¿Eres un jefe microgestor? Ventajas e inconvenientes

Si en tu empresa no se envía un correo electrónico sin tu supervisión y no se contacta con ningún cliente sin tu consentimiento, eres un jefe microgestor. El exceso de celo en la supervisión de la labor del equipo se relaciona con la búsqueda de la perfección, pero cabe preguntarse cuál es el precio que se debe pagar. Hablamos de microgestión o micromanaging.

¿Te gusta el control o eres controlador? En los matices entre una y otra actitud puede estar la clave entre acertar o errar con tu modelo de gestión. Y quien esto suscribe sospecha que muchos empresarios prefieren vigilar en lugar de delegar: ¿tú qué opinas?

En qué consiste la microgestión

Se trata de un modelo de gestión que pone especial atención en el detalle, lo que en la práctica implica un minucioso seguimiento de cada labor desarrollada por el subordinado.

Quizás sea más fácil entender el concepto ilustrándolo con algunos ejemplos: ¿te reconoces en estas situaciones?

– No puedes delegar en nadie de tu equipo, porque ninguno realiza la tarea como a ti te gusta, por eso sientes que “lo tengo que hacer todo yo”.

– Sólo delegas las tareas menos importantes, las más tediosas y mecánicas.

– Delegas tareas, pero al mismo tiempo detallas hasta la nimiedad cómo se deben realizar.

– Cuando los demás realizan las tareas, al primer problema sientes que debes tomar las riendas del asunto.

– Delegas tareas de responsabilidad, pero no puedes evitar preguntar constantemente: “¿Cómo va?”.

Hay quienes identifican ventajas en este modelo de dirección por el conocimiento del trabajo diario, lo que permite aflorar nuevas oportunidades y mejores soluciones. Sin embargo, la mayoría lo relaciona con la ineficiencia de un responsable ahogado en el detalle, y un equipo desmotivado al sentirse injustificadamente vigilado.

Por qué practicamos la microgestión

En la literatura norteamericana encontramos una estrecha relación entre micromanaging y delegación. De este modo, la microgestión no solo se activa por voluntad de quien manda directamente sobre otro compañero, la vía más obvia. Veamos cuatro supuestos:

1. La primera razón es la comentada, la propia naturaleza del jefe o ejecutivo. Cuando ese rasgo innato en su personalidad no es modulado con voluntad y sabiduría para utilizarlo de modo positivo.

2. Cuando el jefe o directivo está rodeado de un equipo que no siente merecedor de su confianza. Al no saberlo liderar o no haberlo seleccionado, se ve en la obligación de sobrevolar por todas las tareas.

3. Cuando el organigrama empresarial no establece con claridad los límites entre las responsabilidades, generando procesos de delegación confusos.

4. En estructuras de gestión muy horizontales, donde la responsabilidad última sólo pesa sobre quien tiene que reportar a los superiores. Un mal muy común en algunos de los modelos de liderazgo de moda.

En conclusión, ya sea como consecuencia de un rasgo de la personalidad (el más genuino micromanager) o por una estructura débil de la cadena de mandos y responsabilidades, una empresa puede microgestionar perdiendo eficacia.

Cuáles son los peligros de esta forma de gestionar

Es obvio, el estrés y el descontento campa a sus anchas en aquellas empresas donde el microgestor ejerce. Pero según la National Federation of Independent Business (NFIB), que promueve en Estados Unidos los intereses de las pymes, la microgestión provoca otros efectos no deseados:

– Falta de aprendizaje. Sin delegación no hay decisiones que tomar y, al no haber iniciativa, no hay aprendizaje. Según la NFIB, todo se limita al “sí, jefe”.

– Carencia de perspectiva laboral. Cuando no hay identificación con la misión que se cumple, se acrecienta la falta de perspectivas de promoción y el desinterés por la marcha de la empresa. Proceso aún más manifiesto en los cargos intermedios sin poder de decisión.

Cómo evitar la microgestión

No es tan difícil encontrar ese punto medio entre control y vigilancia. Quien decida probar, puede empezar siguiendo estos cuatro pasos:

1. Marcar objetivos con claridad. Todo es más fácil cuando el empresario o el ejecutivo sabe qué quiere conseguir. Por ejemplo, si considera esencial dar un buen servicio posventa o el control de impagos, delegará responsabilidades e instrucciones concretas en aquella persona a quien encarga estas labores. De este modo, periódicamente exigirá resultados, pero no estará entrometiéndose a diario en sus labores.
2. Establecer límites. Delegar no significa dejar todo al albur del criterio del subalterno. Es importante que sepa hasta dónde puede llegar su nivel de decisión y actuación, dicho de otro modo, cuándo debe solicitar la opinión de su superior.
3. Confirmar que la decisión es compartida y comprendida. Marcados los objetivos y establecidas las normas, el responsable debe asegurarse de que el equipo acepta y entiende la fórmula de trabajo. Este paso es importante para, en caso de problema, poder exigir responsabilidades.
4. Supervisar. El cumplimiento de los pasos anteriores no implica que todo vaya a ir bien ni que el jefe pueda desentenderse de las circunstancias que vayan dándose. Deberá establecer fórmulas periódicas de control, lo que no significa ejercer de controlador con una vigilancia agobiante.

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