieren solidez, buenos productos/servicios que generen beneficios y tener músculo suficiente para capear cualquier temporal.

La importancia de ser una empresa resiliente

Sin embargo, es probable que una empresa con estas premisas no esté preparada para lo impredecible y, por tanto, no termine de adaptarse al momento actual. Superará pequeños imprevistos pero no una fuerte tormenta. Y esto es importante porque, paradójicamente, lo impredecible se está convirtiendo, cada día más, en lo común.

Por eso, las empresas, como las personas, más que la estabilidad, deben buscar ser resilientes y líderes valientes. Resilientes para aceptar las sorpresas, adaptarse a ellas y aprovecharlas para transformarse. Y valientes para tomar decisiones desagradecidas a corto plazo pero alineadas con su visión y valores.

Una empresa resiliente entiende que el quid de la cuestión no está en su producto o servicio estrella. No hay que confundir tener un producto de éxito con ser una compañía fuerte. Su visión no puede basarse en eso, igual que un equipo de fútbol no delega su estrategia en un único jugador. De lo contrario, podría quedar obsoleta frente a cualquier nueva tecnología. Ahí están los consabidos casos de Kodak, Blockbuster o la transformación en curso de discográficas y editoriales. Se necesitan visiones por encima de productos, algo resiliente, duradero y atemporal que resista al cambio continuo al que nos enfrentamos. La misión de Telefónica: «Hacer un mundo más humano conectando a las personas» es un buen ejemplo.

El largo plazo como estrategia

Para ser una empresa resiliente la clave tampoco está en el próximo trimestre, ni siquiera en el próximo año, sino en el largo plazo. Para ello, es necesario que las guíen líderes valientes capaces de pensar en el bien de la empresa más allá de su permanencia en ellas.

Normalmente las decisiones se toman en beneficio propio y pensando en un futuro próximo, no a largo plazo. Como seres humanos, tenemos una tendencia natural a buscar soluciones inmediatas y a dar prioridad a las ganancias rápidas. Pero esto, como estrategia corporativa, puede tener graves consecuencias.

Concentrarse demasiado en objetivos a corto plazo, puede conducir a ser los mejores en un parámetro y un marco concreto de tiempo. Sin embargo, eso no significa que se estén haciendo las cosas bien para garantizar la salud de la empresa a largo plazo.

En ocasiones el cortoplacismo significa no darle importancia al cómo y servirse de cualquier estrategia o táctica que ayude a que los números cuadren.

La Ley de Goodhart

Esto tiene mucho que ver con la Ley de Goodhart, según la cual cuando una medida se convierte en el objetivo deja de ser una buena medida. La mente humana siempre busca ganar, independientemente de cómo se juegue. Así, establecer objetivos de ventas puede hacer que se recomienden productos que el cliente en realidad no necesita o el ahorro de costes como meta puede llevar a reducir la inversión en desarrollo e investigación. Y los ejemplos son infinitos.

Para evitar esta serie de conductas las empresas deben contar con líderes que tomen decisiones acordes con unos valores y que piensen más en el futuro que en su propio beneficio. Liderar de este otro modo requiere arrojo para asumir riesgos por el bien de un futuro desconocido. El problema es que para la mayoría el éxito profesional se mide en objetivos trimestrales y anuales.

Marcarse objetivos para alcanzar un propósito superior

Pensar en el largo plazo no significa, sin embargo, que no sea importante marcarse objetivos. De hecho, hay que hacerlo pero no deben ser otra cosa que una medida de progreso hacia una visión inspiradora, un propósito superior.

Andreu Buenafuente, que en la actualidad presenta «Late Motiv» en Movistar +, habla sobre ello en una entrevista para el podcast «Lo que tu digas»: «En la televisión todo depende de las audiencias. Se prefiere hacer programas que se sabe que van a dar buenos resultados porque tocan algún instinto básico del espectador que probar y arriesgarse a buscar algo brillante. El buen directivo es aquel que deja hacer, que se arriesga y respeta al cliente. Busca la excelencia aun sabiendo que el camino es ingrato porque no sabe si va a gustar. Movistar + la dirigen personas que ven más allá de los números de cuota de pantalla y apuestan por la creatividad, la sorpresa y el talento. El resultado son programas diferentes, de calidad y éxito, como La Resistencia de David Broncano.»

Liderar de esta otra forma no es fácil pero, como dijo Jorge Luis Borges, «Entre las cosas hay una de la que no se arrepiente nadie en la tierra. Esa cosa es haber sido valiente».

Imagen: Juan Pablo Chima Ortiz

Las diez competencias de un profesional digital

Raúl Salgado    12 julio, 2021

Hace algunas décadas, muchos de nuestros abuelos trabajaban como eslabones en cadenas de montaje ubicadas en fábricas irrisoriamente sofisticadas si se comparan con las de la actualidad. Otros tantos lo hacían a destajo, machacando piedra a mano o segando de sol a sol en verano. Nadie hablaba de competencias digitales.

Por aquel entonces, la puntualidad, la fuerza o la maña eran algunas de las cualidades más valoradas por las empresas, aunque bien es cierto que dependía del sector de actividad. Pero hoy en día, en la era digital, nada es como antes.

Para trabajar eficientemente en un escenario caracterizado por el dato y la automatización, los profesionales deben desarrollar nuevas competencias en aras de ser más productivos y aumentar su competitividad.

Motores de transformación y competencias digitales

Hace ya diez años, un grupo de investigadores californianos identificó seis motores de transformación de cara a la década en la que nos adentramos. De ellos afloraron diez competencias para los profesionales de esta era, recogidas en el informe Sociedad Digital en España, elaborado por la Fundación Telefónica.

  1. Crear sentido para compensar con el razonamiento humano aquellas facetas en las que la inteligencia artificial no es fuerte.
  2. Inteligencia social para conectar con otros.
  3. Razonamiento original y adaptativo, para idear soluciones y respuestas a problemas que estén más allá del discurrir mecánico por cauces de razonamiento preestablecidos.
  4. Competencias interculturales para operar en escenarios culturalmente distintos.
  5. Pensamiento computacional para entender el razonamiento basado en datos.
  6. Alfabetización en nuevas formas de comunicación, para desarrollar y gestionar contenidos en nuevos medios y formatos persuasivos.
  7. Transdisciplinariedad para entender y manejar con soltura los conceptos de distintas disciplinas.
  8. Mentalidad de diseño, para representar y desarrollar los procesos de trabajo y las tareas necesarias para conseguir un resultado concreto.
  9. Gestión de la carga cognitiva, para filtrar el exceso de información y discriminar el conocimiento de valor.
  10. Colaboración virtual, para trabajar online de una forma productiva y comprometida.

Se busca mano de obra digital

Sin embargo, la labor prospectiva realizada antaño no ha impedido que hoy en día se necesite mano de obra digital. La demanda de gente formada en informática y telecomunicaciones crece a ritmos próximos al 4% anual, y el año pasado el mercado europeo sufrió un déficit de 756.000 expertos en TIC, según datos de la propia Comisión Europea.

Pues bien, el informe Sociedad Digital en España, de Fundación Telefónica, revela que los perfiles que más se buscan están relacionados con la ciencia de datos y las tecnologías vanguardistas, como la inteligencia artificial, el Internet de las Cosas (IoT) o la robótica.

Pero en contra de lo que solía pensarse hasta la fecha, la ola digital no solo arrasará los trabajos más rudimentarios y menos cualificados, ya que entre los profesionales que se verán abocados a surfearla también se encuentran contables, auditores, analistas financieros, especialistas en Recursos Humanos, etc.

Cambio cultural y competencias para digitalizarse

Digitalizarse no es solo utilizar aplicaciones en la nube o tener página web. Se necesita un cambio cultural, que implica nuevas habilidades y destrezas. Javier Rodríguez Zapatero, autor de “Por una España Digital”, instaba en estas mismas páginas a cambiar el modelo educativo para sacar partido a la revolución digital, en la que no estamos formando talento capaz de aprovecharla.

En su opinión, “la economía digital está basada en la capacidad de aumentar nuestra inteligencia para crear, innovar y desarrollar nuevas ideas. Y los españoles somos buenos en ello, pero debemos entender el entorno, lo que comienza en la educación primaria”.

Esos cambios en el modelo educativo y de formación, a la postre, permitirían dotar a los trabajadores de nuevas habilidades para ser competitivos en un entorno con cada vez más sistemas inteligentes.

Equilibrio entre habilidades duras y blandas

En un mundo dominado por máquinas, las competencias tecnológicas (hard skills) son fundamentales en prácticamente cualquier empresa y sector de actividad. No obstante, conforme avanza la revolución digital, cobran un mayor protagonismo las soft skills o habilidades blandas, es decir, las que tienen que ver con la personalidad.

En el informe Sociedad Digital en España se pone de manifiesto que más allá de las habilidades digitales, existe la necesidad de otro tipo de competencias menos técnicas y más asociadas con las relaciones humanas.

De ahí que los profesionales del futuro tendrán que conciliar las competencias digitales con habilidades más vinculadas al carácter humano y a las formas de interaccionar con los demás.

A su vez, las soft skills actúan como garantes de capacidades tan irrefutables como la curiosidad, la creatividad, el inconformismo o el espíritu de superación.

Qué son las competencias fundacionales

La consultora Burning Glass Technologies ha acuñado el término competencias fundacionales para referirse a la combinación de competencias laborales para la economía digital, tanto para los sectores más vanguardistas y tecnológicos como para los más tradicionales.

Del informe elaborado por la Fundación Telefónica se desprende que las competencias fundacionales se dividen en tres categorías:

  • Humanas: incluyen las habilidades comunicacionales, la creatividad, el pensamiento crítico, la capacidad para colaborar y de análisis.
  • Competencias para la construcción digital: albergan la analítica y gestión de datos, el desarrollo de software y la programación y los conocimientos sobre seguridad digital y defensa de la privacidad.
  • Habilitadoras de negocio: sirven para articular las de las otras categorías, como la capacidad para comunicar datos, el diseño digital, la gestión de proyectos, etc.

Todos debemos ser multidisciplinares

El dinamismo y la constante interacción con las personas son dos de las principales características del entorno de trabajo actual. En este sentido, Emilio Márquez, CEO de La Latina Valley, habla de las competencias que se requieren en la actualidad:

Multidisciplinar

El saber no ocupa lugar y cuantas más disciplinas seamos capaces de abordar, más preparados estaremos para un futuro laboral cada vez más exigente.

Habilidades tecnológicas

Atrás quedaron los tiempos en los que la tecnología era cosa exclusivamente de expertos. Desde el primer al último trabajador de la plantilla, todos deben tener nociones tecnológicas, informáticas y digitales, de forma que sean capaces de afrontar cualquier situación sobrevenida.

Renovación y reciclaje

Si bien las nuevas generaciones pueden tener más facilidad para el dominio tecnológico, no hay excusa que valga para la vieja escuela. La renovación y el reciclaje del perfil laboral pasan por aprender a adaptarnos a las nuevas situaciones y comprender que el entorno laboral cambia, por lo que si queremos permanecer en él, hay que estudiar las nuevas salidas profesionales.

Big Data, IoT y logística

El análisis de datos será clave en los procesos de automatización donde no habrá ni un solo dispositivo que no esté conectado a Internet. Debemos ser capaces de interpretar esos procesos de automatización y dar el feedback correspondiente para así poder subsanar los posibles errores que se produzcan.

Analítica, pensamiento crítico e inteligencia artificial

El análisis de datos también incluye un punto de vista crítico, donde el empleado sea capaz de discernir lo que la inteligencia artificial no puede hacer por sí misma.

Foto de Priscilla Du Preez en Unsplash

Bienestar, salud y transformación digital de la sanidad tras la pandemia

Julio Jesús Sánchez García    12 julio, 2021

La pandemia ha puesto a prueba la resiliencia de muchas compañías y servicios. El impacto ocasionado ha variado sobre todo según el tipo de actividad, pero también ha dependido de otras variables como el grado de transformación digital de las distintas industrias, el dimensionamiento de los servicios y el diseño de su disponibilidad. En el caso de la sanidad el impacto ha sido muy alto.

Impacto del COVID-19 en la sanidad

Se han unido en su contra el incremento de la demanda provocado por la propia pandemia, el diseño de servicios basados fundamentalmente en el empleo de recursos humanos (poco escalables, por tanto), la falta de preparación ante un acontecimiento de estas características y el deficiente grado de digitalización.

La transformación digital estaba sin hacer

La realidad es que antes del COVID-19 la transformación digital de la sanidad estaba prácticamente por hacer. Así se concluye en un informe de la Asociación de Salud Digital, del que escribía en este mismo blog recientemente. Si bien es cierto que el trabajo se había emprendido y había varios avances, apenas se habían dado algunos pasos.

En un lado de la balanza, la mayoría de los prestadores sanitarios cuentan con historias clínicas electrónicas (las del sector público están interconectadas por la Historia Clínica Electrónica del Servicio Nacional de Salud). Igualmente, la receta electrónica estaba implantada en el sector público y era interoperable entre la mayoría de las comunidades autónomas. Y la cita previa también es un servicio maduro en la mayoría de los sistemas de salud.

Sin embargo, en otros muchos campos apenas se había avanzado, especialmente los que tienen que ver con la experiencia de paciente y con modelos de intervención remota. La interoperabilidad entre las historias clínicas es muy escasa. Existe una falta de estrategia en cuanto a la gobernanza del dato sanitario, así como muchas dudas sobre la homogeneidad y calidad de los datos disponibles. El grado de implantación de la telemedicina es muy bajo aún, apenas usado por las aseguradoras como una herramienta de marketing. Y en áreas como la gestión remota de pacientes solo están desarrollados pilotos, sin experiencias a escala.

Ante este panorama la llegada de la pandemia en marzo de 2020 arrasó como un tsunami. Como comentaba al principio, la capacidad de reacción de los distintos sectores y organizaciones dependió, entre otras cosas, de sus cimientos digitales.

Las telecomunicaciones estuvieron a la altura

En un sector totalmente distinto, como el de las telecomunicaciones, Telefónica pudo dar una respuesta satisfactoria. Había un gran trabajo previo para asegurar la mejor conectividad y llevaba un gran camino de su transformación digital recorrido, aunque la implantación de prácticas como el teletrabajo no fuera mayoritaria.

La pandemia supuso un gran reto ya que, por un lado, las redes de telecomunicaciones multiplicaron de la noche a la mañana su grado de ocupación. Y, por otra parte, el 99 por ciento de la plantilla pasó a trabajar desde sus domicilios de un día para otro.

Pero el resultado fue bueno. Las redes de comunicaciones y la mayoría de los servicios asociados funcionaron bien. Se pudo garantizar la continuidad de los negocios y las comunicaciones digitales de la mayoría de la población. Internamente, el teletrabajo masivo no supuso una grave disrupción de las tareas y los proyectos en curso. Las herramientas que se habían desplegado antes de la pandemia funcionaron a la hora de permitir hacer en remoto lo que antes se hacía desde la oficina.

Escollos en la teleconsulta y la atención y monitorización remotas

En el ámbito sanitario las circunstancias fueron otras… Más allá del evidente colapso de los servicios de emergencia y UCI debido a los pacientes con COVID, se produjo una dificultad generalizada para el acceso a los servicios de salud por culpa de la pandemia. La mayoría de las consultas pasaron a ser telefónicas. Muchos profesionales que querían poder recibir fotografías de sus pacientes no tenían los medios, por ejemplo. La atención remota, la teleconsulta y la monitorización remota del paciente (RPM) habrían tenido un impacto muy positivo. También habrían ayudado otros medios de comunicación- no solo la consulta virtual- como chat, mensajes, foros, cuestionarios, contenidos educativos, seguimiento de la adherencia, recordatorios, chatbots de salud, etcétera.

Pero no es un tema tecnológico. La tecnología necesaria para la atención en remoto existe desde hace más de una década, hay aplicaciones en los sistemas de salud e incluso gratuitas en el mercado, y con todas las garantías. La población, por su parte, está dispuesta a utilizar estos servicios, ya que el grado de madurez digital de las personas se ha consolidado al ritmo que otras industrias se digitalizaban.

El problema es que faltaban los procesos. La transformación digital estaba sin hacer.

La digitalización e innovación en sanidad, claves

Esperemos que la pandemia haya supuesto un cambio de actitud en este sentido. Algunas señales parecen indicarlo. Se han puesto en marcha varios proyectos de digitalización y otros se están acelerando, se ha creado una Secretaría General de Salud Digital, se ha anunciado la creación de un “datalake sanitario”, varias empresas están avanzando con la receta privada interoperable, etcétera.

¿Un antes y un después?

La pandemia ha puesto de relieve la importancia estratégica de la digitalización e innovación en sanidad para que el sistema de salud pueda no solo responder frente a posibles nuevas contingencias, sino a las necesidades habituales.

Están apareciendo, además, nuevos servicios nativos digitales, entre ellos el creado por Telefónica Empresas en plena pandemia: Movistar Salud, una apuesta clara por la telemedicina.

Esta crisis ha impactado en las plantillas de las organizaciones por la propia enfermedad y también por sus efectos psicológicos. Precisamente de “Empresa, bienestar y salud mental en el contexto digital” hablaré hoy en el III Congreso de Salud mental digital. Y es que en el nuevo escenario pos-COVID la salud y el bienestar han pasado a primer término en el nuevo modelo de gestión de personas.

Imagen: Hospital CLINIC

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Julio Jesús Sánchez García
Julio Jesús Sánchez García

Ingeniero de Telecomunicaciones, Executive MBA por el IE, gestor de proyectos de transformación digital (con las certificaciones PMP, ITIL & Scrum Master) y estudiante de antropología. Desde 1993 trabajo en el Grupo Telefónica en áreas relacionadas con las Tecnologías de la Información. En los últimos años ha estado liderando el equipo de proyectos de Sanidad digital de Telefónica, implicado en el desarrollo de servicios innovadores TIC para los sectores sanitario y social. Miembro de la junta directiva de la Asociación de Salud Digital y del Grupo de Trabajo e-Salud del COIT-AEIT. Enfocado a la dirección de proyectos de transformación digital de la sanidad, la telemedicina y la privacidad de los datos sanitarios, su seguridad y la normativa que los atañe.

Un Laboratorio de talento para la conectividad del futuro

Rocío Muñoz Paul    12 julio, 2021

Telefónica ha dado un paso más en la investigación para el desarrollo de las redes del futuro y su aplicación en la sociedad actual y venidera ampliando el alcance del laboratorio de tecnología que tenía ubicado en la calle Almagro de Madrid, y que ahora, podemos encontrarlo en Distrito Telefónica.

El nuevo Laboratorio de Tecnología y Automatización nace con el objetivo de crear un espacio donde la experiencia interna y de sus principales socios tengan la oportunidad de experimentar con las tecnologías de vanguardia para el desarrollo de nuevos servicios sobre las redes de última generación: abiertas, autónomas y basadas en la Inteligencia Artificial.

Un espacio de compartición de conocimientos y pruebas en entornos reales de más de 942,79 m2, con 13 salas de trabajo, una sala de demos y la primera Sala de Maquetas (de 180 m2) construida en planta, a escasos metros del puesto de trabajo de los ingenieros, lo que supone una ventaja enorme a la hora de trabajar.

Este Sala de Maquetas puede simular entornos reales de producción y otras características técnicas, a través de un total de 77 huellas, con una potencia de 11.5 KW cada una y 39 circuitos de C.C de 3.000, 2.000 y 1.200 W.  Para enfriar el espacio dispone de 3 equipos Stulz que aportan 170.000 frigorías en total. Además, la sala está protegida contra cortes de suministro eléctrico exteriores, mediante un sistema de alimentación ininterrumpida (SAIs).

La Sala se puede ver desde el Hall del laboratorio gracias a una ventana exterior a modo de pantalla y las luces led que iluminan el espacio.

El traslado desde Almagro hasta Distrito ha supuesto un gran reto porque estamos hablando de materiales muy delicados y de alto coste que han sido transportados por 58 personas de 16 empresas diferentes y en un tiempo record. El traslado y el montaje se ha llevado a cabo en 2 meses, de febrero de 2021 al 12 de abril de 2021.

Sala de maquetas

El diseño del laboratorio ha querido reflejar esa vocación de colaboración e innovación con la que nace a través de un look&feel unificado, tanto en las salas de trabajo de las direcciones que lo forman – Sistemas y Red (CTIO) y Core Innovation (CDCO) – como la sala de maquetas y la sala de demostraciones.

Era imprescindible modernizar la antigua instalación en Almagro, desde el año 2015, posicionando a la sala de maquetas como el “Core” del nuevo laboratorio y dando protagonismo a la “luz”.  De igual manera, no solo hemos pensado en el diseño, también hemos tratado de realizar unas instalaciones más confortables y versátiles para los empleados.

¿En qué proyectos se está trabajando en este momento?

Al ser un espacio vivo, los proyectos van cambiando y van surgiendo nuevos retos a cada paso que damos, pero nos gustaría destacar los proyectos que a día de hoy se están desarrollando en el laboratorio.

Network and Systems

En el ámbito de Acceso, el laboratorio cuenta con maquetas de redes de acceso cobre y fibra FTTH donde emular diferentes entornos en operación en Telefónica y que usan distintos proyectos. Además, en la iniciativa Open RAN, se está finalizando una réplica de la solución en desarrollo (Radios, CU, DU y SW de Altiostar), que, además, se utilizará para hacer certificación de equipamiento de DU. 

​Para iFUSION (plano de control SDN) se está realizando la validación en laboratorio de las principales interfaces y pruebas para los casos de uso de provisión de servicios, ingeniería de tráfico y optimización de red, así como de su integración con los OSS para la automatización E2E de la red de Transporte en la provisión de servicios, la supervisión, prestaciones, inventario, procesado de datos y planificación de red.

Nuestros expertos están también enfocados en la validación tecnológica y pruebas de funcionalidades y rendimiento para Open FUSION (desagregación de elementos de red) y están experimentando con diferentes soluciones y tecnologías en la Red de Transporte 5G. Respecto a la Internet Cuántica, se están probando soluciones avanzadas de QKD (Quantum Key Distribution) con diferentes fabricantes y la integración en el Testbed pan-europeo. Desde Transporte e Innovación Tecnológica es relevante también el trabajo de innovación, sobre todo en capas IP y óptica, con pruebas de concepto para telemetría, automatización de gestión, nuevos protocolos y la validación experimental del concepto de Network Digital Twin.

En el proyecto FastOSS, el equipo de OSS trabaja en la validación de los conceptos asociados a la arquitectura FastOSS para redes y servicios sobre la infraestructura de UNICA Next como habilitador para el despliegue de nuevas capacidades de Network Analytics y AIOps centrándonos en aspectos de Data Governance y close loop.

Un foco fundamental de este laboratorio es la automatización de todas estas nuevas tecnologías a través de la utilización de AI / ML, en línea con la transformación del modelo operativo que la compañía está abordando hacia la automatización total del ciclo de vida de sus redes y sistemas.  En este sentido destacamos la Comunidad Global AI LAb de Telefónica que utilizará tanto este laboratorio como otros ubicados en las operadoras.

Entertainment

Los servicios de televisión y vídeo se han convertido en parte esencial de los bundles triple play de las operadoras de Telecomunicaciones, evolucionando hasta llegar a ser un punto clave de nuestra oferta comercial. Además del lógico crecimiento en usuarios, la complejidad del ecosistema de la plataforma de entretenimiento de Telefónica ha ido creciendo exponencialmente desde que estos servicios se proveen, no solo a los dispositivos específicos del servicio, como es el STB IPTV que se provee con Movistar TV, sino también a cualquier tipo de dispositivo de usuario final en el denominado mundo OTT.

En este sentido, y para poder garantizar la mejor calidad a nuestros clientes, en el laboratorio tenemos un equipo multidisciplinar que desarrolla y prueba el funcionamiento del servicio y la plataforma de TV en multitud de dispositivos: nuestro propio STB IPTV, móviles, tablets, PC, TV conectadas, sticks HDMI… y en multitud de sistemas Operativos: Windows, MAC, WebOS (TVs LG), Tizen (TV Samsung), Android, iOS… y siempre, teniendo en cuenta que la mayoría de estos dispositivos, pueden ser utilizados tanto dentro como fuera del hogar, en redes Wifi o en redes móviles.

No es fácil garantizar que nuestros clientes vayan a tener la mejor experiencia en cualquier situación, pero gracias al gran trabajo de nuestros expertos en gestión de producto, desarrollo y el equipo de Calidad y QA, somos capaces de simular gran parte de las situaciones en las que pueden encontrarse nuestros clientes. Para ello, la automatización y los robots capaces de simular comportamientos de uso intensivo en nuestras aplicaciones son fundamentales para garantizar las pruebas de estabilidad y performance necesarias, en un mundo, como es el de la TV, en el que los usuarios requieren que los servicios estén permanentemente en correcto funcionamiento.

Core Innovation

El laboratorio es nuestro entorno de desarrollo de nuevos productos de conectividad. Por ejemplo, en 5GNOW estamos ‘productivizando’ la combinación del 5G y el Edge Cloud para facilitar casos de trasformación de empresas, mediante una solución integrada extremos a extremo (5G, Edge, Apps) gestionada mediante un portal de servicio de Telefónica.

El laboratorio no es un espacio exclusivo para Telefónica, sino que es un espacio abierto donde involucramos a nuestros socios estratégicos. El laboratorio es un TIP Community lab (Telecom Infra Project) donde trabajamos en proyectos como el de Open Private 5G. En este grupo buscamos la siguiente disrupción en el 5G Privado construyendo el producto utilizando componentes abiertos: Core open source, Open Ran y herramientas de CICD – y así lograr una estructura de costes más ligera y controlada por Telefónica. Es un modelo de colaboración abierta con otras empresas con las que compartimos el espacio (física o virtualmente) permitiendo compartir la inversión e ir más rápido.

Asimismo, el laboratorio es el entorno de integración y test para comprobar que todo funciona perfectamente antes de llevar nuestros productos a campo con clientes, por ejemplo, dentro del proyecto de Red.es, todo lo que desplegamos antes ha pasado por el entorno de laboratorio y su batería de pruebas.  

Artículo creado con la colaboración con Teodoro Mayo Muñiz, Raquel Navarrete Pardo, Jesús Folgueira Chavarría, Rafael Cantó Palancar, Julio Joya Mencía y Jesús María Álvarez Peinado

De Instagram Reels a TikTok, ¿es 2021 el año de los vídeos cortos?

Jorge A. Hernández    9 julio, 2021

A mediados de 2021, YouTube le declaró la guerra a TikTok en el creciente mercado de los videos cortos. Pero no es el único, Instagram también lo hizo, en agosto de 2020, con su “Instagram Reels”. ¿Por qué tanto interés de los gigantes este nicho?

Aunque 2020 y 2021 será recordado por muchos como el año de la pandemia, en mercadeo digital este lapso será celebrado como el surgimiento de un nuevo formato: el de los videos cortos.

Y es que para finales de 2020 más del 88% de todos los consumidores de vídeo online ha admitido ver vídeos cortos con frecuencia. Un fenómeno especialmente frecuente en China.

La historia de esta tendencia se origina años atrás, en 2016 con Zhang Yiming, el joven creador de la red social Douyin, más conocida en occidente como TikTok. Un emporio que en 2021 estaría valorado en más de 44 mil millones de dólares.

Microsoft estuvo interesada en comprar TikTok, en la época en la que Donald Trump era presidente de Estados Unidos y amenazaba con censurar esta plataforma. La oferta de compra, por cierto, fue rechazada.

Publicidad y crecimiento

Con semejante popularidad no es extraño que YouTube separara de su presupuesto 100 millones de dólares para estimular a los nuevos creadores de este formato y creara un nuevo sello llamado: YouTube Shorts.

Es más, YouTube lo lanzó en India, un país donde TikTok está bloqueado por razones de soberanía y seguridad nacional, lo que ha servido para disparar otras plataformas de vídeos cortos como Instagram Reels.

Propiedad de Facebook, Instagram Reels también ha sido noticia recientemente por una nueva forma de comercialización, anunciada en junio, y es la de introducir comerciales de hasta 30 segundos  entre cada vídeo.

Aunque todavía no se conocen las consecuencias de esta medida, nadie puede negar el impacto del vídeo en redes sociales, tanto que se estima que los vídeos se comparten 1.200% más que las publicaciones de solo imágenes y textos.

Una competencia creciente

Pero no solo TikTok, Instagram (Facebook) y YouTube (Google) componen este mercado, también existen nuevas aplicaciones interesadas en robar un porcentaje de este nicho como Triller y Snapchat Spotlight.

Tirller fue fundada en 2015, pero su popularidad llegó después con la fiebre de TikTok y está más centrada en la música al punto de tener acuerdos con Universal y Warner Music, entre otros sellos.

Spotlight es otra iniciativa de Snapchat que se suma a esta contienda y que pretende traer de nuevo a la fama a una plataforma que alguna vez estuvo en furor.   


Por supuesto, Snapchat no es la primera plataforma social a la que le pasa su época dorada pues si recordamos, la primera red social de vídeos cortos no fue otra que Vine, que a pesar de las buenas cifras del 2013 (una eternidad en redes sociales), en 2017 cerró sus puertas. 

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