La palabra “motivación” esconde dos términos clave: “motivo y acción”, por lo que significa encontrar un sentido para actuar. Sin embargo, los paradigmas antiguos en los que el jefe tenía que motivar han quedado obsoletos, pues es responsabilidad de cada persona “elegir” sus propios motivos para hacer el esfuerzo necesario que permita obtener los resultados esperados a cambio de la acción.

“El jefe puede conocer y estar atento a los cambios y a la evolución de las necesidades de sus equipos para generar el clima emocional que favorezca la motivación intrínseca de sus empleados”. Fernando Vargas, director de proyectos en la Escuela Europea de Coaching, explica que la motivación que viene de dentro es la única que funciona realmente a medio y largo plazo.

Pero ¿el liderazgo es compatible con la motivación? Vargas sostiene que liderar es inspirar, seducir, marcar el norte, generar un clima emocional, dar ejemplo, cumplir compromisos, tomar decisiones… Y todo ello contribuye a  crear el contexto necesario para que los equipos se sientan parte de un proyecto. “Los nuevos líderes no motivan (eso es de jefes). En cambio, se comprometen y generan compromiso”, agrega.

Todos, a por un objetivo común

Las pymes tienen a su alcance la posibilidad de generar un clima más cercano y personalizado, donde todos los empleados se sientan dueños del negocio. Vargas advierte de que no hay nada más peligroso en una organización que contar con personas que actúan sin ningún sentido o motivo propio para la acción, con trabajadores a los que únicamente les muevan estímulos externos, un escenario que lleva a la mediocridad, a evitar asumir responsabilidades y a la falta de creatividad.

Las empresas y sus trabajadores deben compartir los mismos objetivos. No obstante, cuando los empleados comparten objetivos, pero los motivos para alcanzarlos difieren, se presenta un reto mayor. Y es que Susan Fowler, autora de «¿Por qué motivar a la gente no funciona, y qué sí?», destaca que si los trabajadores sienten que los objetivos de la empresa únicamente favorecen a los intereses de los accionistas o ejecutivos, se sentirán manipulados. Y si los empleados comparten objetivos con la empresa, pero se ven incapaces de alcanzarlos, perderán su energía positiva para perseguirlos.

Pese a lo que a priori pudiera pensarse, la productividad no es sinónimo de motivación. La gran diferencia estriba en el nivel de compromiso. Y es que aquellos trabajadores que dan sentido a sus obligaciones y que se sienten motivados actuarán mucho más comprometidos que los que no. De la mano del compromiso es posible garantizar un mejor ambiente, una mayor resiliencia, una mayor capacidad para asumir responsabilidad y, a largo plazo, unos mejores resultados.

Menos motivadores y más líderes

No hay recetas mágicas. Los empleados necesitan encontrar líderes que sean referentes de compromiso y fuentes de inspiración para esforzarse en el desempeño del día a día. “Líderes que muestren congruencia entre sus palabras y acciones, que escuchen y sean voz, que cumplan sus promesas, que se reten a sí mismos y que reten a la organización”. En conclusión, “hacen falta menos motivadores y más líderes en las organizaciones. El reto no es cómo motivar, sino cómo estar listo para ser un verdadero líder”, apostilla Vargas.

Fowler acaba de completar una investigación sobre cómo el poder del líder afecta a la motivación de la gente. Y ha llegado a la conclusión de que el uso que el líder hace de su poder puede socavar su necesidad de autonomía, su capacidad de relacionarse y sus competencias.

Seis tipos de motivación

Fowler explica que existen seis tipos de motivación que las personas pueden experimentar diariamente en el trabajo. Y señala que el papel del líder es ayudar a cada uno a identificar las razones o causas.

• Motivación desinteresada: el empleado piensa que asistir a una conferencia o reunión, por ejemplo, es una pérdida de tiempo. Sobre todo, cuando se tiene mucho que hacer.
• Externa: asistir a la conferencia puede proporcionar la oportunidad de expresar su posición y permitir mejorar el estatus a los ojos de sus compañeros.
• Impuesta: quizás se haya sentido presionado para inscribirse en la conferencia porque todo el mundo iba. Consiste en evitar sentimientos de culpa o vergüenza por no asistir.
• Alineada: el trabajador pudo encontrar una conexión entre la conferencia y un valor significativo.
• Integrada: el empleado se encuentra capacitado para encontrar en su vida o en su trabajo un propósito.
• Inherente: se disfruta conociendo gente nueva, aprendiendo cosas y haciéndolo todo divertido.

No más palos ni zanahorias

Fowler es partidaria de dejar de motivar a la gente con la fórmula clásica del palo y la zanahoria, y piensa que recurrir a premios o incentivos constituye un error. Asimismo, defiende que “la ciencia de la motivación tiene pruebas válidas de que distraerse con incentivos socava las tres necesidades psicológicas básicas: autonomía, capacidad de relacionarse y competencia”.

Incentivar con una recompensa desvía la atención de las personas hacia algo que no pueden controlar, lo que carcome su sentido de autonomía. Además, las competiciones entre individuos generan un escenario con muchos perdedores y un solo ganador, lo que deteriora las relaciones personales.

Por otra parte, Fowler indica que las competiciones presionan a las personas no para hacerlo lo mejor posible, sino para ser los mejores. Y la presión no sólo afecta a los resultados, sino que frustra la autonomía y merma la creatividad, sus actuaciones y, si no se gana, su sentido de la competencia.

Asimismo, considera que no hay que distraer a la gente alentándola a centrarse en un premio que probablemente nunca llegue. Y añade que la neurociencia ha demostrado que el elogio puede funcionar como un centro de recompensa para el cerebro, y las recompensas “tienen un efecto nocivo sobre la productividad, el desarrollo sostenible y el bienestar común. El elogio es una recompensa intangible y puede tener el mismo efecto erosionador”.

Recomendaciones para dar sentido al trabajo

Más allá de alejar a los empleados de las zanahorias (recompensas e incentivos) y de los palos (presión, tensión y amenazas), Susan Fowler habla de cinco recomendaciones:

• Fomentar la autonomía: conviene plantear plazos para la consecución de metas, en lugar de utilizar la fórmula del palo para meter presión.
• Profundizar en las relaciones: hay que entablar conversaciones motivacionales con los empleados para ayudarlos a alcanzar los objetivos de la organización. No hay que imponer los valores propios a los demás, pero se les puede guiar para que encuentren un sentido a su labor.
• Desarrollar las competencias de las personas: es recomendable centrarse en establecer unos objetivos de aprendizaje, no sólo en conquistar las metas.
• Promover la atención: Algunas preguntas sencillas como «¿Por qué es importante para usted (o no)?» y «¿Por qué encuentra este objetivo tan difícil? ayudan a las personas a acceder a una parte del cerebro donde residen la autonomía, la capacidad de relacionarse y las competencias.
• Alinear los valores de los empleados con los de la empresa: Fowler sugiere que si una organización ha gastado numerosos recursos en implementar su visión, propósito y misión, hay que ayudar a las personas a hacer lo mismo: alentarlas a que desarrollen sus objetivos propios en su lugar de trabajo.

Imagen: fotoyu