Claves para que la gestión de los empleados impulse el cambio organizacional

Raúl Salgado    21 abril, 2022
Cambio organizacional en las empresas

En la era del todo conectado, en este nuevo mundo cada día más digital y menos analógico, las personas son más importantes que nunca. Porque por elevada que sea la magnitud del maremoto tecnológico que ha revolucionado por completo el ecosistema empresarial, sin empleados, no hay compañías: y en torno a ellos debe girar toda estrategia para transformar una organización.

Gestión de personas: primeros pasos

Ahora bien, ¿cómo debe ser la gestión de las personas para favorecer el cambio? Sandra Romain, CEO y fundadora de Henkô, nos da cinco claves:

  1. Ayudar a los empleados a entender el propósito del cambio, sus beneficios y el coste asociado. Es muy importante que las personas entiendan por qué es necesario cambiar y cuáles van a ser las consecuencias, tanto en lo relativo a las mejoras esperadas como a los esfuerzos necesarios para lograrlas. En este sentido, una comunicación interna bien dirigida y ejecutada es imprescindible. La comunicación debe hacerse a tiempo y, sobre todo, deber ser honesta y clara.
  2. Dar espacio a los trabajadores para compartir sus emociones y resolver sus dudas. Esto pasa por generar entornos de escucha activa a distintos niveles en la empresa. Para ello, se pueden organizar focus groups, establecer sesiones monográficas sobre un aspecto concreto, etc.
  3. Involucrar activamente a las personas en el diseño del cambio. Siempre hay temas sobre los que los empleados pueden decidir. Cuanto mayor sea su implicación en el diseño de las nuevas soluciones, mayor será su compromiso con su implantación. Encuestas, buzones de sugerencias y talleres de cocreación son herramientas muy útiles, así como el establecimiento de una red interna de agentes del cambio que representen a los diversos colectivos que conforman la organización.
  4. Capacitar a los empleados en las nuevas funciones y en las herramientas que se utilizarán. Esto es fundamental, puesto que la voluntad muchas veces no es suficiente y debe ir acompañada de la formación necesaria.
  5. Recabar feedback de manera recurrente, una vez que el cambio está ya implantado. Esto ayudará a hacer que las personas se sigan sintiendo partícipes y a mejorar deficiencias que de otra manera no se detectarían, poniendo en riesgo la sostenibilidad del cambio.

Plan de Gestión del Cambio

Si bien la voluntad y capacidad de aceptación es la piedra angular sobre la que se asienta el éxito o el fracaso de cualquier proceso de este tipo, Romain -también autora del libro “Transformando organizaciones. Liderar el cambio”- asegura que la gestión de las personas durante estos proyectos se convierte en un proyecto en sí mismo.

Es decir, “requiere la elaboración de un Plan de Gestión del Cambio que debemos desplegar en paralelo, con el fin de crear una experiencia de empleado lo más positiva posible a lo largo de todo el proceso de transformación. Cuanto mejor sea la experiencia del empleado durante este periodo, menor resistencia, mayor satisfacción y productividad”, apunta Romain.

Por su parte, Luis Miguel Garrigós, CEO de rrebrand, coincide en que para favorecer el cambio organizacional, la clave más importante reside en dar el protagonismo a las personas, involucrarlas desde el primer momento, confiar en ellas, así como en los colaboradores de la organización.

A su juicio, el cambio organizacional que se impone desde arriba requiere un proceso de asunción, de integración, de incorporación en las personas, “casi como un proceso de duelo”.

Resultados versus objetivos

Pese a que muchas veces el resultado final dista del objetivo inicial, Garrigós afirma que cuando se abre la puerta a la participación de las personas como protagonistas del proceso de cambio, todo fluye más rápido, pero además se genera una energía positiva que a menudo enriquece el objetivo de cambio inicial mejorando el resultado final.

“Este proceso de diseño participativo, de cocreación, debe ser acompañado, facilitado con sensatez para que integre los objetivos de la empresa con las necesidades de las personas”, agrega.

Estrategia y táctica

Asimismo, el CEO de rrebrand defiende que la receta de la transformación contiene varios ingredientes. Estratégicamente, la organización debe trazar una hoja de ruta clara hacia los objetivos que se propone, declarar su cultura (propósito, valores y guidelines) y su nueva propuesta de valor al mercado.

En lo táctico, agrega, debe de incorporar las herramientas para que esa declaración se convierta en una realidad en el día a día de la organización, tanto hacia dentro como hacia afuera.

“Pero todo este cambio no llegará a hacerse efectivo si no va acompañado de un cambio en las personas que forman la organización y que son las encargadas de toda la puesta en escena y de hacer que las cosas ocurran», apostilla.

Miedo al cambio

Todo cambio genera dudas, máxime en una época como la actual, tan imprevisible como incierta. Y las personas suelen reaccionar ante lo desconocido con miedo. En este marco, Romain explica que si los equipos de una empresa en proceso de transformación están expuestos a una incertidumbre prolongada sobre la naturaleza o las implicaciones del cambio, el miedo colectivo generará altos niveles de estrés, ansiedad y angustia.

“Lo más normal es que en este estado anímico las personas sientan un rechazo casi sistemático ante el cambio y disminuyan su productividad. Por tanto, minimizar las resistencias emocionales es especialmente importante y constituye uno de los objetivos del Plan de Gestión del Cambio”, puntualiza.

También ha de tenerse en cuenta que las experiencias de los empleados son tan relevantes o más que las de los clientes, sobre todo a la hora de retener y fidelizar el talento. De ahí que la gestión de las personas pueda ser para una compañía incluso más determinante que la adopción de nuevas tecnologías al acometer con éxito el cambio.

Más importante que la tecnología

Es decir, si la competitividad -cuando no la supervivencia- de todas las compañías está marcada inexorablemente por el uso de las nuevas tecnologías, la transformación de una empresa depende aún en mayor medida de sus trabajadores.

Es cierto que la tecnología ha sido el mayor acelerador de la evolución del mercado laboral, a la vista de la masiva implantación del trabajo en remoto, el análisis predictivo, la automatización de tareas de bajo valor añadido, la digitalización de los procesos y sus infinitas aplicaciones en el mundo de la gestión y de la toma de decisiones.

Pero la CEO de Henkô insiste en que la mayoría de los cambios significativos requieren activar diversas palancas dentro de la organización, porque “las empresas funcionan como un engranaje donde todas las piezas están interconectadas y una de las más importantes son las personas”.

Por ello, Romain reitera que una gestión del cambio con foco en las personas, independientemente del rol que juegue la tecnología, es imprescindible para ejecutar los procesos de transformación.

En este marco, Garrigós subraya que las personas son las que adoptan (o no) la tecnología, la usan y la aprovechan para alcanzar las metas propuestas. E indica que estamos acostumbrados a encontrarnos situaciones en las que herramientas digitales propuestas (o impuestas) por la organización no son adoptadas por las personas que continúan haciendo las cosas «a su manera» o con las herramientas anteriores.

Como conclusión, una frase: la transformación organizacional será personal o no será.

Foto de Luis Benito en Unsplash

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