La gestión de proyectos desbanca a la venta de productos y servicios

“Tener ideas es fácil, lo complicado es elegir, focalizar y ejecutar. La pyme debe apostar por una o dos, porque un proyecto es algo en lo que inviertes dinero, recursos, tiempo y gestión para llegar hasta el final”. Primera de las reflexiones de Antonio Nieto-Rodríguez, experto mundial en dirección de proyectos.

Nieto-Rodríguez defiende la necesidad de que las empresas entiendan que el modelo de gestión y de trabajo ha cambiado hacia el desarrollo y la venta de proyectos, en lugar de productos o servicios. Este cambio llevará a que “muchos de los puestos de trabajo que hoy conocemos desaparezcan en los próximos años”.

Galardonado en 2017 con el prestigioso Thinkers50 por su contribución al pensamiento directivo, Nieto-Rodríguez acaba de presentar en Estados Unidos y Reino Unido su último libro The Project Revolution.

En conversación desde su residencia en Bruselas, aconseja “dar tiempo al equipo”, para que pueda proponer y desarrollar proyectos: “Comienza por dos horas a la semana para ver a los clientes, visitar las tiendas, estudiar a la competencia y reunirse hasta elegir en qué proyecto trabajar. Algo tan simple cambia  la empresa, porque la convierte en innovadora y además motiva al equipo”.

Hay que tener claro que las grandes ideas pocas veces vienen desde la ejecutiva, lo hacen desde los equipos, los clientes o la fábrica, y si no las explotas, te equivocas. Dar esa libertad al equipo es un cambio muy simple pero efectivo.

Que la teoría de la gestión esté siempre en transformación podría ser visto como síntoma de debilidad, ¿no existen unos principios más estables?

El mundo ha cambiado, hace cien años las empresas eran producción y ahora se habla de emoción, pero en la pregunta hay una parte de verdad.

Estos cambios no son tan radicales como para modificar por completo la teoría sobre la dirección de empresa, que tiene una base muy sólida desde Peter F. Drucker.

Por otro lado, veo humo generado por investigadores y pensadores que intentan crear su propia teoría, y eso confunde a la gente.

Habría que distinguir entre las teorías que son permanentes y las más personales o coyunturales: hay gente que vende sus ideas muy bien pero, para durar, deben tener impacto real en las empresas y el liderazgo.

¿La economía de proyectos dejará poso?

Llevo más de 15 años estudiando cómo influye en las empresas. Venimos de un mundo muy jerárquico en el que se trabajaba por departamentos, pero hoy se trabaja en redes y por proyectos.

Lo estoy viendo claramente en muchas industrias, se forma a un equipo y se aborda el proyecto durante un tiempo determinado, y eso es un cambio profundo, porque implica otra manera de concebir la organización de los empleados y de los recursos de como se hizo durante décadas.

En la nueva empresa el día a día lo llevan sobre todo los robots y la inteligencia artificial, y las personas se ocupan de los proyectos.

¿La pyme española está aún lejos de esa realidad?

No es común ver esta organización en España o Latinoamérica, donde se trabaja por segmentos, departamentos, en todo el ciclo, menos aún en las pymes.

En la economía de proyectos el objetivo es crear una empresa que sea beneficiosa para la compañía que la impulsa.

En China se propone una idea, y si gusta, el jefe da un equipo y un plazo. Y ese equipo, además de desarrollar y ejecutar, se encarga de vender la idea, de este modo además de innovación se aportan habilidades de emprendedor.

¿El proyecto es más rentable que el producto o el servicio?

Las empresas deben tener claro que vender al mes diez productos está bien, pero es mucho mejor si vende un proyecto que asegura continuidad, ventas durante muchos meses.

Esta es la razón por la que Philips Healthcare orienta su estrategia a vender proyectos de construcción y gestión de hospitales y no solo instrumental o maquinaria médica.

En la medida en que estamos más próximos al cliente y establecemos una relación a largo plazo, es más beneficiosa para las dos partes. Tiene mucho sentido esa transformación de producto a servicio, y luego de servicio a proyecto.

¿Y es posible conseguirlo con todo tipo de producto?

Asumiendo el riesgo de generalizar, creo que sí. Se compra un producto para recibir un servicio, para tener una experiencia o para pasarlo bien, y si consigues entender qué es eso que estás buscando el cliente, podrás crear un servicio asociado y vender proyectos.

Para lograrlo, la pyme debe vencer esa tendencia a enfocarse en lo que produce sin prestar la debida atención a lo que el cliente pide.

Este cambio es imposible sin una cultura de colaboración entre empresas…

Los ecosistemas empresariales son el futuro. Grandes empresas como Boeing incluyen en la construcción de un nuevo avión a sus clientes, no solo a los proveedores.

Y en esta colaboración es clave utilizar las nuevas tecnologías, porque facilitan esas redes colaborativas que permiten enfocarse en el cliente y proveerle de los proyectos que necesita.

¿Con qué otros atributos tiene que contar una empresa que quiera participar de esa economía de proyectos?

Con innovación, pero no hay que entenderla como algo complicadísimo. Empieza por buscar en Google las últimas tendencias del sector e investiga qué hace la competencia y habla con tus clientes.

Es importante abrirse al mundo y escuchar, no centrarte solo en tu empresa y en cómo vender en los próximos tres meses.

Por otro lado, es relativamente fácil encontrar ideas, pero lo importante es la capacidad de la empresa para ejecutarlas. El problema es decidir qué idea se ejecuta, porque nunca debes tratar de levantar diez proyectos, sobre todo si tienes una pyme.

¿Qué podemos aprender de su último libro «The Project Revolution»?

Tiene dos objetivos principales. Por un lado, mostrar la evidencia de que el mundo y la empresa se están volviendo mucho más project centric, no solo en el trabajo, sino también a nivel personal.

En la economía alemana el 40% del PIB se consigue a través de proyectos y esto va a ir cada vez a más, pero a pesar de esta realidad, seguimos sin ser muy buenos en la ejecución de proyectos, casi la mitad va a fracasar.

Y ese es el segundo objetivo del libro, ofrecer un modelo que simplifique la ejecución de proyectos, no te va a convertir en un experto mundial, pero sí que te va a dar una base para saber si tienen garantía de éxito, están bien gestionados y van a llegar a un buen término.