Las empresas del siglo XXI tienen que estar abiertas al cambio

En 1927 Harry Warner, fundador de la Warner Bros, preguntó en una reunión:

¿Quién diablos quiere que los actores hablen?

 

Hoy, plantear limitaciones como ésta parece ya imposible en una sociedad en la que la innovación se ha convertido en uno de los paradigmas dominantes.

Pero no todos los cambios son iguales. Las llamadas organizaciones del siglo XXI tienen que estar abiertas permanentemente a introducir mejoras en sus estructuras organizativas para que el cliente ocupe el papel central en sus procesos. Podemos destacar tres tipos de cambios:

1. Los cambios de crecimiento

Suponen lo mismo que existía antes, pero a mayor escala. Lo importante es que el esfuerzo de asimilación es relativamente pequeño. No se requieren modificaciones relevantes de la propia identidad.

2. Los cambios de transición

Producen una nueva situación, cuya estructura está construida sobre los mismos conceptos de la situación anterior. Lo fundamental es que aquí la asimilación requiere un esfuerzo considerable. Se precisan modificaciones relativamente importantes en la manera de ser y la forma de actuar.

El conocido director cinematográfico estadounidense D. W. Griffith afirmó:

Las películas habladas son imposibles. Cuando haya pasado el siglo, cualquier idea acerca de las llamadas películas habladas habrá desaparecido. Nunca será posible sincronizar la voz con la imagen.

 

3. Los cambios de transformación

Producen también una nueva estructura, pero se basan en conceptos distintos. En estos cambios la asimilación es más difícil y requiere mucho esfuerzo. Se necesitan cambios muy importantes de la identidad.

En las actas de Congreso Americano de Carreteras celebrado en 1913 aparece recogida la siguiente conclusión:

Es un sueño inútil imaginarnos que los automóviles tomarán el lugar de los trenes en el transporte de pasajeros.

En la actualidad, muchas empresas están abordando el cambio digital como un proyecto de transición y no de transformación. Los síntomas habituales, además del despliegue de recursos destinados a tal cambio, tienen que ver con el liderazgo (el CEO no lo dirige “personalmente”) y con el alcance del proyecto (se trata de abrir más canales de comercialización), que no tiene en cuenta la evolución de su visión en cuanto al cliente.

Ante este tipo de situaciones, ¿debe predominar el liderazgo o la gestión? No todos los proyectos empresariales tienen el mismo valor. Para definir adecuadamente qué tipo de necesidad requiere cada caso, es necesario interrelacionar dos variables: la cantidad de cambio planteada (estrategia, alianzas, mercados nuevos, innovaciones, etc.) y la complejidad de la implantación del proyecto (estructura organizativa, procesos, sistemas, personas y funciones, etc.).

De esta forma nos encontraríamos ante cuatro posibles situaciones:

1. Si la complejidad es baja y la cantidad de cambio es baja. Apenas será necesario ni liderazgo ni gestión, por lo que un estilo supervisor sería más que suficiente simplemente para asegurar el resultado final.
2. Si la complejidad es baja y la cantidad de cambio es alta. Será necesario más liderazgo que gestión, ya que el impacto será sobre toda la organización. En este punto, un liderazgo participativo sería muy apropiado, ya que el cambio afecta sobre todo a las personas. Suelen enfocarse en cambios que implican transición en la organización vinculada a puestos de trabajo, funciones, etc.
3. Si la complejidad es alta y la cantidad de cambio es baja. Será más necesario un estilo que asegure la gestión, es decir, un liderazgo que controle tanto lo que hay que hacer como el impacto del cambio en la motivación de las personas del equipo. Un cambio del mapa de procesos, de los indicadores de medición o la implementación de un ERP (sistema de planificación de recursos empresariales) a nivel corporativo podrían ser proyectos vinculados a este tipo de cambio.
4. Si la complejidad es alta y la cantidad de cambio es alta. Podrá aplicarse tanto un estilo participativo como basado en la delegación. En el primer caso, para trabajar con los agentes del cambio y asegurar la viabilidad del proyecto, y en el segundo para que estas personas guíen el proceso. En este punto, los proyectos de transformación estratégica o digital requieren grandes dosis de liderazgo y gestión para afrontar su complejidad.

En síntesis, aplicar un estilo que combine liderazgo y gestión permite a una organización superar posibles resistencias y asegurar que los cambios tengan una repercusión efectiva en todos los niveles de la empresa.

Tal y como afirmó uno de los grandes emprendedores del siglo XX, Konosuke Matsushita:

Nosotros sabemos que la supervivencia de las empresas está amenazada en un entorno cada vez más imprevisible, competitivo y lleno de amenazas. Por ello, nuestra continuidad depende de la movilización permanente de cada gramo de inteligencia dentro de la organización.

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