Han acabado o están a punto de finalizar las vacaciones para buena parte de los españoles y empieza un nuevo curso. Ante ello, un alto porcentaje de las compañías ha decidido apostar de forma definitiva por un modelo de trabajo híbrido, aunque en la práctica pocas tengan claro cómo implantarlo.

En realidad, no es cuestión únicamente de delimitar los días de trabajo presencial y de teletrabajo, sino de un verdadero proceso de transformación organizacional y cultural, que también tendrá su reflejo en la forma de colaborar e interactuar entre compañeros y en la relación con los clientes y el mercado.

Los «deberes» de las empresas

Ahora bien, ¿cuáles serán los principales “deberes” para este nuevo curso? Sandra Romain, CEO y fundadora de Henkô y autora del libro “Transformando organizaciones. Liderar el cambio”, menciona los siguientes:

1. Cambio de mentalidad

Hay que repensar conceptos básicos como horario, teletrabajo o trabajo en equipo, y dotarlos de un significado más acorde con los tiempos que corren.

Romain explica que el teletrabajo no es trabajar desde casa, sino desde cualquier lugar, y que trabajar en equipo no requiere forzosamente presencialidad, ya que depende del tipo de trabajo colaborativo que realicemos. En este sentido, remarca la importancia de que estas reflexiones calen a todos los niveles, empezando por la alta dirección.

2. Nuevos estilos de liderazgo

Es preciso aprender, ya sea a través del reskilling o el upskilling, a liderar equipos híbridos en un entorno altamente digital, que implica nuevas formas de relacionarse y trabajar.

Esto supone desarrollar tanto en directivos como en mandos intermedios un perfil de liderazgo altamente humanista, transformador y, sobre todo, empoderador.

3. Revisión de la propuesta de valor para el empleado

Se han de examinar con visión crítica las políticas y procesos que actúan como freno a las nuevas dinámicas de trabajo en un entorno cada vez más digital. El objetivo es adaptarlas y hacer nuestra propuesta de valor más atractiva para el talento interno y el que deseamos atraer.

La CEO de Henkô menciona desde los procesos de reclutamiento como de incorporación de nuevos empleados, los de fijación y evaluación de objetivos, las políticas de formación y desarrollo, las políticas de TI y de gestión de espacios… hasta los de gestión de gastos.

4. Estructuras organizativas dinámicas

Se trata de rediseñar el sistema de relaciones formales dentro de la organización, para dotarla de mayor agilidad y transversalidad.

Este rediseño no significa que las jerarquías deban desaparecer, sino que han de combinarse con la implantación de roles que ofrezcan a las personas los recursos necesarios, en función del papel que asuman en cada momento y de los proyectos que emprendan, y no dependiendo de su posición en el organigrama.

5. Repensar el papel de la oficina

Es importante recuperar la oficina como espacio de conexión, para mantener las ventajas del trabajo en remoto y no perder el sentimiento de pertenencia que se genera al compartir un mismo espacio físico.

Reflexionar y no dejarse llevar por la urgencia

Por su parte, Miriam Aguado, socia de Peoplematters, considera que lo fundamental es no dejarse llevar por la ola.

“En este último año y medio hemos reaccionado y actuado con la máxima rapidez y muy pendientes de lo urgente e imprescindible para seguir en marcha y sobrevivir. Ahora contamos con la ventaja de tener cierta perspectiva, tanto de pasado como de futuro, y lo fundamental es reflexionar sobre cuál será nuestra nueva forma de trabajar«, apunta.

Una vez superado el “vamos a poner turnos y mamparas o no”, los expertos piensan que toca valorar qué tiene sentido y qué no; en función del perfil de la empresa, su actividad, su momento…

Según Aguado, la pandemia ha supuesto para algunas empresas la prueba de que iban en la senda correcta y de que estaban preparadas para trabajar de una manera diferente. Para otras, ha sido un catalizador que las ha empujado a poner en práctica capacidades, procesos y habilidades muy diferentes a las existentes.

“Es el momento de aprovechar lo aprendido en este “gran piloto” que nos ha permitido experimentar a todos los niveles los aspectos más y menos positivos del trabajo remoto e híbrido”, puntualiza.

Principales cambios para la vuelta a la oficina

Mientras algunas empresas se encuentran focalizadas mayoritariamente en los aspectos más operativos de la inminente “vuelta a la oficina”, otras andan ya inmersas en un proceso de reflexión sobre cuáles son las nuevas formas de trabajar que desean impulsar y los cambios culturales, organizacionales y estructurales que deben acometer.

Para ello, reflexiona Romain, han creado equipos internos multidisciplinares volcados en este proyecto de transformación que, en ocasiones, cuentan con consultores especializados que los guían y acompañan durante el proceso.

Lo cierto es que la mayor parte de las compañías lleva ya cierto tiempo trabajando en un formato semipresencial, supeditado a múltiples factores. Sin embargo, otras aún no han iniciado el regreso e incluso han optado por una estrategia de teletrabajo al cien por cien, transformando las oficinas corporativas en espacios de encuentro o de utilización a demanda para determinadas actividades en las que la presencialidad se considera imprescindible.

Así pues, la pregunta del millón pasaría por el “si”, “cuándo” y “cómo” volver a las oficinas. Se prevé que a partir de septiembre haya una avalancha de retornos, que se extenderá progresivamente hasta finales de año.

Y en este escenario, la socia de Peoplematters piensa que la decisión no es fácil, ya que confluyen aspectos tan importantes como la nueva ley de teletrabajo, la cultura y negocio de la compañía, las expectativas de las personas y las capacidades de profesionales, gestores y líderes.

Dos corrientes de actuación

Si bien los cambios en las empresas se están implantando mayoritariamente a nivel organizacional, tecnológico y cultural, Romain esgrime dos corrientes de actuación:

1. Cambios operativos vinculados al plan de desescalada y vuelta parcial a la oficina: ofrecen respuestas a preguntas relacionadas con el número de días que se puede teletrabajar y si estos son de libre elección o no, con la manera en que se organicen los turnos de trabajo presencial manteniendo aún las distancias de seguridad en la oficina, con el impacto de la nueva política del teletrabajo en la línea de gastos de la compañía, etc.
2. Cambios culturales y estratégicos, que están basados en el profundo convencimiento de que la pandemia ha acelerado un proceso de transformación de las formas de trabajar que ya venía forjándose anteriormente.

Nuevo concepto de flexibilidad

La flexibilidad ya era uno de los atributos más buscados por los trabajadores antes de la pandemia, cuando se asociaba principalmente a políticas de conciliación: permisos para ausentarse, horquillas horarias de entrada y salida…

No obstante, Sandra Romain sostiene que ya no se trata tanto de conciliar, sino de tener una vida equilibrada a nivel laboral, social, de ocio, personal, familiar…

Asimismo, aclara que el trabajo ya no se entiende vinculado al espacio físico, sino a las personas y las herramientas digitales a su alcance para desempeñarlo, indistintamente del lugar en el que se encuentren y del horario en el que lo realicen.

“Las empresas necesitan atraer el mejor talento para ser competitivas y ahora ese talento tiene muy claro el tipo de flexibilidad que demanda para dar lo mejor de sí mismo como profesional y para satisfacer su faceta personal”, apostilla Romain.

Cuatro palancas para la transformación

Las personas son las que regresan o no, las que han de trabajar con unos procesos o herramientas u otros, quienes han de colaborar interna y externamente de una manera diferente, y quienes han de gestionar un equipo, varios o una compañía entera desde unas dinámicas muy diferentes a las iniciales.

Por ello, para gestionar esta transformación en las formas de trabajar, Henkô y Peoplematters han desarrollado una metodología de acompañamiento que se denomina The New WoW (Ways of Working) y que cuenta con cuatro palancas claves para la transformación, al tiempo que gestiona todo el proceso buscando generar una “experiencia de empleado WOW”.

Las cuatro palancas de cambio pretenden lograr un enfoque humanista, para diseñar e implantar modelos de trabajo que se adecúen mejor a las necesidades de cada organización y sean más sostenibles de cara a futuras nuevas transformaciones coyunturales:

• Liderar desde el futuro sostenible y no desde las experiencias pasadas.
• Diseñar una organización, modelos de gestión y entorno de trabajo altamente colaborativos, híbridos y centrados en la persona.
• Generar una cultura organizacional conectada y diversa.
• Atender al propósito y a las emociones de las personas para generar la mejor experiencia de transformación.

Foto de Joshua Hoehne en Unsplash