Por qué no sabes «hacer» entrevistas de trabajo

Para llegar a una entrevista de trabajo, tienes que ser buen profesional, pero para superarla también tendrás que parecerlo.

¿Son realmente efectivas las entrevistas de trabajo para elegir a los profesionales adecuados?

Este artículo va dirigido a los profesionales de gestión de personas que quieren saber «hacer» entrevistas de trabajo válidas y fiables.

Y mi intención es que mis reflexiones también tengan utilidad práctica para las personas candidatas a oportunidades profesionales que quieren tener más posibilidades de superarlas.

Así que en unas ocasiones me dirigiré a vosotras, las personas profesionales de los recursos humanos, y en otras, a vosotras, las personas que buscáis mejores opciones laborales y empleos.

No intentes ser el mejor, sé el adecuado

Como candidato, no tienes que ser el mejor profesional, sino el adecuado para los requisitos del puesto, y para la cultura y valores de la empresa.

Como seleccionador, no busques al profesional con más acreditaciones, sino al profesional que mejor se ajuste a los requerimientos marcados.

De hecho, elegir o ser «el mejor profesional» es difícil, porque es difícil valorar la profesionalidad de una forma fiable y válida mediante entrevistas y pruebas de breve duración, más cuanto menos tangibles y medibles sean las competencias y funciones que incluyen el desempeño del puesto en cuestión.

Cada proceso de selección es discrecional

La valoración fiable y válida de la valía de un determinado candidato en una entrevista de trabajo depende, por un lado, del perfil de la persona entrevistadora, de su competencia técnica y de sus intereses y sesgos; y, por el otro, del nivel de definición y operativización de los criterios de valoración que aplique en el proceso.

Hay que evitar y prevenir que las valoraciones en entrevistas y procesos de selección dependan de la discreción de las personas que los llevan a cabo y no de procedimientos rigurosos y estandarizados.

Por definición, cuanto mayor sea la profesionalidad del seleccionador y más riguroso el proceso de selección, menos subjetividad sufrirán los resultados y menos probabilidad de que el candidato elegido sea simplemente el que más «guste» al entrevistador.

En todo caso, una buena medida para reducir la influencia de la discrecionalidad en la selección es realizar un buen proceso de reclutamiento, que permita llegar a la fase de entrevista solo a buenos candidatos, lo que hará imposible elegir a uno malo.

De esta forma, en igualdad de profesionalidad e idoneidad entre candidatos, el seleccionador podrá elegir al que “más le guste”, sin riesgo de cometer un gran error o de demostrar su incompetencia.

La valía de un candidato siempre es relativa

—¿Tus trabajadores son buenos profesionales?

—¿Comparándolos con quién?

La idoneidad de un determinado candidato para una oportunidad concreta depende de la idoneidad del resto de candidatos competidores, de su perfil profesional, de su adaptación a los requerimientos y de su comportamiento en la entrevista y en las pruebas de selección.

Una persona puede ser una candidata relevante en un determinado proceso de selección, pero puede no serlo en otros procesos con otros competidores.

No hagas preguntas surrealistas

¿Por qué muchos profesionales hacen preguntas tan desconcertantes en las entrevistas de trabajo? Hipotetizo algunas de las razones.

1.- Es posible que el profesional de selección no tenga los conocimientos ni las habilidades para entender y/o medir los conocimientos y habilidades de los candidatos que tienen que valorar.

En este escenario, es posible que elijan aspectos indirectos y subjetivos para valorar la idoneidad de los potenciales empleados.

2.- Sus prácticas no siguen modelos validados por la comunidad científica, sino meras modas o costumbres del sector que no están basadas en la evidencia.

3.- No definen de forma operativa las variables, factores e indicadores implicados que permitan evaluar la fiabilidad y la validez de las actividades de selección.

4.- Hacer entrevistas efectivas exige más planificación, esfuerzo y recursos que hacer entrevistas tradicionales en formato conversación.

Si vas a pedir comportamientos, entrevista comportamientos

Laszlo Bock, que fue responsable de gestión de personas en Google durante diez años, comparte en su libro, La nueva fórmula del trabajo (2015), interesantes propuestas para la gestión de personas:

• Quite el poder a sus directivos y déselo a los empleados.
• En las organizaciones hay que aprender de los mejores profesionales y personas, pero también de las peores.
• Contrate solo a los profesionales que sean más inteligentes que usted, cueste lo que cueste.
• Pagar a sus trabajadores de una forma injusta es el método más justo para pagarles.

Con relación al tema que nos ocupa, el autor reconoce que las preguntas que realizaban en sus entrevistas eran absurdas e ineficaces y defiende el uso de acciones basadas en la evidencia, como las entrevistas conductuales sistematizadas y las técnicas de “incidentes críticos”, que se centran en indagar comportamientos profesionales concretos en situaciones o incidentes concretos.

Entrevistas convencionales y entrevistas estructuradas

—¿Por qué dejó su último trabajo?

—La empresa se mudó y no me dijo dónde.

“Seleccionar candidatos mediante la entrevista tradicional es decidir a cara o cruz”. (Richard Nisbett., profesor de Psicología social. Universidad de Michigan).

Hay un dato referido al mercado norteamericano que parece dar la razón a este profesor: el 46% de los empleados fracasan o muestran señales de inadaptación en sus puestos solo 18 meses después de su selección y contratación (LeadershipIQ.com, 2015).

Dicho de otro modo, la efectividad de las entrevistas como herramientas de selección de los profesionales idóneos para un puesto es casi nula, roza el azar.

No preguntar tonterías puede ser una condición necesaria, pero no suficiente para hacer entrevistas mínimamente eficaces para que merezca la pena hacerlas.

Según los profesionales de @psicoHR, podríamos categorizar las entrevistas como convencionales-tradicionales y como estructuradas.

Seguramente la mayoría de las entrevistas que has realizado, como entrevistador o como candidato, siguieron un estilo convencional reconocible por preguntas o indicaciones como estas: Cuéntame un poco sobre ti, háblame de tu experiencia profesional, cuál es tu mayor defecto… Es decir, tuvieron un formato conversación muy poco estructurado y poca definición de los criterios de valoración.

Las entrevistas tradicionales obtienen peores resultados de fiabilidad y validez predictiva, pero son las que más se utilizan, ya que requieren menos preparación. Pero también porque muchos profesionales de los recursos humanos desconocen los modelos y herramientas de selección basadas en la evidencia, como las entrevistas estructuradas.

La entrevista conductual estructurada (ECE) mejora la validez de la predicción del desempeño laboral (Salgado [1], 2004; Rodríguez [2], 2016) y reduce los efectos de la discriminación por género al medir de manera estandarizada (Alonso [3], 2011).

Como contaba en la guía de la entrevista de trabajo existe mucha arbitrariedad en el mundo de la selección de personas.

Para un mismo puesto de trabajo o perfil profesional, lo que para un entrevistador es una pregunta o un criterio importantes, para otro pueden ser minucias que no se tendrán en cuenta.

Por otro lado, la mayoría de los puestos y oportunidades profesionales las ofertan empresas pequeñas que buscan a sus trabajadores mediante networking y otros métodos informales de reclutamiento y selección, entre ellos las entrevistas informales o con poco rigor.

Un proceso de selección realizado a un mismo grupo de candidatos por diferentes entrevistadores ofrecería resultados distintos en la mayoría de las ocasiones.

Demasiadas entrevistas de trabajo se han convertido en un «pimpampum» de preguntas típicas cuyas respuestas son analizadas de forma idiosincrática y poco sistemática por cada profesional de la selección, en lugar de enfocarse en la definición y medición de las competencias y habilidades requeridas por cada puesto.

En este escenario, ¿cuánto tiempo y esfuerzo merece ser invertido para preparar la superación de estas pruebas por parte de los candidatos?

¿Un candidato nervioso es un mal candidato?

La emoción expresada por los candidatos es un ejemplo más de los factores interpretados de forma subjetiva y arbitraria en las entrevistas de trabajo para predecir el comportamiento real en la organización.

Una de las “explicaciones” del nerviosismo habitual de la mayoría de los candidatos en las entrevistas de trabajo podría ser esta: la motivación y/o necesidad por obtener el puesto, al menos en el momento en que están haciendo la entrevista.

Según esta interpretación, el nivel de preocupación o ansiedad que muestran los candidatos podría correlacionar con su interés por integrarse en la organización, ¿verdad?

Para intentar probar hipótesis relacionadas, por ejemplo, “cuanto más nervioso en la entrevista, mejor productividad en el puesto”, habría que definir y medir los factores mencionados durante la entrevista y durante el desempeño posterior.

Otras hipótesis apuntarían a que estar muy nervioso en una entrevista podría indicar malas competencias profesionales, porque un empleado no debería sentir y expresar tanta ansiedad en escenarios laborales y de empresa.

¿Tal vez tendría que gestionar mejor sus emociones, por estresantes que sean las situaciones? ¿O el nerviosismo por sí mismo es una falta de saber estar en contextos sociales? 

La prueba del silencio

Algunos entrevistadores deciden hacer largas pausas para comprobar cómo lidian con el silencio los candidatos. Hombre, pues reaccionan con mucha incomodidad, como lo haríamos tú y yo.

¿De verdad se obtiene información valiosa de este tipo de prácticas sado-selectivas que faciliten conocer si una persona será un buen trabajador?

¿O es una innecesaria demostración de poder por parte del entrevistador que monta teatrillos “porque puede”, para ver qué pasa y luego hace interpretaciones subjetivas ad hoc para justificar el uso de esas “técnicas”?

Interpretaciones del estilo “mi instinto me dice que los candidatos que no toleran el silencio luego no van a trabajar bien en equipo”.

Pero lo más probable es que muchos profesionales de los RRHH prueban actividades extravagantes y preguntas psicodélicas de eficacia dudosa simplemente porque desconocen los métodos de evaluación basados en la evidencia. Y pueden seguir probando porque nadie les pide cuentas sobre la efectividad de su trabajo.

En fin, si como persona candidata te toca afrontar este tipo de situación silente, respira hondo para relajarte, evita la tentación de sentirse obligado a hablar y espera que tu interlocutor reinicie la conversación.

Pero si estás tan incomodo por el prolongado silencio de tu interlocutor que te sientes impelido a decir algo, prueba con esta frase neutra: “Estoy preparado para todo lo que usted quiera preguntarme o comentarme”.

En mi opinión, los entrevistadores no deberían ejercer la interpretación de emociones y la lectura de mentes y gestos, que no parecen prácticas válidas ni fiables para la predicción del desempeño ni de la motivación de los candidatos.

Cuanto más conductual y más estructurada sea la entrevista, menos deberá preocuparse la organización de que sus profesionales de recursos humanos conviertan su despacho en un oráculo de Delfos.

¿Un candidato nervioso es un candidato que miente? No te conviertas en el Otelo de la selección

También podría pensarse que si alguien está sudando a mares en una entrevista es por la ansiedad de intentar parecer mejor profesional de lo que es. ¿Estará tan nervioso porque está mintiendo o inventándose parte del currículo?

¿Conoces el llamado “error de Otelo”? Proviene de la homónima obra de Shakespeare, Otelo, quien considera culpable a Desdémona cuando esta llora, al comprender que no puede demostrar su inocencia.

El error de Otelo se refiere a los juicios erróneos en los que se puede incurrir cuando una persona que dice la verdad “presenta el aspecto” de alguien que miente, especialmente cuando está sometida a mucha presión.

De hecho, los falsos positivos tipo “error de Otelo” (parece que mienten, pero no lo hacen), pueden tener peores consecuencias que los falsos negativos (mentir, pero no parecer hacerlo).

Los correlatos fisiológicos o comportamentales asociados con la mentira pueden, de hecho, formar parte del repertorio normal de conductas de las personas, incluso de aquellas que, aunque se comporten de forma sincera, puedan temer que no van a ser creídas (Membibre e Higueras, 2010 [4]).

Este error de atribución o de juicio supone un importante sesgo en la evaluación de la credibilidad, por ejemplo, en los contextos de selección de personas.

Otro escenario donde podemos apreciar el error de Otelo son las carreteras españolas. Podríamos llamarlo el efecto pasmo ante la Guardia Civil de Tráfico: en su presencia te pones muy nervioso, aunque no hayas cometido ninguna infracción. Pero, ¿y si sí?

Tras este intento de humor patrio, vuelvo al ámbito de la evaluación en recursos humanos para insistir en que la mejor forma de prevenir sesgos y de aumentar la validez de la selección de personas es operativizar la definición de los comportamientos que se quieren predecir y sistematizar y estandarizar las técnicas y herramientas de evaluación.

Cómo contar tus defectos en una entrevista defectuosa

¿Qué «defecto» elegirías responder en una entrevista de trabajo?

A. Tiendo a ser perfeccionista.

B. A veces trabajo demasiado.

C. Puedo llegar a ser insistente.

D. Puedo tardar en delegar.

Yo elegiría responder la opción A. Pero sé que muchas otras personas se inclinarían por el defectillo C.

Pero, ¿este tipo de preguntas para qué sirve?

¿Hay algunas respuestas más correctas que otras?

¿Las respuestas sirven realmente para encontrar a los candidatos más idóneos?

Te he contado, amigo candidato (ahora me dirijo a ti) que la mayoría de las entrevistas de trabajo son tradicionales y acientíficas, es decir, que los entrevistadores no son muy sistemáticos para definir y aplicar los criterios de la selección de una forma válida y fiable.

Es decir, que en las entrevistas convencionales cada “entrevistadorcillo usa su propio librillo”, dicho sin acritud y solo para emular la famosa frase “Cada maestrillo…”.

Por tanto, si el libro va cambiando, los candidatos no pueden saber a qué atenerse a la hora de preparar la superación de estos procesos ni de responder a las preguntas que les hacen. Sería como intentar comportarse como un buen conductor en una carretera en la que se aplican diferentes normas de tráfico según diferentes tramos. 

En este contexto de entrevistas «defectuosas», poco rigurosas y faltas de transparencia, vamos a repasar propuestas para intentar responder a la famosa pregunta ¿cuál es tu mayor defecto? y aprender a contar debilidades de forma que no se debilite nuestra candidatura o, incluso, que se fortalezca.

No hables nunca bien de ti, porque no te creerán; ni mal, porque te creerán enseguida.

Aunque estemos de acuerdo con esta reflexión de Lucio Anneo Séneca (siempre merece la pena escuchar lo que dice un cordobés), en el contexto de muchas entrevistas hay un momento en el que los candidatos son obligados a hablar mal de sí mismos.

Ya sabes que para llegar a una entrevista de trabajo, tienes que ser un buen profesional (haberlo acreditado), pero para superarla, también tendrás que parecerlo. Y tal vez te parezca obvio, pero para parecer buenos, el primer paso es asegurarnos de no parecer malos.

Dicho de otra forma, en una entrevista de trabajo hay que enfocarse más en no hacerlo mal que en hacerlo bien.

Por eso, las mejores respuestas a las preguntas sobre los supuestos puntos débiles o defectos de un candidato son aquellas que, sobre todo, evitan ser descartados o etiquetados de una forma negativa.

Diez consejos para contar tus «debilidades» sin parecer débil

1. Iniciativa

Cuenta tus “defectos” antes de que te pidan contarlos.

En general, tomar la iniciativa en la entrevista te permite tener sensación de control para contar y resaltar lo que te interesa en el momento que te interesa, sin depender de las preguntas del entrevistador ni de su timing.

Además, llevar cierta iniciativa seguramente te ayudará a reducir el nerviosismo normal e inevitable.

2. Intrascendentes

Elige defectos menores y de poca importancia.

El candidato puede declarar algún defecto insignificante y luego añadir «pero creo que lo más interesante son mis potencialidades, por ejemplo…» Y extenderse en ellas.

3. Comunes

Menciona puntos débiles convencionales, generalizados (los tiene mucha gente) y que no sean originales ni fáciles de recordar o asociar contigo.

“A veces puedo comportarme de forma impaciente, porque quiero que las cosas avancen. Pero supongo que nos pasa a todos cuando estamos motivados de verdad”.

Mejor ser un candidato aburrido seleccionado que un candidato original descartado.

4. Inconcretos

Sé inespecífico, general y breve cuando hables de aspectos negativos, no entres en detalles ni generes conversación sobre ellos, salvo los ejemplos que hayas preparado.

5. Irrelevantes

Menciona aspectos negativos no relacionados directamente con el desempeño profesional ni con el puesto.

“Me concentro tanto en las tareas que a veces me despisto y puedo ser impuntual”.

La impuntualidad es un mal defecto para contar porque es tangible, relevante para el desempeño profesional y facilita adjetivar o etiquetar al candidato: Alfonso el impuntual.

6. Reales

Prepara y adapta ejemplos reales de tu vida profesional o personal relacionados con los aspectos negativos que vas a mencionar.

7. Superados

Cuenta tus “defectos” en pasado, como ya eliminados o sobrepasados.

No superado:

“Peco de perfeccionismo, creo que es algo que podría mejorar”.

Superado:

“Recuerdo que antes era demasiado perfeccionista, pero creo que he aprendido a dedicar el tiempo y el esfuerzo adecuados a cada proyecto”.

No superado:

“Soy demasiado exigente conmigo misma y con los demás y me paso de autocrítica”.

Superado:

«Tal vez era demasiado exigente conmigo misma y con los demás, pero creo haberlo superado trabajando en equipo estos años».

Superado:

«Como diseñador creativo, trabajar solo en la oficina puede ser una limitación, porque las ideas también llegan en otros contextos. Pero con la experiencia he logrado ser muy productivo en todos los sitios”.

8. Conductas

Describe los puntos débiles como comportamientos, no como atributos o rasgos.

Un comportamiento negativo puede cambiarse, pero un rasgo parece que forma parte de la “personalidad”.

Atributo:

“Soy algo impaciente cuando veo que…”

Comportamiento:

“A veces me comporto (o me comportaba) de forma impaciente cuando…”

Atributo:

“Como tiendo a ser desordenada, en los últimos dos años he aprendido a organizarme con Excel y con Evernote (aplicación online de archivo y gestión de contenidos)”.

Comportamiento:

“Para mejorar mis comportamientos de organización, en los últimos dos años he perfeccionado mi uso de Excel y he aprendido a usar Evernote para archivar y gestionar contenidos”.

9. Con control y en positivo

No menciones defectos que describan obligaciones o necesidades de las que parece que no tienes el control.

En negativo:

 “Necesito tener claro cuáles son los objetivos concretos antes de empezar a trabajar”.

En positivo:

«Siempre decido dedicar el tiempo suficiente para clarificar los objetivos y requerimientos del proyecto, porque es más productivo para el equipo y evita confusiones con el cliente”.

Sin control:

“Como me implico tanto en los proyectos, a veces pueden sentarme mal las críticas que recibo, pero eso le pasa a todo el mundo”.

Con control:

“Me implico mucho en los proyectos y siempre estoy pidiendo opiniones y críticas para mejorar, sobre todo las que no me gustan”.

 En negativo:

“Cuando me enfrento a una tarea o un proceso nuevo, me cuesta arrancar porque pienso mucho las cosas antes de hacerlas”.

En positivo:

«A veces invierto algo más de tiempo en arrancar una tarea o un proyecto nuevos porque me gusta organizarlo bien».

10. Humor

Hacer autocrítica y hacerla con humor son dos competencias personales y profesionales generalmente muy valoradas. Lo difícil es que el tipo de humor del candidato coincida con el del profesional de la selección.

Es mejor que cada persona utilice su propio “estilo humorístico”, pero te dejo una respuesta supuestamente jocosa que di una vez ante la inevitable pregunta de entrevista:

—¿Cuál es su mayor defecto?

—Que nunca sé cómo responder a esta pregunta en las entrevistas de trabajo.

Cómo hablar de nuestras fortalezas con convicción pero sin arrogancia

Te he recomendado hace un momento describir tus puntos menos fuertes utilizando comportamientos y no atributos, para evitar que esas debilidades parezcan formar parte de tu “personalidad”.

Y es que “me comporto a veces de forma poco ética” suena un poco mejor que “soy una mala persona”, ¿verdad?

¿Y qué hacemos para describir nuestras mejores competencias y virtudes profesionales? Pues justamente lo contrario: presentarlas como atributos impresos en nuestra forma de ser.

Dará mucho más caché y autoestima “ser un profesional inteligente” que uno que se comporte a veces de forma inteligente. Dónde va a parar.

Pero además de utilizar rasgos o adjetivos contundentes (en lugar de conductas) para contar nuestras virtudes, hay que intentar evitar la arrogancia eligiendo sabiamente esos atributos. Aquí van mis propuestas.

Y aprovecho para desearte mucha suerte en tus próximas pruebas de selección. Aunque, qué es la vida, sino una continua prueba.

Seis atributos profesionales para hablar bien ti

1. Inteligente versus competente

Presentarnos como profesional inteligente suena algo arrogante, en mi opinión.

Creo que es una mejor opción usar “profesional competente”. ¿Qué opinas?

2. Sociable versus compañero

Sociable no suena mal, pero compañero suena mejor, y tiene más matices profesionales y de colaboración.

3. Trabajador versus eficaz

Decir que uno es trabajador siempre es una buena descripción.

Pero trabajar o esforzarse mucho no siempre es sinónimo de trabajar bien, así que elegiría presentarme como eficaz o efectivo.

Me dirás que es compatible decir que eres trabajador y que eres efectivo, y tendrás razón. Pero quería añadir ese matiz.

4. Perfeccionista versus atento a los detalles

No sé a ti, pero a mí lo del perfeccionismo me suena más a defecto que a virtud, a obsesión que a profesionalidad.
Creo que estaremos de acuerdo en que esta opción es mejor: atento a los detalles.

5. Experto versus especialista

Siempre que alguien se presenta como «experto» pienso para mis adentros ¿comparado con quién? Lo digo con humor, pero la pregunta no deja de tener su miga.

Hay que tener mucha “experticia” para definirse a sí mismo como experto. O mucha soberbia. O mucha inconsciencia.

Otra explicación es que muchos profesionales acaban incluyendo la palabra «experto» en su perfil simplemente porque han visto que casi todos lo hacen y es una forma de aparentar profesionalidad:

Si este se presenta como experto, que tiene menos estudios y experiencia que yo, yo también.

En mi opinión, creo que es más adecuado presentarse como especialista en un sector, temática, habilidad o herramienta concretas, es decir, como profesional muy enfocado en un ámbito concreto del conocimiento.

Luego ya serán otros los que decidan, o no, considerarte o presentarte como experto.

En mi caso, uno de mis perfiles de actividad es el de «conferenciante especialista en motivación con rigor y humor».

6. ¿Humilde? ¡No!

Nadie debería presentarse como «humilde», eso han de pensarlo o decirlo los demás, ¿no?

Demuestra poca humildad considerarse humilde. Y menos aún, decirlo.

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[1] Jesus F. Salgado, Silvia Moscoso, Mikel Gorriti (2004). Investigaciones sobre la Entrevista Conductual Estructurada en la Selección de Personal en la Administración General del País Vasco: Meta-análisis de la Fiabilidad. Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones 2004,  20 (2)

[2] Alexander Rodríguez (2016) Validez predictiva e impacto adverso de la entrevista conductual estructurada en el sector público. Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones, Volume 32, Issue 2, 2016, Pages 75-85.

[3] Pamela Alonso ¿Producen Resultado Adverso de Género las Entrevistas Estructuradas de Selección de Personal? Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones Vol.27 no.1 Madrid abr. 2011

[4] Judit Bembibre y Lorenzo Higueras (2010). El error de Otelo. Universidad de Granada. Infocop.es

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