Decisiones de tesorería para proteger tu empresa ante la crisis

A cierre de abril, pocas empresas dudan de que las previsiones de tesorería para 2020 son inservibles. Ante esta certeza, hay que empezar a tomar decisiones para afrontar con una caja, lo más saneada posible, los próximos meses, que prometen ser duros.

Siempre es importante prever cómo van a funcionar los flujos de caja en el corto y medio plazo, pero con el COVID-19 lo es aún más: los procesos que necesitaron encadenar meses de malas noticias de 2007 a 2009, ahora solo han requerido unos cuantos días.  

Lecciones de la pasada crisis

Desde la consultora KPMG se recuerda, en su información de Tendencias, la necesidad de rentabilizar las enseñanzas que dejó una gran crisis como la pasada. Y entre esas lecciones se pueden destacar las siguientes:

• Las crisis siempre son más largas y generales de lo que nos gustaría.
• Las soluciones de financiación acostumbran a ser más lentas de lo que necesita la empresa.
• Las empresas siempre tienen más recorrido del pensado en optimización de circulante y reducción de costes.
• Las empresas que “se anticipan y se preparan frente a los distintos posibles escenarios tienen más probabilidad de verse menos afectadas por las fluctuaciones del mercado”.
• La optimización de la liquidez requiere del compromiso de toda la organización.
• Para hacer partícipe a toda la organización de esa protección del efectivo, hay que diseñar un plan.

Planes de tesorería ante la crisis

La recomendación es no esperar más, tomar decisiones. Seguimos ahora el plan de acción propuesto por otro de los Big Four de la consultoría mundial, PwC, en su documento «COVID-19 ¿Qué va a significar para la función de tesorería?«.

Fase 1: Identificación rápida de los impactos y necesidades

• Radiografía de la situación real de la tesorería y cuantificación de las necesidades de liquidez a corto plazo. Esto es esencial para conocer el desfase.
• Actualización de las previsiones de cobro, anticipando diferentes escenarios (pesimista, medio y optimista).
• Revisión de los compromisos financieros de la compañía. Estudiar plazos de negociación, capacidad de endeudamiento, listado de activos disponibles…   
• Plan de trabajo, definición de prioridades y reparto de roles.

Fase 2: Desarrollo de medidas de protección de caja

• Determinar las acciones y operaciones que pueden generar liquidez de manera inmediata o en el corto plazo.
• Plan de acción de cobro anticipado.
• Análisis de las respuestas externas para mitigar los efectos de la crisis: principalmente, medidas de apoyo de las diferentes administraciones a las que la empresa pueda optar.  
• Localización de los proveedores estratégicos imprescindibles para asegurar la actividad de la compañía.
• Actualización de los planes de contingencia.
• Definición de la propuesta financiera y de las acciones de comunicación necesarias para darla conocer.

Fase 3: Medidas para asegurar la sostenibilidad del plan

•  Seguimiento y control de las acciones para adaptarlas a un escenario cambiante como el actual.
• Actualización de las políticas de tesorería, para amortiguar los efectos de posibles situaciones de crisis: interrupción de la cadena de suministro, caída de clientes o contracción de márgenes comerciales.
• Hoja de ruta tecnológica: identificación de las herramientas para mejorar los procesos y las acciones de control.
• Aplicación de un plan de aprendizaje continuo y elaboración de planes a largo plazo.

La colaboración entre departamentos es básica

¿Quién dijo que fuera sencillo? Como veis, el plan es exigente, como corresponde a la actual coyuntura, pero hay tres áreas a las que conviene prestar especial atención.

De nuevo acudimos a las reflexiones de KPMG, para una gestión de tesorería que, en la actual coyuntura, requiere una mayor colaboración entre diferentes departamentos. Tan solo tres ejemplos:

Medidas en cadena de suministro y financiero: gestión de pedidos

• Determinación de los lotes de compra más eficientes. Se debe evitar un exceso de stock de materias primas, pero siempre protegiendo los ritmos de producción.
• Colaboración más estrecha con el departamento financiero, para calcular el impacto que estas compras tienen en el fondo de maniobra (Working Capital) y, por tanto, en la liquidez de la empresa.
• Este análisis conjunto entre los departamentos puede contemplar acciones de marcha atrás. Si no se considera esencial u óptimo, se pueden paralizar determinados lotes generando efectivo, nueva liquidez con la que acometer otras actuaciones.

Medidas en comercial y financiero: facturación y cobro de facturas

• “La identificación de los retrasos y las desviaciones en todos los pasos del proceso de facturación hasta el cobro de las facturas es clave para la optimización del circulante”, explican los expertos de KPMG.
• Las medidas de corrección y mejora de esas situaciones de retraso u otras prácticas que limiten injustificadamente la disponibilidad de efectivo en la empresa deben surgir de la colaboración de los equipos comerciales, de facturación, gestión de impagos y tesorería.
• Las gestiones de reclamo de deuda se deben centrar, en estos momentos, en los clientes con mayor potencial de pago.

Medidas en producción, comercial y financiero para la eficiencia en costes productivos

• El objetivo es hacer magia con los costes, para optimizarlos al máximo. Para ello, debe convocarse el sanedrín formado por producción (para analizar sus dificultades), equipo financiero (estudio de la rentabilidad de producto) y comercial (necesidades del mercado).
• Rentabilidad, poder de negociación con el cliente y coste financiero por las necesidades de liquidez que se precisen son las ópticas que deben enfocar el análisis de la mesa de trabajo.