Cuatro reflexiones a contracorriente para profesionales diferentes

Genghis Khan estaba de cacería con su halcón favorito cuando le entró sed. Vio un hilillo de agua que se deslizaba entre unas rocas y acercó una copa de plata que llevaba siempre consigo en su zurrón.

La llenó y estaba a punto de acercarla a los labios cuando su halcón favorito se lanzó en picado y se la tiró al suelo.

Genghis Khan maldijo en voz alta, recogió la copa y lo intentó otra vez. De nuevo, el halcón tiró la copa. Una vez más se repitió la escena, pero esta vez, Genghis Khan estaba preparado. Sacó su cimitarra y ¡zas!, le rebanó el pescuezo al ave.

Por desgracia, su copa se había caído fuera de su alcance, así que escaló la roca para llegar a la parte alta del arroyo en la parte superior, donde encontró una serpiente venenosa muerta que contaminaba el caudal aguas abajo.

En este artículo presento cuatro reflexiones relacionadas con cuatro factores influyentes en el comportamiento de los profesionales en las organizaciones: la motivación para el cambio, la cultura de las etiquetas, la autoestima del logro y el storytelling.

A priori, las temáticas parecen interesantes, pero quizás lo que más interés te suscite, para bien y para mal, es que mis propuestas no son mainstream o convencionales, e incluso pueden incomodar por su carga crítica dirigida a los ámbitos del liderazgo, el desarrollo personal, la consultoría y el coaching con intenciones motivacionales o inspiradoras.

Así que aprovecho la moraleja de la historia del desafortunado halcón para pedirte por favor que no descartes estas cuatro reflexiones antes de tiempo, aunque no estés de acuerdo con ninguna de ellas.

La gente solo sale de su zona de confort para irse a otra

Una profesional española que vende infoproductos (cursos y formación online estandarizados para grupos grandes) vive con su familia en un país sudamericano desde hace un año.

Y hace unos días comunicaba que volvía a mudarse a otro país dentro de una semana, a pesar de «no tener ni idea de en qué zona vivir, ni colegio, ni nada de nada».

Y se preguntaba, retóricamente, por qué la gente se enfrenta a la incomodidad, a la incertidumbre y a la ansiedad, incluso en situaciones en las que «nadie la obliga».

Esta tendencia a convertir los sufrimientos en una supuesta elección, en un estilo de vida (miradme, siempre elijo salir de mi zona de confort), además de una impostura absurda, es producto de una interpretación errónea de la motivación.

Cuando una persona cree que elige «salir de su zona de confort», en realidad desconoce la verdadera causa de esa mudanza profesional o vital: que esa zona de confort ya no es suficientemente confortable respecto a otras alternativas.

Por ejemplo, cuando alguien afirma que le gustan las incomodidades porque es una persona aventurera, en realidad lo que quiere decir es que la aventura le motiva más que la vida supuestamente menos aventurera que tienen otras personas. 

No hay masoquistas de la vida profesional, porque nadie elige vivir una vida de sufrimiento y de incertidumbre per se.

Por favor, dejemos los postureos comparativos que no ayudan a conocerse ni a tomar decisiones basadas en los verdaderos motivos del cambio.

El nivel de tolerancia de incomodidades y la motivación para superar adversidades son idiosincráticas, contextuales y temporales, y están relacionadas con la magnitud de las recompensas (que también son idiosincráticas) que se esperan obtener.

Dicho de otra forma, que ninguna persona elige la falta de confort como estilo de vida, sino que para cada persona la zona de confort que quiere y busca en cada etapa es diferente.

Las declaraciones grandilocuentes de profesionales que siempre están saliendo de su zona de confort (como si no estuvieran buscando otra) generalmente tienen como objetivo ponerse como ejemplo para vender algún tipo de servicio o producto para el cambio: miradme, si yo puedo, vosotros también.

Si un profesional decide cambiar con mucha frecuencia de país no es porque le guste más la incertidumbre ni porque sea más emprendedor que tú, que no has salido de España, sino porque sus motivaciones y sus competencias impulsan y facilitan esos cambios y el afrontamiento de los esfuerzos que deben hacerse.

El nivel de confort y la motivación para el cambio en un contexto y en un momento dados dependen de cada profesional.

¿Hay algo peor que un tonto motivado? Sí, un tonto etiquetador

“No hay nada peor que un tonto motivado”.

Supongo que has escuchado esta frase en más de una conferencia e incluso en más de una charla entre compañeros. Pero, ¿acaso no somos todos “tontos” y “listos” de forma discrecional?  

Personalizar defectos para asignar culpabilidades no parece una buena vía para entender y solucionar los problemas organizativos, que son sistémicos y grupales por definición, 

Es habitual escuchar chistes de mal gusto a demasiados conferenciantes y consultores que destilan «sabiduría de garrafón», etiquetando con desprecio a los profesionales como tóxicos, incompetentes o tontos, para responsabilizarlos de todos los males de las empresas y de los equipos.

Un problema añadido es que este tipo de descalificaciones no nos parecen insultantes, porque nos gusta creer que los tóxicos, incompetentes y tontos que se mencionan son siempre los demás.

Los «expertos» que tienden a personalizar los problemas lo hacen porque generalmente no tienen habilidades ni conocimientos suficientes para comprender las verdaderas causas de esos problemas y para aplicar las metodologías que los solucionen. 

Para indagar la relación en las organizaciones entre las variables competencia, inteligencia y motivación, en lugar de hacer meras declaraciones etiquetadoras, será más efectivo y sano formular hipótesis operativas.

Veamos tres de estas posibles hipótesis.

1. ¿Y si un profesional se COMPORTA de forma «incompetente» simplemente porque no está motivado para comportarse de forma «competente»? 

Y esa particular actuación siempre debe valorarse en un contexto y momento dados, referida a una competencia específica y para un objetivo y tarea concretas.

¿Tal vez la empresa ha FALLADO en proveer de motivación, recursos, apoyos, formación, recualificación o incentivos para propiciar comportamientos más competentes?

2. ¿Y si no está motivado porque se comporta de forma «incompetente» desde el INICIO y no consigue objetivos, logros ni avances significativos?

¿Entonces la empresa ha fallado en su reclutamiento y selección? ¿Ha fallado en ofrecer seguimiento, apoyo y recursos para facilitar su adaptación?

3. ¿Y si se ha vuelto incompetente “con el tiempo”?

¿Tal vez la empresa ha FALLADO en proveer de motivación, recursos, formación, recualificación o incentivos para propiciar comportamientos más competentes?

La gestión de personas es algo más que la mera asignación de etiquetas descalificadoras a los profesionales que no son, supuestamente, tan efectivos o competentes como gustaría a la empresa, a los equipos o a algunos compañeros.

Para una eficaz gestión del cambio y de la efectividad, deben definirse adecuadamente los objetivos de mejora y evitar las declaraciones voluntaristas que solo sirven para crear debates infructuosos y para culpabilizar a las personas.

¿Aumentar la motivación para qué? Para mejorar, hay que definir los comportamientos que se quieren mejorar y los factores y condiciones que influyen en esa mejora. 

Por supuesto que, en contextos y momentos determinados, algunos profesionales y relaciones pueden ser inefectivas e incluso desagradables, pero el camino de la solución no pasa por etiquetar, minusvalorar o insultar a las personas, sino por entender los factores implicados.

Entiendo que algunas veces perdamos los nervios y nos dejemos llevar por las emociones que generan las malas relaciones y la improductividad de personas y equipos. 

Pero es inaceptable que supuestos profesionales de los recursos humanos y supuestos expertos de empresa basen sus análisis en repartir adjetivos como si estuvieran transmitiendo algún tipo de conocimiento cierto y valioso.

Hay que evitar que etiquetar a los profesionales sustituya el análisis de su comportamiento en las organizaciones.

Aquí va otra perla de «experticia» arrojadiza que he leído recientemente:

No existen los problemas grandes, existen las personas pequeñas.

Creo que los autores de este tipo de reflexiones no son conscientes de lo poco constructivas que son, más en estos tiempos precarios y confusos en los que los profesionales necesitan orientación para organizar y planificar sus carreras.

Sermonear a quienes les va mal, sean cuales sean los motivos, no puede ni debe ser el camino.

Tal vez aquellos que usan la culpabilización lo hagan porque su forma de subirse la autoestima sea bajando la ajena. Pero es solo otra hipótesis.

Antes de llamar «tonto motivado» a alguno de tus empleados, recuerda quién le contrató. 

Sin avances no hay chances

—¿Cómo se supera la inquietud de los primeros partidos? 

—Ganando. 

(Rafael Nadal)

La autoestima nace con las competencias y crece con los logros, no con discursitos y frases hechas sobre «resiliencia» y «pensamiento positivo».

Hasta la gente que comenta que “la autoestima no depende de los éxitos» dejará de comentar si no logra que le respondan alguna vez. 

Desde un punto de vista psicológico, los avances o los «logros» no son solo los éxitos profesionales o económicos, son también la consecución o los avances hacia los objetivos que cada persona se propone, sean personales o profesionales, lucrativos o solidarios, individuales o sociales.

La autoestima es específica para contextos y comportamientos concretos, y su valor está relacionado con los logros, reconocimientos y buenas relaciones que se obtienen en esos ámbitos.

Puedes quererte y sentirte valorado y profesional para un puesto y unas funciones concretas en las que consigues tus objetivos con suficiente frecuencia, pero no para otras en las que no.

Y puedes quererte y sentirte valorado más en unas relaciones que en otras.

El problema es que se usa el término autoestima como si explicara algo, cuando en realidad es una consecuencia, no una causa.

No nos va bien por tener autoestima, sino que sentimos autoestima porque nos va bien.

Y se usa como si fuese un factor estable de nuestra personalidad, pero su percepción fluctúa en función de las cosas buenas que se obtienen.

Una persona que haya conseguido frecuentes logros y buenas relaciones en numerosos y diversos ámbitos personales y profesionales, percibirá una alta autoconfianza y autoestima que le facilitarán vivir y trabajar con más seguridad y menos ansiedad.

No puedes mejorar tu autoestima «pensándola» («hoy voy a despertarme con confianza»), sino aprendiendo a organizar la vida y a desarrollar las competencias y las relaciones que facilitan vivir y trabajar de forma más efectiva y satisfactoria.

Si consigues suficientes logros y cariñitos en la vida, sentirás mayor autoestima que si no los consigues. 

Hasta aquí mi master en tres segundos sobre inteligencia emocional. 

Menos storytelling y más storydoing

«¿Sabéis qué me ha pasado viniendo hacia aquí? ¡Nada!». Ana Morgade, en un monólogo de El Club de la comedia.

Es sorprendente el número de anécdotas emotivas y con mucha moraleja que les pasaron a todos los influencers, autores, copywriters y conferenciantes «brilli brilli», ya sabéis, aquellos que incluyen en sus discursos y contenidos wonderful frecuentes odas al pensamiento positivo, el optimismo, la resiliencia y al ser uno mismo.

Y es sorprendente el montón de consejos inspiradores y valiosísimos que recibieron de padres y jefes. Y la cantidad de sueños imposibles que cumplieron.

Mi vida debe estar suspensa en storytelling, y en padres y jefes motivacionales, porque nunca me han contado ni me he contado grandes historias motivacionales que perseguían ideales de película. 

Impostar y forzar continuamente las emociones e intentar convertir en historia memorable cada cosa que se hace o se vive, alimenta el estrés y el autoengaño.

Hemos convertido la vida profesional en un talent show en TikTok y la vida personal en un concurso de telerrealidad en Instagram.

La mayoría de la gente no quiere perseguir “sueños» de película o convertirse en crack mundial, solo quiere vivir y trabajar razonablemente bien y con dignidad.

No importa si las grandilocuentes historias de estos «cansineitors» vivenciales son o no inventos, puesto que el objetivo que tienen muchas de las conferencias son el mero entretenimiento, aunque se desarrollen en contextos profesionales.

El verdadero problema son las moralinas y consejos del tipo «si quieres, puedes» con las que las cargan: 

«La vida es una aventura o no es vida, pringao».

Pero la vida de nadie nunca es ni puede ser nada, y menos porque lo diga nadie.

En realidad, la mayoría de los profesionales con vidas laborales convencionales también tienen muchas anécdotas de éxito y fracaso y enseñanzas útiles que compartir, porque la vida es así en parte, novelera y novelable. También la mía y la tuya. 

Otra cosa es querer convertirla en un «viaje del héroe» para venderla en libros, conferencias y webinars como un modelo de virtud a seguir.

Claro que todos queremos una vida personal y profesional interesante, aunque ya hemos visto que la motivación es idiosincrática y cambiante.

¿Quién no querría poder afirmar que tiene un empleo tan motivador que siente que «no ha trabajado un solo día de su vida»? ¿Quién no se esfuerza para encontrar mejores opciones con los recursos y habilidades de los que dispone?

El problema es que muchas personas que se esforzaron y les va bien tienden a creer que aquellas a las que no les va bien es porque no se esforzaron. Cuidado con la falta de humildad.

Dicho esto, cada uno puede contar y contarse la vida como quiera para conseguir lo que se propone, incluida la venta de sí mismo como inspiración, faltaría más.

Pero los demás también podemos opinar sobre lo frustrante y artificioso que es presionar a los profesionales para que se conviertan en una «marca personal», en una telenovela de superaciones imposibles, de aprendizajes a todo trapo y de continuas salidas de zonas de confort transmitidas en tiempo real. 

Este tipo de contenidos “para el éxito”, elaborados por los influencers del desarrollo personal y el management, se enfocan en transmitir un único mensaje: «Si yo pude, tú también». 

Pero abrazar el «si quieres, puedes» como estrategia motivadora tiene una consecuencia desalentadora, porque si no has podido es porque no habrás querido, sea cual sea tu realidad. 

Es difícil tolerar la frivolidad y/o inconsciencia de este tipo de mensajes «positivos» que generalmente provienen de personas que tienen vidas privilegiadas o que no las tienen pero intentan aparentarlas para venderlas como historias de éxito. 

Me frustra un poco que me tachen de pesimista o «negativo» cuando alerto sobre esta forma dual (la vida es una aventura o no es nada) y descontextualizada de entender el éxito. 

Pero hay que recordar que la verdadera actitud positiva se basa en afrontar la realidad con «HAZtitud», aceptación y organización, para definir y perseguir objetivos concretos, más allá del estado emocional que se tenga en cada momento.

«Gestionar tus emociones» no es obligarte a sentirte bien, sino aprender a organizar tu vida cotidiana, para continuar con tus planes y obligaciones incluso cuando te sientes mal. Hasta aquí mi master class sobre inteligencia emocional en cinco segundos.

Entiendo que líderes, managers, conferenciantes, consultores y coaches tienen que ofrecer contenidos «optimistoides» a sus empleados y a sus clientes.

Pero también tienen la responsabilidad ética de no crear expectativas engañosas que los carguen con más responsabilidad-culpabilidad, lo que además los aleja de modelos y metodologías efectivas para el cambio.

Con cada caso de éxito que se use a modo de ejemplo o modelo a seguir, hay que contraponer otro en que el cuento no terminó tan bien, para poder ofrecer así la perspectiva completa.

Y termino haciendo una aclaración importante. Mi vida no está suspensa en storytelling. Soy de Córdoba. 🙂

A pesar de ello, mi propuesta es firme: 

En la empresa y en la vida profesional, menos storytelling y más storydoing.