Siete falsos mitos sobre la planificación financiera

Mario Cantalapiedra    15 julio, 2015

El proceso planificador permite decidir hoy qué hacer mañana en una empresa, eliminando el mayor grado posible de incertidumbre y ganando eficiencia a la hora de gestionar los recursos. Cualquier compañía que te imagines se planteará una serie de objetivos futuros, tales como aumentar su cifra de ventas, elevar su cuota de mercado o mejorar su rentabilidad, los cuales formarán parte de su plan global. Pues bien, esos objetivos cualitativos deben valorarse en términos monetarios y en fechas determinadas a través de los presupuestos, que son la herramienta fundamental con la que cuenta la planificación financiera para concretar el plan global. Este proceso de planificación, como tantos otros procesos empresariales, se ve afectado por una serie de falsos mitos que pueden llegar a desvirtuarlo en la práctica, y que te invito a repasar conmigo:

 

1. El proceso planificador es para grandes empresas

Planificar es tan necesario en una gran empresa como en una pyme, aunque las compañías de menor dimensión deban adaptar este proceso a sus características particulares, ajustándose a modelos más sencillos que, sin embargo, les lleven a estimar la evolución futura de su negocio. En este sentido, no es posible establecer un modelo único de planificación financiera que sirva para todas las empresas y en todos los momentos, aunque sí pueden fijarse una serie de pautas generales que pueden ayudar a resolver el problema específico de cada empresa.

 

2. La planificación es una tarea exclusiva de los financieros

El proceso planificador debe integrar a todas las áreas de la empresa, de tal modo que los distintos estamentos de la compañía participen suministrando los datos necesarios para confeccionar el modelo. Por regla general, los responsables financieros se encargarán de recopilar dichos datos e incluirlos en el presupuesto, desempeñando fundamentalmente una labor de coordinación, pero el resto de áreas han de colaborar también.

 

3. La dirección de la empresa no ha de implicarse en la planificación

Todo lo contrario, la dirección tiene un papel decisivo en este proceso, de tal modo que ha de implicarse estableciendo los objetivos de la compañía con el mayor grado de claridad posible, puesto que solamente con metas bien definidas se podrá realizar adecuadamente un plan financiero. También ha de facilitar tanto los recursos financieros como no financieros (de flujo de información, de recursos humanos, etcétera) que sean necesarios para su puesta en marcha.

 

4. En la elaboración de los presupuestos hay que tener perspectiva contable

Cuando se presupuesta, hay que dar prioridad a la mentalidad financiera, que se centra en los cobros y los pagos, frente a la contable, cuyo foco de atención son los ingresos y los gastos. A pesar de que el punto de partida habitual de los presupuestos sean los estados contables (balance y cuenta de pérdidas y ganancias), al elaborarlos se ha de trabajar con una perspectiva financiera, lo que obliga a modificar alguno de los criterios que se utilizan en contabilidad.

 

5. Los presupuestos han de cumplirse a rajatabla

Los presupuestos no deben ser elementos rígidos que no puedan modificarse si así lo aconsejan las circunstancias, al fin y al cabo representan una guía para cooperar inteligentemente con los acontecimientos futuros que han de afectar a la empresa. Nadie tiene “bola de cristal” y lo normal es que la evolución de los datos reales no confirme todas las previsiones realizadas, por lo que se deberán adoptar criterios flexibles. No se trata tanto de acertar como de tener planes alternativos para afrontar diferentes escenarios futuros.

 

6. La evolución del entorno macroeconómico no es importante

Esta visión suele tenerse, sobre todo, en algunas pequeñas y medianas empresas, las cuales conocen bien su mercado, su entorno más próximo y con esos datos trabajan, sin pararse a analizar el contexto económico general en el que se desenvuelven. Lo cierto es que con la crisis debería haber quedado bastante claro el error que se comete al no tener muy presente la evolución del entorno macroeconómico dentro del proceso planificador.

 

7. Cobros y pagos futuros son igual de probables 

En el proceso planificador las previsiones de pagos serán habitualmente más fiables que las de cobros, ya que las segundas dependerán de factores más difíciles de controlar como la posible morosidad de los clientes.

Foto: mikeyexists

 

Comentarios

  1. En mi opinión, todo lo publicado en esta entrada es correcta y a tener muy en cuenta, salvo el punto 4.
    Cuando se habla de una perspectiva contable, no debe hacerse, en mi opinión, referencia a una perspectiva contable puramente financiera.
    Todos los presupuestos deben partir desde una contabilidad analítica con unos costes estándar y unos escandallos, calculados con la suficiente prudencia, como para que reflejen la realidad de los márgenes obtenidos de una forma totalmente fidedigna.
    A partir de la contabilidad analítica, es cuando se puede generar una contabilidad presupuestaria productiva adecuada a la estrategia marcada por la dirección, y a partir de ésta, se puede preparar con mayor fiabilidad la contabilidad presupuestaria financiera.
    Ceñir los presupuestos a una proyección a futuro de los movimientos financieros de la empresa, es obviar algo que no se debe olvidar: los movimientos financieros, sólo son posibles si los costes estándar de los servicios prestados o de los productos fabricados, han sido calculados de forma adecuada a las necesidades de la producción o de la prestación de los servicios, según las estrategias y los objetivos marcados en la planificación a medio plazo por los dirigentes de la empresa.
    Los cobros y los pagos, siempre dependerán de la capacidad de generar márgenes adecuados; y éstos se controlan desde una contabilidad analítica.
    Para mí, para unos buenos presupuestos, primero una buena contabilidad analítica, o, como comúnmente se le conoce, una buena contabilidad de costes.

    Gracias por permitirme opinar.

    Un saludo

    Antonio García

  2. Gracias Antonio por tu comentario. Coincido contigo en el papel fundamental de la contabilidad analítica a la hora de proporcionar información para la planificación y el control interno. Cuando hablo de dar prioridad a la mentalidad financiera me estoy refiriendo en que los distintos presupuestos de la empresa (de capital y de explotación) al final tienen que confluir en el presupuesto de tesorería (fundamental para todas las empresas, sobre todo para las pymes habituadas a trabajar con “tensiones” de liquidez) donde se recogen, a priori, los flujos de cobro y pago y en el que debe primar el principio de “caja” antes del de “devengo”, aunque evidentemente antes de realizar el presupuesto de cobros y pagos, deberemos contar con las previsiones de ingresos y gastos que los originen y ahí tiene mucho que decir la contabilidad analítica.

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