Buscando jefes

Según un acreditado estudio, la contratación prevista para el último cuatrimestre de 2012 no es nada optimista, pero las misiones de búsqueda de directivos siguen vigentes en las grandes corporaciones y los procesos de selección de mandos intermedios no han perdido vigor en la generalidad de las empresas.

Hablemos de medianas empresas. ¿No habrá alguien, entre un centenar de trabajadores, que pueda aspirar legítimamente a ocupar las posiciones de mando que se necesitan cubrir? ¿No resulta sospechoso que haya que acudir al exterior?

Cuando interpelo a directivos sobre los planes de sucesión de sus compañías, por término medio, excluyendo a las cotizadas, no suelen tenerlos previstos. Lo mismo sucede con otras posiciones clave, que no cuentan con relevos entrenados para asumir el reemplazo mañana mismo. Si examino planes de formación -vuelvo a eximir del comentario a las grandes empresas-, no encuentro programas de desarrollo realistas vinculados con proyectos tutelares para la conformación de futuros cuadros.

Cada vez que un cliente me encarga la búsqueda de un mando, jefe o directivo, suelo preguntarle cómo es posible que ningún empleado tenga la posibilidad de ser promovido a dicho puesto. Si bien las respuestas son variadas, habitualmente convergen en el mismo argumento: lo han valorado y no cuentan con profesionales competentes para este puesto en la plantilla.

¿Y cómo surge esta necesidad? ¿Hablamos de un puesto de nueva creación o se trata de cubrir una vacante?

Me sorprende la aceptación conformista con que algunas empresas admiten su escasez de talento directivo. ¿Y qué hacen para subsanarlo? Un examen de las políticas de gestión de personas daría luz al asunto, pero los directivos no responden una pregunta tan mal formulada como la anterior; mejor sería darle la vuelta y proponerles si les interesaría abaratar los costes de contratación y garantizar la idoneidad de los contratados.

Para ello merecería la pena examinar el mapa de valor, revisar los objetivos de sus planes de formación y las políticas de selección y promoción, en aras de incrementar el talento y poder gestionar a futuro un fondo de recursos del que podrían dotarse; seguramente con menor inversión económica de la actual, o la misma y, además,  proporcionándose la ventaja de adquirir otros beneficios secundarios a coste cero, en la partida de los activos intangibles.

Hablo de horizonte, de motivación, de reconocimiento; me refiero a la capacidad de ilusionarse, aludo a la satisfacción de poder albergar aspiraciones, evoco la ambición de logro; refiero una palanca reputacional. Sugiero una vía para anclar el compromiso.

Hay muchas cosas que cambiar para lograrlo, pero el ahorro está garantizado y las ventajas son tangibles.

Dar la vuelta a la situación descrita empieza por reconocerlo, para darse cuenta de la situación de desventaja que supone desperdiciar inversiones y despreciar talento. Se necesita creérselo para reconocer que se puede hacer mejor y, en consecuencia, cambiar de actitud para empezar a propiciar pequeños cambios en las políticas de gestión de personas; primero imperceptibles, más adelante palpables.

Hay que revisar el histórico de las inversiones aplicadas al grupo de interés interno y las que tenemos en curso. Necesitamos plantearnos objetivos ambiciosos y alcanzables. Tenemos que traducir dichos objetivos a pequeños logros que representen hitos sustanciales en nuestras políticas internas.

Nos conviene determinar puestos clave y posiciones críticas, abordar un plan de evaluación del desempeño y del potencial, pero también calificar el mérito individual. Debemos extraer conclusiones y adoptar medidas de conformidad con los objetivos que pretendemos. Habrá que tomar decisiones que afectan a las personas; unas positivas, otras no deseables, pero ambas imperativas.

Partiendo del mapa de talento, resultará necesario fijar un mapa promocional, atendiendo a requerimientos por clase de puestos; si no se ha hecho antes, esta es una ocasión para hacer una monografía de los puestos de trabajo. Será conveniente idear un plan de sucesiones y relevos, prever futuras necesidades de profesionales y, bajo esta premisa, crear un plan de desarrollo de carreras, que luego habrá que concretar, individuo a individuo, a tenor de su posición en el mapa de talento y en coherencia con el mapa promocional, que también debe contemplar la posibilidad de efectuar saltos de línea (reorientación de carreras) y atajos ascensionales.

Probablemente el proceso de evaluación pondrá de relieve carencias estructurales, que darán luz a mejoras organizativas, y también pondrá de manifiesto el menor valor de algunos trabajadores y mandos de los que interesará desvincularse con miras al desarrollo saludable de la organización. Tal supuesto informa de la necesidad –si no se tiene elaborada- de definir una política de desvinculación ejemplar y orientada también a reforzar la credibilidad interna de quienes dirigen la organización.

Con base en los presupuestos de formación y de selección, hay que concebir el nuevo plan de aprendizaje bajo tres supuestos: competencias técnicas que hay que desarrollar, habilidades transversales que se han de potenciar y capacidades gestoras o directivas que se deben evolucionar. Sobre dicha base habrá que determinar qué facetas –conocimientos, habilidades, capacidades- pueden desarrollarse internamente, mereciendo especial implicación la formación tutelar de futuros mandos.

Si tomamos este camino, en paralelo estaremos afectando la cultura de la empresa, sus prácticas internas, y también marcando unas directrices que han de matizar un estilo directivo a favor de la nueva manera de pensar.

En los planes de formación de empresa, con frecuencia se incide en la capacitación técnica y en el aprendizaje especializado, se proponen numerosas acciones puntuales, tanto internas como externas, pero pocas veces el objetivo integral del plan de formación es verdaderamente estratégico.

Cuando en una empresa mediana no encontramos talento del que echar mano para cubrir posiciones directivas y vacantes naturales, incluso las de nueva creación, tenemos que reconocer que lo hemos venido haciendo mal o muy mal.

• Primero, porque siempre hay que mirar primero dentro y luego fuera.
• Segundo, porque cuando nos hemos planteado una contratación, no hemos previsto el medio y largo plazos.
• Tercero, porque si no hemos ideado mecanismos para hacer crecer hacia arriba a toda la organización, estaremos creando estructuras anquilosadas y estériles.
• Cuarto, porque demostramos la debilidad de nuestra propuesta de valor.
• Quinto, porque así no lograremos tener una organización saludable; a lo sumo acomodada, pero con toda seguridad insalubre.

Cualquiera sabe que las organizaciones se oxigenan mediante la incorporación de savia nueva, pero la regeneración de la empresa probablemente sea más efectiva si se da ocasión de hacerlo de abajo arriba: ingresando por la base y dejando crecer de manera natural la espina jerárquica. Los injertos milagrosos por norma más que una solución a la medida son, en muchas ocasiones, una quimera demostrable.

Allá por los años 80 llegó a mis manos «El estilo IBM«. Entre otras de las proclamas del ejemplar en rústica, una se me quedó grabada; decía algo próximo a esto: “Cada vez que IBM nombra un directivo, ingresa un botones”. Un magnífico sumando para la propuesta de valor de la compañía de lo que podría ser una política de promoción interna al alcance de la mano.

Foto @kevin dooley, distribuida con licencia Creative Commons BY-2.0