Perfiles profesionales del talento internacional

Juan Luis Manfredi    2 octubre, 2020
Talento internacional: perfiles profesionales

La internacionalización es una asignatura pendiente de la pyme española. Aún hay margen para el crecimiento en el mercado exterior. En la actual coyuntura económica, es necesario -aún más- diversificar y arriesgar con la salida.

No es una decisión sencilla ni a corto plazo, sino que requiere el apoyo expreso y el liderazgo de la dirección de la compañía. En el contexto de los fondos de recuperación europea, conviene considerar las posibilidades de financiación e inversiones que llegarán para industrializar el país e impulsar el mercado europeo.

Con este horizonte económico y jurídico, el factor humano parece uno de los pilares de éxito en la internacionalización. Las personas generan el capital social y ejecutan los proyectos, por lo que no existe otra ventaja competitiva más rentable. Es una de las diez leyes inmutables de la gestión de las organizaciones.

Ejes de crecimiento internacional

En la teoría, existen distintos ejes de crecimiento internacional que conducen a modelos de negocio y determinan la asunción de riesgos.

El primero lo conforma la venta subrogada a empresas nacionales, para que exporten los bienes o servicios. La pyme aminora el riesgo, pero pierde el control de sus productos fuera de las fronteras.

El segundo tipo corresponde con la selección de agentes comerciales que exportan el producto dentro un catálogo en el que compiten varias marcas. Consistiría en introducirse en líneas de supermercado o venta minorista para dar a conocerse en el exterior. Es un riesgo bajo, pero tiene un rendimiento también limitado.

El tercer modelo es una importación a la inversa: un comerciante llega al país y busca nuevos proveedores para llevarse de vuelta. Se lleva el producto y se encarga de su comercialización. Este acuerdo se limita en el tiempo o en el tipo.

El talento internacional

Otra pauta es la propia exportación directa, en la que la firma asume el riesgo en nombre propio con su inversión, marca y red. En la práctica, cada decisión estratégica que se tome en relación con el proceso de internacionalización conlleva la incorporación de talento con trayectoria internacional.

La dirección general tiene que aceptar que la diversidad (de origen, nacionalidad) es fuente de competitividad y el camino para adaptarse al entorno internacional.

La pregunta clave es quién ejecuta el proceso de internacionalización sobre el terreno, quién será el agente o delegado comercial, el director de la fábrica o el jefe de proyecto destinado en el exterior.

Aquí es donde me permito seguir la tipología que elabora Josu Ugarte sobre la organización del talento internacional. Adapto sus ideas al entorno de las pymes, cuyos recursos son más limitados. Habrá que poner el acento en aquello que nos sea más relevante, según el mercado, el músculo financiero o la experiencia previa.

Director expatriado

El primer perfil profesional es el directivo expatriado. Dirige el proceso con el cargo de country manager (o similar) y es responsable de toda la cadena de valor en uno o varios mercados.

Es un profesional que conoce la misión de la firma y las particularidades internas (relación con inversores, historial de éxitos y fracasos, cultura corporativa).

Se le contrata en origen y se le envía al exterior después de un periodo de formación en la casa matriz. El salario suele ser elevado y se maneja un plazo no inferior a tres años de trabajo.

Por su trayectoria, pensamos en un perfil con más de diez años de experiencia en el sector, el mercado destino o en la compañía. La experiencia genera solvencia y cotiza al alza.

Directivo en el país destino

La segunda opción es la contratación de un directivo ya en el país destino. Se debe perfilar un local influyente, que ya cuente con cartera propia de relaciones comerciales y política para el éxito de la aventura internacional.

Por antigüedad, se recomienda que presente al menos cinco años en el mercado o en el sector, con el ánimo de acortar los procesos de adaptación.

Conoce la lengua y la cultura local, pero debe también entender la propia. Si no es posible que se instale un trimestre en la matriz, sí es recomendable que los directivos mimen su incorporación, visiten el nuevo proyecto con regularidad y se empeñen en la transmisión de la cultura corporativa.

Servicios de internacionalización

Una tercera vía es la contratación de servicios de internacionalización a una empresa. Es una técnica menos personalizada, pero pone a disposición de la firma un catálogo de servicios amplios (regulación, fiscalidad, logística, etcétera).

Este perfil suele tener más cariz comercial, pero presenta una desventaja sustancial: no hay relación personal de largo alcance. El interlocutor varía según la especialidad o el sector y se rompe la complicidad. Esto ha de valorarse.

Competencias del talento internacional

En los tres tipos, encuentro dos competencias comunes:

  1. La capacidad para tejer alianzas, que incluyan las relaciones laborales y la actividad social en destino. Se trata de comprender y manejar la cultura local y la española para generar ventajas competitivas.
  2. La vinculación emocional con el proyecto. Una pyme requiere un compromiso adicional, tanto por el tipo de capital (empresa familiar en la mayoría de los casos) como por la estructura directiva.

Sea cual sea la decisión, la dirección general tiene que evaluar los resultados a largo plazo (ventas y expansión), la coherencia de la acción internacional con la local (reputación y valores corporativos) y las relaciones políticas con la administración (regulación, proteccionismo, propiedad intelectual).

Deja un comentario

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos obligatorios están marcados con *