Falsos mitos sobre la transformación de las empresas

Raúl Salgado    12 noviembre, 2019
Cómo lograr la transformación de las empresas

No es cierto que cualquier tiempo pasado fue mejor, aunque sí más lento. El mundo ha pisado el acelerador hasta alcanzar una velocidad que no registra ni el más sofisticado de los radares. Todo es transformación.

Esta cuarta revolución industrial se distingue de las anteriores por el ritmo al que se suceden los cambios. De ahí la necesidad urgente de gestionarlos y desterrar los falsos mitos que entrañan estos procesos en las empresas.

Según Sandra Romain, autora de “Transformando organizaciones”, destacan estos tres:

Las personas odian el cambio

La metamorfosis de las compañías puede generar sensaciones de pérdida de control e incertidumbre, que a su vez se traduzcan en miedo. Pero lo que en realidad odian las personas es tener que cambiar de manera obligada e impuesta, sin saber el motivo ni entender el propósito.

La suma de las voluntades de cada empleado es suficiente para cambiar la organización

La voluntad es necesaria, pero por sí misma no sirve para transformar una empresa, porque ciertos elementos extrínsecos –ya sean sociales, físicos, etc.- obligan a activar muchas palancas para facilitar el cambio.

Las empresas que han cambiado una vez pueden hacerlo más veces fácilmente

Es verdad que cuando una compañía está acostumbrada a transformarse de manera continua puede implantar más cambios con menos barreras.

Sin embargo, no hay dos cambios iguales. Las organizaciones son entes vivos, por lo que las premisas existentes en un momento dado no van a ser las mismas que cuando sea necesario volver a cambiar.

Humanizar las oficinas

En cualquier caso, dado que el cambio despierta emociones, el cómo se trate a las personas durante esta etapa resulta trascendental, aunque muchas empresas lo ignoren o infravaloren.

Y es que si los empleados no se sienten parte activa, estos procesos se frenarán y correrán el riesgo de fracasar.

En este sentido, Romain advierte de que -por desgracia- hay compañías que entienden a sus empleados solo desde la dimensión profesional, no desde la personal, por mucho que teóricamente defiendan que la transformación va de personas y no de tecnología.

La consecuencia es que enfocan la gestión del cambio desde el punto de vista racional.

Pero, tal y como señala la también CEO de Henkô -una consultora especializada en el asesoramiento a empresas en proyectos de transformación-, como seres humanos tenemos una dimensión emocional que juega un papel crítico en la adaptación al cambio, sobre todo respecto a la disposición a aceptarlo.

Por eso, Romain sostiene que la humanización de las oficinas debe otorgar a las emociones el protagonismo que merecen en los espacios de trabajo.

Y esto máxime si tenemos en cuenta que las resistencias al cambio más significativas están relacionadas con inquietudes, inseguridades, incertidumbres…, es decir, con emociones que hay que aprender a gestionar.

En definitiva, conviene convertir a las propias personas en protagonistas de los procesos de transformación. Y para eso hay que comunicar, involucrarse, escuchar de forma activa y empatizar.

No es cuestión de que todos los empleados opinen de todos los proyectos que la empresa quiera implantar, sino de argumentar las causas por las que unas iniciativas se pueden llevar a cabo y otras no.

Cuatro claves para liderar el cambio

En “Transformando organizaciones” Romain empodera los aspectos emocionales y racionales de las personas.

Asimismo, da las claves para liderar el cambio, enterrar el “ordeno y mando” y cultivar un clima de confianza que contribuya a ahuyentar los miedos.

No hay recetas mágicas, pero la CEO de Henkô señala los siguientes ingredientes:

1. Tener claro el propósito

No merece la pena lanzar un proceso de cambio que no responda a la pregunta: “¿por qué transformarse?“, cuya respuesta debe estar alineada con la estrategia de negocio de la compañía.

2. Dedicación

Los cambios no se gestionan por sí mismos. Hace falta un equipo cualificado y conocedor de las etapas que se han de atravesar y de las condiciones organizativas, puesto que la gestión del cambio requiere sus propios recursos.

3. Transversalidad

En la transformación de las empresas han de involucrarse los distintos niveles de la organización y rechazarse las gestiones basadas en jerarquías u organigramas.

Pese a que el patrocinio del cambio dependa de la alta dirección, los denominados por Romain “influencers internos” pueden impulsar procesos de transformación desde sus distintas posiciones en la empresa, gracias a sus capacidades y habilidades, que les llevan a tener una influencia real sobre compañeros y colaboradores.

En resumidas cuentas, hay que hacer partícipes a todos, “porque en esa diversidad está la riqueza y porque cuantas más personas de distintos niveles y perfiles formen parte del proceso de cambio, más fácil será que colectivamente la empresa pueda modificar sus hábitos de trabajo o el uso que haga de las nuevas herramientas”.

No obstante, “si la alta dirección no está decidida a dedicar parte de su tiempo y recursos al proceso de transformación, es mejor que no lo inicie”, apostilla la autora.

4. Coherencia

Romain la define como la “brújula del cambio”, que evita que la organización se desvíe de su objetivo.

Y es que la relación entre los actos y lo que se piense o proclame desenmascara a uno ante su entorno, hasta el punto de que las personas coherentes suelen ser más respetadas y generar más confianza.

“Hay que predicar con el ejemplo. No se pueden implantar avances en la digitalización si la alta dirección no sabe utilizar las herramientas”.

En este marco, Romain resalta los “tres ladrones de coherencia” que con más frecuencia torpedean los procesos de cambio:

  1. La insuficiente interiorización del propósito.
  2. Dejarse vencer por lo urgente y el cortoplacismo.
  3. Y el hecho de predicar únicamente con la palabra.

Transformarse o morir

“Nada es permanente, excepto el cambio” viene de una frase de Heráclito que podría llevar tatuada Romain, quien llamó a su empresa Henkô por lo que significa (en una de sus acepciones) en japonés: cambio que transforma para no volver atrás.

Para la autora, que cuenta con más de 20 años de experiencia en las áreas de desarrollo de talento, gestión del cambio y transformación de entornos de trabajo:

Cambiar es dejar de hacer algo para empezar a hacer una cosa distinta, mientras que transformarse pasa por encontrarse en una permanente adaptación y evolución.

Y esa transformación resulta imprescindible para sobrevivir en el ecosistema empresarial actual, que obliga a las organizaciones a:

  • Ser camaleónicas para adecuarse constantemente a las heterogéneas condiciones del cada vez más competitivo entorno.
  • Desterrar los falsos mitos para enfrentarse a los miedos.
  • Dejar de mirar al pasado para no perderse el futuro y poder liderarlo.

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