Cuatro técnicas de motivación ‘low cost’

—Fernández, ¿por qué no está usted haciendo su trabajo?

—Es que no me di cuenta de que me estaba mirando, jefe.

¿Qué motiva a los profesionales a realizar su labor de la mejor forma posible? 

Antes de intentar motivar, encuentra lo que motiva 

Lo que motiva a tus profesionales no es lo que declaran que les gustaría hacer o lo que tú crees que elegirían hacer, lo que les motiva es lo que hacen cuando no están obligados a hacer algo.

¿Cuál es la mejor forma de detectar los intereses de empleados y colaboradores? Observar qué les gusta más hacer de lo que ya están haciendo. 

El siguiente paso sería organizar las condiciones para que pudieran dedicar más tiempo a aprovechar esa motivación en beneficio de la organización.

Por ejemplo, si un profesional administrativo muestra especiales habilidades sociales que mejoran el clima laboral y las relaciones entre los compañeros, quizás puedas aprovechar sus cualidades dándole nuevas funciones relacionadas con las ventas o la atención al cliente.

Una función importante de directivos, managers y coordinadores de equipos es determinar qué motiva a sus profesionales.

Dicho de otra forma, una de las competencias relevantes relacionadas con el liderazgo es la identificación de los motivadores funcionales que impulsan la labor de los empleados para la consecución de los objetivos planteados.

Liderar es, sobre todo, motivar

Tanto en la vida personal como profesional, son las consecuencias de lo que hacemos las que determinan lo que queremos seguir haciendo. Podríamos decir que liderar organizaciones, equipos y personas es aplicar de forma efectiva “competencias motivadoras” que ayuden a gestionar esas consecuencias.

Otra competencia relevante de liderazgo relacionada con la motivación es organizar el contexto, las relaciones y las tareas en la organización para facilitar la obtención de esos motivadores. 

Por ejemplo, la simple reorganización de los espacios de trabajo puede implicar mejoras en el rendimiento y la satisfacción profesionales. 

Como ya hemos comentado en otra ocasión, motivación no es tener ánimo, es tener motivos, y la principal misión de un manager es facilitar o crear las condiciones para que su equipo aprenda a crear y gestionar esos motivos de forma continua y cotidiana. 

Gestionar la motivación no es una táctica puntual o un estilo de management, sino un conjunto de prácticas que forma parte de la función directiva.

De hecho, este conjunto de buenas prácticas «motivacionales» son habilidades transversales que debería desarrollar cada profesional, tenga o no funciones directivas, relacionadas con la identificación y gestión de los motivadores funcionales propios y de los compañeros, en función de contextos, objetivos y recursos específicos. 

¿Estás motivado para convertirte en un líder motivador? 

A ver si te ayudan estas cuatro técnicas de motivación low cost, tan sencillas y «baratas» como efectivas. 

1. Los referentes motivan 

Los managers son decisores que determinan el marco motivacional de la organización. Pero también tienen otra función relacionada con la motivación: son modelos de virtud.

En la literatura clásica de empresa es habitual encontrar esta máxima: la mejor educación es el ejemplo. 

Y es que el comportamiento de los referentes de la empresa es un recurso motivacional por sí solo. 

Creo que es positivo generalizar el uso de este término, referente, en lugar de los habituales líder o directivo, porque así se facilita la creación de una cultura menos jerárquica y más redárquica, que reparte el protagonismo y propicia la iniciativa de todos los miembros de la empresa.

En la medida en que cada profesional debe aspirar a actuar como un referente con funciones motivadoras específicas, en una organización o equipo, todos los miembros son modelos motivadores potenciales. 

2. La información motiva

Una comunicación específica y clara es motivadora por sí misma.

Los profesionales queremos saber de forma concreta qué se espera que hagamos, conocer cómo y cuándo hacerlo y apreciamos obtener información sobre los resultados obtenidos y la forma de mejorar nuestra ejecución. 

Veamos alguna formas comunicación que actúan como motivadores intermedios: 

“Alfonso, se ha valorado tu actividad [hay que ofrecer datos detallados sobre esa actuación] y estás cerca de alcanzar el objetivo establecido [detallar ese objetivo]. Felicidades”.

“Alfonso, me cuentan que has conseguido que tu equipo siga de forma sistemática las normas de seguridad [describir las normas a las que nos referimos]. Sois un modelo a seguir en el cumplimiento de esos protocolos de actuación, así que me gustaría que elaboraras una píldora en vídeo para animar a otros equipos a hacer lo mismo”.

3. La escucha motiva

Motivar empieza por escuchar, porque escuchar es prestar atención. Y la atención es un motivador personal y profesional tan sencillo y natural como efectivo. 

Pero prestar atención no es lo mismo que aparentar prestarla. 

De la misma forma que hacer preguntas o mostrar aparente interés por la opinión de tus profesionales, no es lo mismo que tener en cuenta su opinión.

Si no vas a escucharlos de verdad, ¿para qué les preguntas?

Si quieres utilizar la escucha como un motivador para tus empleados, tienes que garantizar y demostrar que todas sus propuestas son sistemáticamente valoradas y tenidas en cuenta, que se aplican cuando es posible o se rechazan de forma transparente y argumentada.

En todo caso, el valor motivador de la escucha es mayor cuando se convierte en un rasgo de la cultura de la empresa y en una práctica habitual de todos los miembros de la organización.

Para crear una empresa «escuchadora», empieza desarrollando las habilidades de escucha, observación y evaluación de tus profesionales en general, y de tus mandos intermedios en particular. Y reconoce y valora de forma específica a aquellos que realizan mejor esta labor. 

Si quieres que tu gente escuche bien, demuéstrales que escuchas sus buenas prácticas.

4. El cambio gradual motiva

Si quieres que tus profesionales “salgan de su zona de confort”, muéstrales antes otra zona de confort.

No hace falta ser psicólogo de empresa para saber que los profesionales solo cambiamos cuando no tenemos más remedio o cuando hemos encontrado una mejor alternativa. 

La motivación innovadora en las organizaciones debe ser mucho más que el uso de frases hechas del estilo “salir de la zona de confort”.

El uso de estos clichés no suele ser percibido como una invitación motivadora y razonable de cambio que beneficie a todos los implicados, sino más bien como una orden velada que esconde un empeoramiento de las condiciones laborales y un aumento de las exigencias que no vendrá acompañado de compensaciones o incentivos.

Los directivos que pretenden cambiar los hábitos, comportamientos y habilidades de sus profesionales para mejorar su eficacia y adaptación, desde una posición de partida (la supuesta zona de confort) hasta otra zona en la que la empresa será más competitiva, tendrían que aprender a aplicar planes graduales de cambio que faciliten convertir y presentar ese nuevo destino como deseable también para los trabajadores que deberán realizar los mayores esfuerzos.

Parafraseando a Elizabeth Kubler-Ross, cada cambio aparenta ser un fracaso cuando va por la mitad. Así que ten paciencia con tus progresos y con los de tu equipo. 

Motivar no es ayudar a salir de la zona de confort, motivar es ayudar a ampliarla.

Foto de Louise Viallesoubranne en Unsplash