Nuevo modelo comercial centrado en el cliente y no en el producto

Los modelos de negocio han ido evolucionando en la última década. La aparición de nuevos canales de venta, la estandarización y automatización de muchos procesos en las empresas, y la irrupción masiva de dispositivos desde los que acceder a cualquier información han modificado el centro de gravedad del negocio del producto al cliente.

El desarrollo de nuevos modelos de negocio debe llevar aparejado también la evolución hacia nuevos modelos de ingresos como expusimos en un artículo anteriormente. Pero la empresa debe repensar, al mismo tiempo, su modelo comercial.

Hoy, muchas empresas siguen manteniendo la misma estructura en su forma de vender. Si el cliente se ha convertido o se debe convertir en el centro de nuestra estrategia es necesario dejar atrás los formatos comerciales centrados en el producto.

Parece que las startups tienen más claro este cambio de posición en el mercado. Por eso, la cuestión que guía este debate es simple: tener productos definidos para clientes a buscar clientes para definir nuestros productos.

El enfoque comercial tradicional podía tener básicamente esta estructura: 40% del tiempo se dedicaba a argumentar y a superar las objeciones, el 30% a la presentación del producto servicio, el 20% a preguntas y el 10% a mostrar empatía con el cliente.

Para definir la transición del modelo comercial, tenemos que tener claros tres puntos previamente:

1. El proceso comercial: son el conjunto de actividades que tienen como origen y destino el cliente y sobre las que estructuramos nuestro servicio y la organización.
2. Los puntos de contacto con el cliente: hoy, bien sea en captación, bien en fidelización, los usuarios podemos interaccionar con las empresas de formas muy diversas.
3. El conocimiento requerido: nuestro producto o servicio requiere de un conocimiento más o menos complejo. Para el cliente también. Las soluciones propuestas al mercado harán que el cliente aprenda, por lo que cada punto de contacto requerirá una solución acorde al problema planteado.

Esta reorientación permite ver cada modelo de negocio como un proceso, y por ello, la estructura enfoque comercial también debe evolucionar, poniendo el foco en: el 40% de nuestros esfuerzos debe centrarse en generar confianza en nuestros potenciales clientes , el 30% a detectar necesidades y resolver problemas, el 20% a plantear soluciones, y el 10% restante a abordar posibles objeciones.

Como resultado, la confianza es el hilo vertebrador en la relación comercial, y la detección de necesidades pasa de ser una tarea a una acción estratégica dentro del enfoque comercial de la organización.

La transición de un modelo comercial basado en el producto a uno basado en el cliente, tiene dos puntos estratégicos:

1. Detección de oportunidades

Esta parte tiene un peso específico en el modelo comercial puesto que permite analizar y diagnosticar cualquier cambio que se produzca en el entorno y que pueda suponer una oportunidad comercial. Existen herramientas de business inteligence que puede proporcionar mucha información a la empresa.

Algunos de los puntos a tratar en este apartado serían: detectar y contrastar de forma continua sus necesidades, analizar los hábitos y proceso de compra, analizar la propuesta de valor de los competidores respecto a la propia de la empresa, monitorizar actividad en redes sociales, etc. La detección tiene tantas ramificaciones como puntos de contacto tenga nuestra compañía.

El resultado de esta parte sería descubrir necesidades concretas y analizar el impacto de nuestras soluciones en su proceso (ahorro de tiempo, comodidad, estatus, etc.).

2. Contacto

Anteriormente mencionábamos que la confianza suponía ya el 40% de nuestros esfuerzos. Por este motivo, construir credibilidad sería el paso adecuado.

Una empresa tiene tres elementos a su disposición para construir una reputación sólida y duradera en el mercado:

• La compañía: La opinión que usuarios, clientes o consumidores tienen de una empresa o marca juega un papel esencial. Cualquiera de nosotros comprobamos referencias de otros usuarios a la hora de investigar sobre algo que deseamos adquirir. En este apartado, juega un papel esencial los puntos de contacto abiertos en el mercado.
• El producto o servicio: La interacción del cliente con nuestro producto o durante la prestación del servicio permite averiguar si las expectativas generadas superan (o no) los resultados obtenidos.
• La persona: Poner nombre a los dos anteriores es un factor clave. La excesiva automatización que muchas empresas están incluyendo a la hora de captar clientes, requiere que haya elementos de personificación en la relación comercial.

Pasar de una estrategia comercial basada en el producto a una centrada en el cliente requiere modificar algunos aspectos del modelo comercial. La tradicional estrategia de argumentación de producto debe ir dejando paso a un modelo customer centric que ponga al cliente en el centro del proceso comercial.

Foto: Morguefile