Tal y como se señaló en anteriores reuniones del Club, la comunidad se ha convertido en una voz de referencia: la de los CDO. Por ello, el debate ocupó una vez más una importante parte de la sesión. Durante su transcurso, como es habitual, surgieron multitud de cuestiones. Por ejemplo, tal y como apunta Mariano Muñoz, CDO de Acciona, muchos equipos de IT se preguntan si se gobierna (o, si se debería gobernar) el dato igual que el proceso analítico. “Hemos tratado muchos temas, como el data ethics, cuyo debate es el inicio para convertirse en una organización data centric. Hoy, muchos más directivos conocen lo que es un modelo prescriptivo y pocos dudan de que toda la información debe ser gestionada y gobernada. En cualquier caso, debemos seguir haciendo pedagogía para que el dato se comparta de manera centralizada”.

“Gobernar el dato es ordenarlo. El CDO debe verse a sí mismo como el facilitador que haga posible la transición de un mundo de soluciones artesanales a uno escalable, industrializado”

“Efectivamente, el dato y los modelos analíticos deben estar gobernados”, subraya Ana Gadea, partner de Management Solutions, a lo que Lluis Esteban añade que “el CDO también tiene responsabilidad sobre la labor de ejecución y gobierno. Claramente, será quien tenga que rendir cuentas si algo falla, por lo que es una labor que ha de acometer”. Precisamente, por ello es muy importante poner el énfasis en la cultura, que todo el mundo esté familiarizado con el proceso analítico y que hable el lenguaje de los datos.

Ángel Galán, Director de Business Intelligence y Data Analytics de Correos, destaca la importancia de compatibilizar la labor analítica con modelos tradicionales de gestión de la demanda. Para ello, es importante tener una visión cross. Por su parte, Angel Sánchez, CEO de Global Strategy Solutions, advierte del peligro de coartar la creatividad, un símbolo de identidad en startups que en ocasiones no es aprovechada eficazmente en la gran empresa: “la gobernanza de los modelos analíticos puede parecer una camisa de fuerza en empresas medianas y startups. La cultura de la creación es positiva. Hay que fomentar la gobernanza, pero sin que coarte la creatividad y las nuevas ideas que ayuden a mejorar el negocio”. Una manera de fomentar tanto la creatividad como la gobernanza es disponer de zonas de pruebas, a modo de sandbox, que estén específicamente diseñadas para permitir pensar nuevas ideas que, si funcionan, puedas aprovecharse de manera escalable.

Durante el debate, se hizo patente la necesidad de que el mensaje llegue hasta el nivel máximo de decisión. El CEO debe impregnarse de la cultura del dato y debe creer y fomentar la labor del CDO. “Efectivamente, el CEO debe implicarse”, indica Silvina Arce, CDO de Banco de Chile, “mientras que, cuando hablamos de gobernar, debemos tener en mente que es para permitir la reutilización y la creación. Gobernar también es poner orden para, precisamente, permitir la creación. Por ejemplo, no es efectivo que una misma compañía cuente con una decena de herramientas de visualización. Probar es positivo, y seguro que muchas tienen cosas positivas, pero si al final todas se usan con el mismo fin, es contraproducente. Gobernar también es prescribir tecnología”.

La palabra “gobierno” puede producir rechazo. Por eso, el CDO debe comunicar muy bien su labor, hacer ver que gobernar es ordenar y que dicha labor permite que las soluciones sean escalables. Debe ser el facilitador que haga posible la transición de un mundo del dato artesanal a uno industrializado.

Por otro lado, Manuel Ferro, CDO de Abanca, advierte que en función del sector en el que nos encontremos, incluso se puede interpretar qué es un modelo de manera distinta. “En banca, veo que el desarrollo de modelos está muy estandarizado según qué áreas: los de entorno macroeconómico, los de riesgos, inteligencia de clientes… Por eso, aquí es muy importante la labor de velar por la calidad del dato del CDO y, sobre todo, abogar por el uso de repositorios comunes que derriben los silos de información”.

Asimismo, Esteban recalcó que es importante saber dónde empieza y dónde acaba un proyecto de datos, así como el margen de error permisible. “Debemos desmitificar la calidad del dato: la realidad es mucho más flexible de lo que pensamos y hay cierto margen de error que en determinadas situaciones nos podemos permitir”. Si bien es necesario buscar la calidad del dato, lo perfecto no debe ser enemigo de lo bueno. “Como CDO, debemos hacer un ejercicio interno para determinar nuestro nivel de tolerancia. Ante todo, debemos utilizar el sentido común”.

Paula Álvarez, CDO de VidaCaixa, opina que “es esencial potenciar el uso y la capacidad analítica de la compañía, y eso pasa también por la cultura: ‘cuando un área usuaria desarrolla todo su potencial analítico, es cuando sus necesidades informacionales aportan el máximo valor a la organización. El CDO puede y debe actuar como punto de entrada; cada área tiene distintos grados de madurez: unos solo necesitan self-service, otros precisan una guía más detallada… Es importante establecer planes de formación acordes a las necesidades de los equipos”.

Francisco Torres, CDO de Prosegur, indica que “debemos romper un cliché del CDO, relacionado con la manera en la que visibilizamos nuestra labor. Muchas veces, nuestro entregable llega sobre el papel y tenemos que formar parte de la solución, ser ejecutores de determinados procesos. La manera de hacerlo puede pasar por la aportación de un producto tangible. Si no, puede mantenerse la idea de que no aportamos un valor real. Personalmente, mi experiencia anterior en banca me ha hecho darme cuenta de que fuera de sectores altamente regulados, cuesta mucho más poner en valor nuestra función. Con productos que nos identifiquen como ‘marca’, es más fácil compartir nuestra aportación”.

También hubo tiempo para abordar un reto esencial: cómo atraer y retener el talento. Es una tarea muy difícil de acometer ya que la retribución no es el único elemento en juego. Los profesionales del dato quieren formar parte de un proyecto atractivo. Por ello, en el momento del reclutamiento, la honestidad es esencial a la hora de describir las labores que se ejecutarán. Hay que buscar apasionados y alimentar esa pasión con proyectos afines y la libertad para que creen soluciones que aporten valor añadido a la empresa. El talento tiene que sentirse libre para contribuir y aportar. Son recetas útiles, como señaló Galán, teniendo en cuenta que “el mundo del dato es amplísimo. Ingenieros, arquitectos, científicos… Es difícil dar con perfiles tan concretos cuando la oferta es tan limitada”.

Para Fernando Lipúzcoa, CDO de ING, “el aprendizaje es clave. Además de la falta de talento cualificado, existen pocas alternativas formativas. Y es importante tener a los mejores y preocuparse porque sigan siendo los mejores, porque el talento atrae al talento”. Antonio Pita, Director de Consulting & Analytics en Luca, Telefónica, incide en ese punto: “tras buscar y no encontrar la formación adecuada a nuestras necesidades, apostamos por aprovechar recursos internos. En nuestro caso, destinamos numerosos esfuerzos a esta labor: incentivamos que los empleados se ofrezcan como formadores, preguntamos al resto de quién querrían aprender dentro de la casa, financiamos estudios de posgrado… La autoformación es una tendencia que ayudará a retener el talento”.

Retener el talento no solo posibilita la ejecución de proyectos. Mantener una rotación baja es importante para el equipo del CDO porque “si se producen errores, es más sencillo arreglarlos si contamos con el equipo original. De lo contrario, si tiene que subsanarlo un profesional que trabaja con una metodología distinta, será más complicado”, señala Pita. “Por eso, quizás también sea recomendable estandarizar determinadas prácticas y herramientas. No significa que se prohíba la experimentación, ésta debería tener su momento y su lugar, pero la normalización permite subsanar errores, así como replicar modelos exitosos y mejorarlos”. Asimismo, “los salarios han sido la manera más común en la lucha por el talento, pero esto ha creado un problema adicional: trabajamos en equipo y debemos preocuparnos por crear equipo, no estrellas. Por eso, las fórmulas que fomentan la colaboración, como tiempo para trabajar en proyectos en el extranjero con equipos diversos, son beneficiosas”.

“Es recomendable estandarizar determinadas prácticas y herramientas. No significa que se prohíba la experimentación, que debe tener su momento y su lugar, pero la normalización permite replicar modelos exitosos y mejorarlos”

Por otro lado, Rafael Fernández, CDO de Bankia, destaca que la estandarización “puede levantar muchas ampollas, especialmente en los comienzos. Hablamos de controles calidad del dato, de metodología, de propiedad del dato… Obviamente, el conflicto viene con el cargo, y precisamente por eso nuestra labor es más importante, y gestionar correctamente los datos más necesario”. En este sentido, Silvina Arce, CDO de Banco de Chile, concluyó la sesión compartiendo su experiencia en el mercado financiero latinoamericano: “efectivamente, en un mercado altamente regulado como el europeo, el CDO se ha hecho muy popular en muy poco tiempo; no quiero decir que tenga una connotación positiva o negativa, sino que, por ejemplo, el GDPR ha impulsado un debate que nos ha puesto el foco sobre nosotros. En Chile, donde la presión regulatoria ha sido tradicionalmente menor, partimos en cierta manera con ventaja: el mercado ya ha tenido tiempo para asimilar, desde la distancia, lo que supone trabajar y gobernar el dato; es decir, que mientras que unos mercados han tenido que ir aprendiendo sobre la marcha, otros pueden fijarse en ellos”.

En cualquier caso, tal y como se desprendió durante el debate, la figura del CDO está cada vez más afianzada en la empresa.  No obstante, sigue en continuo desarrollo y, a la vez, impulsa nuevas evoluciones para empresas de todo tamaño y sector. Por ello, es importante que los CDO mantengan la innovación constante como un elemento nuclear de su manera de pensar y trabajar. Solo así tendrán la capacidad de liderar e impulsar la toma de decisiones de sus organizaciones en la economía analítica.