La gestión de la felicidad en la empresa

Reconozco que me da respeto escribir sobre este asunto, porque si uno bucea por las redes sociales y los programas de autoayuda, encuentra multitud de mensajes vacíos de significado real.

Las promesas del tipo “tú puedes conseguirlo, si te lo propones” no adquieren sentido en las organizaciones si estas no aseguran los fundamentos, los básicos.

Lo escribo en estas primeras líneas para que quede claro: no hay gestión de la felicidad sin un salario digno. Tampoco la hay sin la capacidad de conciliar, el reparto justo de tareas, la designación de jefes con atributos, la estimulación del liderazgo y no el tributo a la jerarquía, la capacidad de establecer un diálogo sincero, la transparencia en la toma de decisiones y otros elementos principales en la dirección de personas.

La infelicidad afecta a los resultados

Con este sustento, ahora sí, me refiero a la gestión de la felicidad como una capacidad directiva que debe contemplarse en los proyectos emprendedores y en las empresas ya consolidadas. Porque existe abundante literatura que encuentra correlación entre la felicidad de los empleados y la cuenta de resultados.

Se concreta en la motivación y el deseo de permanecer en el puesto de trabajo, la multiplicación de las iniciativas al margen de las obligaciones, la tolerancia al fracaso, porque existe un clima de creatividad e innovación, así como otros criterios de mejor desempeño profesional.

A título de anécdota, existen aún más evidencias del impacto negativo de la infelicidad del empleado: desatención de las tareas, huelgas de celo, expansión de rumores que hunden el clima laboral, entre otras.

Por este motivo, encuentro relevante ocuparse de la felicidad de los empleados y los colaboradores en tres ejes de gestión.

1. Entorno laboral amigable

El primer eje es la construcción de un entorno laboral amigable y asentado sobre una cultura saludable.

Consiste en el refuerzo de las actitudes positivas, que tanto directivos como empleados respetan. Entre ellas destacan las siguientes:

• Transparencia de los procesos de decisión y los criterios de selección de jefes de proyectos.
• Realización de evaluaciones periódicas de los resultados, en función de las tareas asignadas y los recursos dados.
• Señalar cuáles son las ambiciones a medio plazo, para que cada uno sepa cuál es el rumbo elegido.

Se puede, aún más, concretar en dos acciones:

Autonomía

La primera se basa en el diseño de puestos y operaciones que sean autónomos y no estén inundados de microtareas burocráticas («rellene cada día este formulario con las llamadas realizadas»).

La autonomía personal da capacidad de autoorganización y estimula el liderazgo distribuido, así como la obtención de competencias transferibles de un proyecto al siguiente.

Respeto a la diversidad

La segunda clave es el respeto a la diversidad y el abandono de prácticas que imponen un comportamiento, una opción política o de credo.

Un ejemplo comprensible para todos: no, a todos no nos interesa el partido de la Champions, disponer de fruta saludable en la máquina de comida, una salida al campo con el equipo de trabajo o eliminar el azúcar del café común. Demos libertad.

2. Crítica constructiva

El segundo elemento que considero es la crítica constructiva. Es un reto a todas luces, porque requiere grandes dosis de paciencia, autocontrol y mensaje positivo.

Se construye sobre la base del autoconocimiento y el desarrollo de la empatía: con quién tengo más o menos sintonía para que me traslade sus preocupaciones. No, no todo el mundo confía en ti. Porque el paso esencial para la crítica constructiva es la confianza y la relación personal directa.

Está bien tomar un café en la máquina, pero el liderazgo en este asunto de la felicidad consiste en sentarse con cada uno de los empleados y preguntarles qué tal están y cómo puede la organización ayudarlos a sentirse mejor.

A menudo, es un asunto menor en la gestión de operaciones y asequible en términos económicos. Una pequeña ayuda, como entrar o salir antes un día concreto de la semana, revertirá en aspectos positivos. ¿Se lo has preguntado?

3. Pautas de mejora

El tercer instrumento para la gestión de la felicidad es el establecimiento de pautas de mejora sistemática.

En las organizaciones no conviene plantear iniciativas que en realidad son fogonazos, ocurrencias del directivo que no ha contrastado nada con su equipo o que genera expectativas que no puede cumplir.

Divido este punto entre las pautas personales y las propias de la empresa. Entre las primeras, señalo la capacidad de disponer y reglamentar los tiempos: cuándo se producen las reuniones, cuándo se evalúa el proyecto, cuándo se puede presionar con los plazos de entrega.

La gestión del tiempo crea sensación de control al empleado e incrementa su facultad para priorizar, descartar o emprender nuevas iniciativas.

En este sentido, multitud de estudios avalan que la cesión de tiempo, por ejemplo, a las ONG o a actividades de corte social, de la mano de la empresa, redunda en mejores resultados económicos: ¿puede tu empresa donar alguna parte de su tiempo a la ONG del barrio?

Por último, es personal la capacidad de ejecutar la desconexión digital. A un empleado 24×7 le faltará lucidez y criterio cuando haya que acelerar y apretar los plazos.

En cuanto a las pautas de la empresa, la felicidad se mide por la explicación de la diferencia entre la recompensa obtenida y la esperada, el impulso del liderazgo distribuido, que permite que cada uno desarrolle sus habilidades directivas y pueda promocionar, así como la formación continuada. Está demostrado que a la felicidad se llega por el aprendizaje.

Como apunte final, una recomendación: huye de la autoayuda barata, descarta cualquier medida psicológica no desarrollada por profesionales y no caigas en el lado oscuro de la felicidad. Tus empleados y colaboradores se merecen la mejor experiencia subjetiva diaria.