Cómo convertirte en «coach» en tu empresa sin gastarte una fortuna

Os paso algunas preguntas para entrar directamente en materia: 

¿Eso del coaching es tan nuevo? ¿Los psicólogos del ámbito profesional y de empresa ya hacían coaching sin saberlo? ¿Merece la pena gastarme miles de euros para poder «acreditarme» como coach y trabajar para mis colaboradores, empleados y compañeros? Y, sobre todo, ¿sirve para algo el coaching en el ámbito de mi negocio?

Es difícil valorar la eficacia de un servicio de apoyo para el desarrollo y para la motivación de tus profesionales, porque no todo lo que «siente bien» a tu negocio y a tus colaboradores necesariamente tiene que provenir de una actuación planificada, ni una misma intervención sobre las personas de un equipo o de una organización genera los mismos efectos en todas las empresas en función de momentos y contextos diferentes.

Decía el psicólogo Alan Kazdin (Buela-Casal, Gualberto, 1995) que los profesionales que trabajan con personas tienden a atribuirse un mérito mucho mayor del que les corresponde cuando la intervención funciona. Pero cuando los clientes no mejoran, empeoran o abandonan la participación, esos mismos profesionales suelen atribuir el fracaso a los propios clientes, porque no siguieron las indicaciones o no estuvieron motivados para cambiar. 

Con esta prudente actitud vamos a reflexionar sobre el coaching de empresa, en su parte positiva, como un recurso socrático de la psicología, y en su parte negativa, como marca que ha generado un gran negocio de formación de ética discutible.

Sobre las etiquetas de la ayuda profesional

—Cuando yo empleo una palabra -dijo Humpty Dumpty, en tono algo pedante-, esa palabra significa exactamente lo que yo quiero que signifique.—La cuestión es -respondió Alicia- si usted puede hacer que las palabras signifiquen tantas cosas distintas. —Te equivocas, niña. La cuestión es quién es aquí el maestro. Lewis Carroll, Alicia a través del espejo.

Hace un tiempo hice una encuesta en mi cuenta de Twitter (@yoriento) con esta pregunta: Si decides contar con asesoramiento personalizado, ¿qué nombre de servicio te merece más confianza? Las opciones de respuesta eran: 1 Orientación, 2 Coaching, 3 Mentoring, 4 Elijo según la persona.

La mayoría se quedó con la opción 4, lo que parece indicar que ante la incertidumbre que genera un mundo de etiquetas, buscamos la seguridad de lo personal, de lo cercano, de lo conocido o de lo recomendado.

Los servicios para el cambio y el desarrollo en el ámbito profesional han tenido y seguirán teniendo muchos nombres: gestión de personas, coaching, asesoría, consultoría… Pero todos los proyectos que se quieren abordar, sean del ámbito que sean, comparten la misma meta: alcanzar uno o varios objetivos de las personas, los equipos o las empresas implicadas.  

Por ejemplo, se habla de servicios para la reinvención profesional cuando una persona debe abordar cambios importantes en su trayectoria, como tras un despido que le obligue a recualificarse en un sector, profesión y/o competencias nuevas. 

También se usa con frecuencia el concepto desarrollo de la carrera cuando se trata de ofrecer alternativas de crecimiento en un campo o en una organización concretos. 

Pero, sin duda, el naming estrella de los servicios de apoyo a los profesionales en las empresas es el de coaching. 

¿Y qué es el «coaching», si puede saberse? 

Analicemos esta conversación entre dos profesionales de una empresa:

Empleado (coachee o persona que recibe coaching): —Hice lo que acordamos, pero no da resultado.

Manager (coach o persona que aplica coaching): —¡Debes de haber hecho algo mal! Hazlo de este otro modo.

Al parecer, lo que ha hecho el manager con su empleado no es coaching, porque ha actuado de forma directiva, es decir, dando instrucciones a su colaborador sobre lo que debe hacerse en lugar de ayudarle a descubrirlo «por sí mismo». 

Veamos entonces otro tipo de “intervención” que en teoría sigue los «principios del coaching«.

Empleado: —Hice lo que acordamos, pero no da resultado.

Manager: Ahora tengo que salir un minuto del despacho para ver a María. Mientras tanto, intenta averiguar dónde y cuándo se produce el problema y luego regresaré para ayudarte a encontrar una solución. 

No me he inventado este ejemplo tan didáctico, lo puedes encontrar en «Coaching» (2003), de John Withmore (2003), calificado como cofundador de esta «disciplina». 

La ICF (International Coach Federation), organización que aspira a convertirse en un referente normativo y profesional, define el coaching como una «colaboración con clientes en un proceso creativo y generador de ideas que les inspira para maximizar su potencial personal y profesional».

Otras definiciones de coaching tampoco concretan demasiado. Por ejemplo, cuando se dice que el coaching consiste en una serie de entrevistas individuales entre una persona (el coachee) y un profesional (el coach), que tienen como finalidad ayudar a la persona a alcanzar sus objetivos o una colaboración que permite a los clientes producir resultados satisfactorios en su vida profesional, en su empresa u organización (Launer y Cannio, 2009). 

También son interesantes las definiciones metafóricas que lo describen como «el arte de derribar muros mentales invisibles con el martillo de la palabra hecha pregunta».

En síntesis, los servicios y prácticas descritas como coaching no son en absoluto una disciplina, sino un conjunto de técnicas socráticas (uso de preguntas), cuyo objetivo es ayudar a los clientes a reflexionar para analizar sus problemas y sus motivaciones y para definir sus metas y planes de mejora, pero estos recursos de indagación forman parte de la psicología aplicada desde siempre.

Para conocer la efectividad e idoneidad de cada práctica, lo importante es describir la metodología exacta con casos concretos: lo que se hace y no lo que se dice que se hace o se interpreta que se hizo. Si no es así, la falta de transparencia conduce a la confusión, al bajo rigor profesional y al engaño y el fraude.

El «coaching» es psicología: ¿qué podría ser si no?

Desde el punto de vista de la psicología conductual, las actividades denominadas coaching se caracterizarían por dos aspectos: 

1. Carácter práctico y puntual de las intervenciones. Las personas establecen objetivos concretos y los alcanzan en un periodo de tiempo breve y en el transcurso de pocas sesiones.
2. Uso de preguntas para la reflexión. Para ayudar a las personas a encontrar soluciones y tomar decisiones mediante la guía indirecta o el “reforzamiento diferencial” de las mejores opciones por parte del coach, que es quien elige esas preguntas. 

Más allá de estas dos prácticas concretas, la descripción grandilocuente de las bondades del coaching son mera literatura que responde a la necesidad de vender sus servicios, especialmente en el ámbito de la empresa.

Una metodología para el cambio contiene elementos muy similares de actuación: análisis de la situación y del problema en un contexto determinado; generación creativa de alternativas; definición operativa de metas y toma de decisiones; y establecimiento de un plan de cambio y evaluación continua. 

Y en este proceso de cambio, obviamente, siempre debe ser el cliente o clientes los que tengan el control y la iniciativa, actuando el profesional como un facilitador, ya sea de forma socrática o aristotélica.  

La inflación del «coaching» y de los «coaches» 

Se prevé que en 2025 habrá más coaches que personas.

Vale, es una exageración con un poco de humor sobre el rápido crecimiento del número de personas que quieren convertirse en profesionales del coaching.

Pero las definiciones tan genéricas de este tipo de servicios de ayuda profesional que, en teoría, podrían aplicarse a casi todo y a todos, han creado una burbuja de expectativas profesionales que motiva a muchas personas que han sufrido una crisis existencial, un problema de salud o un despido, a «reinventarse como coaches» haciendo los cursos «acreditados» correspondientes, previo paso por caja. 

Esta inflación de profesionales reinventados cuyo objetivo es ayudar a otras personas a reinventarse la describe muy bien la fábula del coach de @GonzaloHervas, profesor de Psicología de la Universidad Complutense de Madrid:

El discípulo llegó apresurado a la sala en la que le esperaba su maestro y mentor. —He visto la luz. Quiero ser coach. Lo que hago no me satisface, y lo que realmente quiero es ayudar a los demás, explicó tratando de no dejarse llevar por la euforia que sentía.

El maestro recibió pensativo el arrebato de lucidez de su discípulo: —Veo que vives una gran contradicción. 

El discípulo saltó como un resorte: —Mi vida no es lo que quiero y esa contradicción es la que me impulsa a cambiar. 

El maestro continuó con delicadeza:  —Dices que lo quieres es ayudar a los demás pero, sin embargo, lo que parece que quieres en realidad, lo que te impulsa y lo que necesitas con urgencia, es ayudarte a ti mismo.

Pero el mayor problema es que el coaching definido de forma tan grandilocuente (maximizadora de potenciales) también ofrece promesas y genera expectativas irreales en los clientes, ya sea en el ámbito personal o en el de la empresa. 

El «coaching» como marca y como negocio

Como hemos visto, muchas de las prácticas que se presentan como coaching son psicología socrática, en el mejor de los casos. Pero la fuerza del coaching como marca es tal que en contextos organizativos muchos profesionales de la psicología relacionada con la gestión de personas y el desarrollo profesional se ven obligados a presentarse como coaches. 

Y esto se debe a que gran parte de la psicología aplicada no ha sido capaz de introducirse con éxito en el mundo de la empresa, para enfocarse en sus conceptos estrella: motivación, liderazgo, innovación, venta, productividad, gestión de equipos y, en general, el desarrollo profesional.

La marca coaching se ha convertido en una puerta de entrada a clientes que no se planteaban contratar este tipo de servicios, a pesar de que estaban disponibles en el mercado desde hace años, aunque con otras terminologías y formatos. 

Que quiero incrementar la motivación de mi equipo de ventas, contrato un coach, aunque no sepa muy bien qué puede hacer y cómo se va a evaluar su eficacia. 

Que tengo como objetivo mejorar las competencias de liderazgo de los managers o jefes de equipo, contrato un coach, aunque nunca me haya planteado contar con un psicólogo de empresa para acometer esta labor…

El nivel de introducción y popularidad que ha alcanzado la etiqueta ha generado un gran negocio formativo y, a su alrededor, se han incorporado nuevos contenidos pseudocientíficos que no voy a mencionar para no ayudar a su difusión, que han desvirtuado completamente muchas de las prácticas de coaching originales imbuidas en la psicología, que básicamente aplican técnicas de carácter socrático. 

Hace unos años pedí opinión sobre el coaching a un exdirectivo de una gran consultora de recursos humanos, que me transmitió su preocupación por la banalización de la formación bajo esa «marca» y otras relacionadas: 

La certificación en coaching ha resultado nefasta para el coaching y a la larga la razón de su descrédito. Quienes pretendieron impulsar el coaching crearon la ilusión en muchísimos directivos prejubilados o en paro de que iban a ejercer una actividad de alto valor añadido.

La realidad es que la mayoría solamente participó en formaciones y prácticas tan caras como poco exigentes, que servían a su vez para certificar a más coaches, lo que convirtió a la certificación en una especie de estafa o engaño piramidal. Los únicos que han hecho negocio de verdad con el coaching han sido los certificadores.

La validez y fiabilidad del coaching, como toda disciplina o metodología que quiera considerarse respetable, debe someterse al juicio de la comunidad científica. 

Para facilitar esta evaluación, ha de definir de forma operativa los factores sobre los que interviene, cuáles son las técnicas que emplea y cómo mide su eficacia para que muchos profesionales pueden comprobar y replicar esa efectividad.

En “Cómo investigar en Psicología” (Bachrach, 1994) se propone no usar conceptos inferidos o inventados, porque solo mediante el uso de la claridad en la definición operativa de las variables pueden identificarse las actuaciones y orientaciones adecuadas. 

Términos como autoestima, liderazgo, motivación, etc., los cuales se utilizan con frecuencia como elementos de cambio para el desarrollo profesional, no significan nada, a menos que tomen como referencia los comportamientos, competencias y contextos específicos sobre los que se propone actuar.   

Cualquier proceso o intervención que pretende facilitar la consecución de objetivos personales, profesionales, de equipo o de empresa implica inevitablemente el conocimiento y aplicación de conceptos y técnicas provistas especialmente por la psicología. 

Aquellos que presentan el coaching como un «arte’»no hacen ciencia, sino marketing, con la intención de atraer a nuevo alumnado a sus programas formativos.  

Cinco preguntas de «coaching» para ayudar a tus profesionales

No es objeto de este artículo proponer una metodología de coaching, pero me parece interesante ofreceros estas preguntas-herramienta (Harvard Business Review, 14 diciembre 2017) a modo de ejemplo, para que podáis facilitar a vuestros colaboradores unas breves reflexiones sobre su motivación, sus competencias y sus intereses actuales.

También es una forma indirecta de deciros que no tengo nada en contra de las prácticas socráticas, aunque las llamen coaching, puesto que son recursos para ayudar a los empleados, colaboradores o compañeros a reflexionar sobre su situación, su desempeño y su futuro. 

El problema, ya sabéis, es el uso comercial y desconectado de la psicología de la marca coaching, que afecta negativamente al trabajo de los profesionales de las personas.

1. ¿Qué se te da bien hacer? La idea aquí es ayudar a las personas a identificar sus fortalezas y abrir posibilidades desde allí. ¿Qué actividades de trabajo te requieren menos esfuerzo? ¿Qué tareas asumes porque crees que eres la mejor persona para hacerlas? ¿Por qué se te ha reconocido durante toda tu carrera?
2. ¿Qué te gusta? Estas preguntas ayudan a las personas a encontrar o redescubrir lo que les gusta del trabajo. En una semana de trabajo típica, ¿qué estás deseando hacer? ¿Qué ves en tu calendario que te dé energías? Si pudieras diseñar tu trabajo sin restricciones, ¿cómo pasarías tu tiempo?
3. ¿Qué consideras más útil? Esta línea de interrogación resalta el valor inherente de cierto trabajo. ¿De qué resultados del trabajo estás más orgulloso? ¿Cuáles de tus tareas son más esenciales para el equipo u organización? ¿Cuáles son las prioridades más altas para tu vida y cómo encaja en ellas tu trabajo?
4. ¿Qué te crea sensación de impulso hacia adelante? El objetivo es mostrar cómo el trabajo de hoy les ayuda a avanzar hacia metas futuras. ¿Qué estás aprendiendo que usarás en el futuro? ¿Qué te imaginas para ti mismo a continuación? ¿Cómo te acerca tu trabajo hoy en día a lo que quieres para ti?
5. ¿Cómo te relacionas con los demás? Estas preguntas animan a la gente a pensar y fomentar relaciones que hacen que el trabajo sea más significativo. ¿Qué alianzas de trabajo son las mejores para ti? ¿Cómo sería una oficina con tu gente favorita? ¿Cómo mejora tu trabajo tus conexiones familiares y sociales?