Los retos de Recursos Humanos para el último cuatrimestre del año

Septiembre tiene sus semejanzas con enero. No es el comienzo de un nuevo año, pero sí de un curso académico y del último cuatrimestre para cuadrar las cuentas y cumplir objetivos en el ámbito laboral. Y es un mes propicio para plantearse retos en los terrenos personal y empresarial.

En este contexto, muchas compañías proyectan sus objetivos y se marcan metas, para cuya consecución resulta determinante el trabajo de los departamentos de Recursos Humanos.

El desarrollo de planes de teletrabajo para ahorrar energía, la gestión de los empleados para impulsar el cambio organizacional, el control horario, el rediseño de las oficinas para fomentar la flexibilidad y creatividad, la mejora de las medidas para captar y retener el talento, etc. son algunos de ellos.

Los retos de Recursos Humanos dependen de la situación y sector de actividad de cada empresa. Son numerosos y muchos de ellos no resultan nada novedosos.

Ahora bien, a nivel más general, conviene tener en cuenta nuestra compleja coyuntura macroeconómica, caracterizada principalmente por una inflación desbordada, que encarece la financiación de las empresas, dispara los costes energéticos, de producción, logística y salarios; y, por otro lado, enfría la demanda.

Una estanflación preocupante

“Muy previsiblemente, este último cuatrimestre de 2022 originará un incremento significativo del desempleo, debido a las políticas de contención de costes para minimizar el impacto de la estanflación -que se extenderá hasta bastante avanzado 2023- y por la finalización de la temporada turística”.

Todo ello afectará también a las políticas de recursos humanos, con el fin de ayudar a sus organizaciones a equilibrar sus cuentas de resultados y conseguir sus objetivos de rentabilidad y competitividad. Al menos, en opinión de Antonio Peñalver, socio de People First Consulting, quien considera que se tratarán de contener y flexibilizar los gastos de capital humano.

Medidas de Recursos Humanos para contener el gasto

El también escritor y conferenciante detalla las siguientes líneas de actuación:

• Inicio o aceleración de procesos downsizing, es decir, disminuir el tamaño de la plantilla en la medida de lo posible, para ahorrar en costes de personal.
• Intentos de contener e incluso reducir las masas salariales, ajustando la retribución variable de los empleados a los resultados de las organizaciones, que en muchos casos no podrán cumplir los objetivos que tenían planteados a principios del ejercicio. Y también tratar de ligar los incrementos salariales más al desempeño y productividad y menos al IPC.
• Desde esta última perspectiva, Peñalver piensa que las organizaciones que puedan van a intentar renegociar sus convenios y acuerdos para que los salarios no aumenten en la misma proporción que el índice de precios. Desde luego, “los profesionales cuyas condiciones salariales estén por encima de los convenios seguramente no verán incrementados sus salarios en la misma línea que el IPC”, pronostica.
• Reducción de las jornadas laborales en las oficinas, a través del fomento de prácticas de trabajo híbrido o de teletrabajo, para reducir el consumo energético en los centros de trabajo y así lograr ahorros en las facturas. Este reto cobra especial relevancia en un momento como el actual, después de que el Gobierno haya convalidado el decreto de ahorro energético que, entre otras medidas, limita el aire acondicionado a los 27º en verano (salvo excepciones) y la calefacción por encima de 19º en invierno.

“Ya se apreciaba un retorno relevante de los trabajadores a las oficinas un par de días o tres a la semana, pero esta coyuntura de incremento de los costes energéticos seguirá potenciando la reducción, o al menos contención, de la asistencia al trabajo, ajustándola todo lo posible a jornadas de asistencia física más cortas”.

Menor hincapié en el desarrollo de las personas

¿Quiere decir esto que se verán afectadas otras políticas de recursos humanos centradas en el desarrollo y compromiso de las personas? Peñalver cree que las organizaciones más maduras y con mayores posibilidades de obtener economías de escala seguirán intentando generar una buena experiencia de los empleados que los impulse a sacar su máximo potencial y obtener altos niveles de rendimiento.

Sin embargo, el socio de People First Consulting advierte de que otras empresas con menos madurez en la gestión de personas y con dificultades se focalizarán mayoritariamente en el desarrollo de medidas para ajustar y reducir sus costes.

Asimismo, asegura que todas las organizaciones continuarán con el reto de cubrir las carencias técnico-operativas que ya comienzan a sufrir por las jubilaciones o salidas incentivadas de sus primeros baby boomers, así como por los avances y cambios tecnológicos y digitales.

Por ello, “será muy difícil que las empresas que realmente quieran ser competitivas reduzcan sus inversiones en reskilling y upskilling, al menos en los aspectos técnicos”, concluye.

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