Cinco causas de la pérdida de talento

Javier Villalba  14 marzo, 2014

Al igual que el agua que se derrama, es obvio que la marcha de profesionales representa un gran derroche que descapitaliza la empresa, por lo que preguntarse sobre las causas de la excesiva rotación externa de empleados no es un ejercicio retórico, sino más bien una necesidad de cualquier administración responsable, ya que la fuga de profesionales suele conllevar una importante pérdida de activos para una empresa.

Baja calidad directiva

Si hubiera que señalar la primera causa de pérdida de talento, la principal sería la baja o mala calidad directiva. En efecto, los malos jefes son una de las razones que con mayor frecuencia se aducen como motivo para cambiar de empresa; y ello tiene una razón de ser. El oficio de dirigir personas tiene que enfocarse en fijar el punto de mira para trazar un rumbo en el que confluyan intereses de empresa y de trabajadores que comparten un mismo fin; una convergencia que, de no producirse, ocasiona desalineamiento.

En efecto, los jefes mediocres producen escenarios anodinos, siembran desencanto y desinterés; los jefes incompetentes hacen germinar la frustración y cosechan rechazo; los jefes tóxicos crean ecosistemas nocivos que instan a la rotación. Unos y otros son fuente de antivalores, confunden, hurtan la ilusión, provocan desvinculación y esquilman las razones del compromiso. En dicho sentido defraudan, crean insatisfacción e infelicidad y aportan argumentos para incrementar la tasa de abandono de las empresas.

Por el contrario, los directivos ejemplares aciertan a transformar la causa común en un motivo que merece la pena abrazar.

Complacencia y conformismo son dos actitudes que conjugan mal con profesionalidad, cualidad que armoniza con atributos tales como implicación, inquietud e inconformismo que perfilan al trabajador como un sujeto aspiracional que alberga expectativas de crecimiento. Esto es, incrementar sus competencias, poder influir en su trabajo para mejorar el resultado de su actividad, demostrarse que es capaz de desarrollar su potencial y sentirse apto para obtener mejores frutos como consecuencia de su progresiva madurez profesional y de su consiguiente evolución contributiva.

Involución profesional

Sentirse frenado se traduce en una percepción de involución que invita a buscar nuevas opciones que permitan crecer como profesional, un proyecto personal que marida mal con la falta de oportunidades; un escenario del que se despreocupan los malos jefes.

Ciertas políticas de reducción de gastos que inciden en la regresión de activos, tales como el progreso competencial, el desarrollo del conocimiento, la innovación, el freno tecnológico, la proporcionalidad de medios o las condiciones laborales son medidas delicadas que conviene calibrar detenidamente cuando hay que limitar inversiones, porque impactan lesivamente en el factor humano y quizá haya otros capítulos reductibles cuya limitación de gastos se comprenda mejor.

Obviamente la pérdida de estatus profesional ocasiona quiebras de fidelidad. Hay casos en los que un profesional es colocado, por política de compañía, por encima de otro, una razón poderosa para cambiar cuando los motivos son diversos y manifiestamente ajenos al desempeño de quien ha sido ‘saltado’ por quien todavía no ha demostrado merecerlo. Casos frecuentes en procesos de absorciones o fusiones, pero no exclusivos de tales situaciones.

Un aspecto que hay que tener en cuenta es el advenimiento de nuevos directivos a un proyecto de empresa consolidado, pues no será extraño que el recién llegado introduzca cambios –acertados o erróneos– que pueden conllevar un descenso del compromiso, al menos en los directamente afectados, pero posiblemente también en otros que perciben en ello una manera de hacer que les podría salpicar.

Si el bajo rendimiento es una causa justificada, la pérdida de confianza sustentada en motivos inespecíficos es un argumento débil para degradar a un profesional que aporta buenos resultados o resultados conformes, siendo esta última una razón de peso para plantearse un cambio de empresa.

Ofertas inesperadas

Algunos profesionales, cuyo trabajo destaca entre sus homólogos del sector, pueden encontrarse en la tesitura de recibir una oferta inesperada de empleo que representa una promoción profesional más rápida, pues nadie se cambia voluntariamente de empresa para retroceder, y es evidente que contar con una oportunidad de mejorar es una ocasión que, cuando menos, merece la pena valorar.

Como hay trabajadores invisibles y visibles, un empleador tiene que ser consciente de que la dinámica entre profesionales y empresas es una relación de confianza y fidelidad no exenta de tentaciones y amenazas, pues la reputación del profesional es una fuente de recepción de propuestas de empleo que le pueden animar al cambio de empresa, incluso en aquellos casos en los que el trabajador no se lo hubiera planteado. Un riesgo que hay que gestionar, porque no solo las contraprestaciones materiales conforman la clase de fijación que tiene la propiedad de sujetar el compromiso de los profesionales.

Contar con la protección de una propuesta de valor interna competitiva y diferencial es una buena medida ante la amenaza de la pérdida de talento irrepetible, por mucho que pueda ser sustituido.

Pérdida de ilusión

Razones extremas que sobradamente justifican cambiar de empresa son los casos de malos tratos en el trabajo, el acoso laboral y el desgaste profesional ocasionado por jornadas interminables, exigencias desproporcionadas y sobrecarga excesiva. Sin llegar a tanto, la desilusión y la falta de razones para proseguir son también motivos de abandono que se agrupan bajo el epígrafe desmotivación, un sentimiento que nos desfonda. Nuevamente nos encontramos ante el papel crucial que juegan mandos y directivos, quienes tienen la responsabilidad de no hurtar la ilusión y el deber de no cercenar una colección de motivos que llamamos motivación, un impulso irrefrenable que nos permite operar a óptimas revoluciones.

Tomar en consideración a las personas, mantenerlas debidamente informadas, procurarlas ocasiones de avanzar, estimular su iniciativa, desarrollar su potencial, proponerlas retos, reconocer sus méritos personales, darles visibilidad interna y externa, crear vínculos consistentes, coordinar sus actuaciones, aportar criterios fundados, fijar metas, planificar el suceder, hacer predecible en cierto modo el futuro son, entre otros, ingredientes necesarios para conseguir el efecto de vincular. La incompetencia, la falta de criterio, los bandazos, la sorpresa, la insustancialidad son elementos perturbadores del compromiso que provocan desvinculación.

Cambios sociales

“Malestar y bienestar” correlacionan directamente con el par “rotación y retención”. Quejas, desacuerdos, riñas entre compañeros, silencios, inquietud general, demandas o reivindicaciones, el afloramiento de espacios de rumorología… enrarecimiento y falta de espontaneidad se perciben evidenciando que algo está sucediendo.

Sabemos que un mal ambiente nos urge a cambiar de escenario, lo que explica la importancia que tiene gestionar el clima de la empresa para avanzar posiciones en esa pendiente que media entre los estratos nocivos y saludables. Si una rotación muy baja es un signo a determinar, la alta rotación es un claro indicador de malestar.

Que la sociedad sigue evolucionando es un hecho, por lo que alinear las políticas de retención del talento con las tendencias sociales emergentes cada día que transcurra será más imperativo para protegerse de la descapitalización que ocasiona la pérdida de trabajadores irrepetibles.

Foto: M Martín Vicente

Comentarios

  1. Me sorprende encontrar un artículo así. Debe de ser una traducción de algún artículo extranjero porque, aunque efectivamente las causas indicadas en él son todas motivos de pérdida de talento, hoy, en España, la causa principal de pérdida de talento son los motivos económicos. Me explico.
    La gran mayoría de las empresas han dejado la dirección en manos de directores financieros que poco o nada saben de capital humano, relaciones con clientes y proveedores o costes ocultos. Sólo saben de números, dinero contante y sonante…. y dirigen las empresas desde esa perspectiva.
    Cuando empezó la crisis era lógico pensar que se produciría una depuración interna en las empresas. Una especie de selección natural en la que sobrevivirían los más aptos, los mejores. Pero no ha sido así. Gracias a la gestión de los directores financieros han sobrevivido los más baratos y se han ido a la calle los más caros, o sea, los de salarios más altos.
    ¿Y quiénes son los que tenían salarios más altos? Pues o bien los que llevaban toda su vida en la empresa, con el conocimiento interno de la empresa a todos los niveles que ello implica. O bien los que se han esforzado en aprender o en hacer más de lo que se les pedía, con lo que su esfuerzo se vio premiado en algún momento con una revalorización de salario.
    Estos empleados se han visto sustituidos por gente sin experiencia, simplemente porque su salario supone un ahorro considerable para la empresa – el típico “…. por el salario de este traigo a dos…”- , sin pensar en costes ocultos que el mal servicio puede acarrear. Costes que no se ven a simple vista y son muy difíciles de cuantificar, pero que se suelen traducir en peor servicio y pérdida de clientes que normalmente se achacará a otras causas.
    ¿Y quién son los que quedan? Pues todos aquellos conformistas que nunca se han esforzado por mejorar; que no han estado implicados con la empresa; los que han pasado desapercibidos en un rincón y en definitiva ahora resultan ser los más baratos, porque nunca han sido recompensados salarialmente.
    Esos son los que de repente se encuentran en puestos de responsabilidad sin estar capacitados, simplemente porque son los más antiguos, convirtiéndose en muy malos jefes. Y ahora sí, ahora vendrían aquí el resto de causas citadas en el artículo.
    En resumen: Darwin se equivocó. En los tiempos de crisis no sobrevive el más apto, sino el más inútil. El apto se va a la calle sin importar la pérdida de know-how.

  2. Me sorprende -coincido contigo en la sorpresa-, José Manuel, un enfoque tan exclusivamente economicista; no por ello estoy en desacuerdo con que la razón económica (infrasalarios, reducciones de retribuciones, congelación salarial, revisión de variables), bien puede ser una de las causas para buscar empleos homólogos mejor retribuidos o con una carta de ventajas más competitivas y, de tener la fortuna o el acierto de encontrarlos, anotarse un motivo para dejar la empresa.

    Sin embargo, mi visión no concuerda con la tuya cuando afirmas con tanta rotundidad que “en España, la causa principal de pérdida de talento son los motivos económicos”. Ni tan siquiera admitiendo que “la percepción de un mejor salario y mayores beneficios” se encuentre entre las motivaciones de cambio del 54% de los candidatos “pasivos” españoles, según el estudio de satisfacción y cambio laboral realizado por Linkedin y referido por equipos&talento.com a primeros de marzo, según el cual también un 36% se muestra sensible a mayores perspectivas de promoción y un 33% estima los visos de una mejor conciliación laboral.

    Respecto de las motivaciones para cambiar de empresa por propia voluntad, estarás conmigo en que hay numerosas variables personales que influyen o pueden influir, como también la edad y el sexo influyen, no solo las diferencias individuales, y siempre en razón de la situación actual de cada quien. Que una de las razones sea la económica, lo será en algunos casos, y principalmente en los más desfavorecidos, pero ello no quiere decir que sea universal ni la principal.

    Lo importante para los buenos gestores es identificar las causas más comunes, y también las especiales, por las que podrían perder profesionales valiosos y, partiendo de ello y considerando sus opciones, establecer sus propias estrategias de retención, que es lo que persigue el artículo; ofrecer algunas pistas.

    Saludos cordiales,

  3. Coincido plenamente contigo – y ahí no hay nada que objetar- en cuanto a que los motivos para cambiar de trabajo no son sólo económicos, que hay cosas que llegado un momento en la vida se valora más que el dinero, como la estabilidad, la seguridad, el reconocimiento profesional, la conciliación de la vida familiar, horarios… incluso el buen ambiente laboral o la cercanía al domicilio.
    Pero ese no era mi planteamiento. Mi planteamiento no es que el talento se mueva de una empresa a otra -que claramente es una pérdida para la empresa “donante” y los motivos expuestos en el artículo son muy válidos- sino que el talento se pierde definitivamente porque el empleado va al paro, sustituido por un empleado menos caro.
    En este caso no me vale la estadística de Linkedin, porque se refiere “satisfacción y cambio laboral” y a eso no es a lo que yo me refería. Además está viciada de partida porque su ámbito del estudio – su universo- está muy restringido a un determinado perfil: al menos debe saber utilizar internet y conocer Linkedin, cosa que no cumplen la mayoría de trabajadores de empresas industriales por encima de los 50 años de edad, que están viendo cómo les sustituyen por chavales poco preparados, gracias a los planes de empleo joven del gobierno, cuando no por becarios o precarios contratos en prácticas. Además esa estadística habla de “satisfacción y cambio laboral”.
    Y si tenemos en cuenta que desde hace unos años el número de empleados que dejan la empresa para engrosar las listas de parados es superior a los que cambian de empresa, me ratifico en decir que la mayor causa de pérdida de talento es exclusivamente económica.
    Y para muestra un botón. Hoy he comenzado un curso de ITIL para desempleados. 15 personas, todos mayores de 40 años, todos con más de 20 años de profesión y amplísima experiencia en puestos de dirección. Varios CIOs entre los alumnos…. y todos han sido reemplazados por personal más joven. ¿Casualidad? Hace mucho que no creo en ella.

  4. Buenas noches, José Manuel_

    Tu comentario anterior fue muy claro y nítido queda éste también.

    El conocimiento es patrimonio de las personas y nos pertenece, lo llevamos puesto y va con nosotros allá donde vayamos, pero tiene la propiedad de que lo compartimos solo en el ejercicio de nuestra libertad, por ello me parece relevante conservarlo y crear las condiciones para hacerlo aflorar, tal y como mantengo en el artículo y en mi comentario anterior.

    Sin embargo, entrando en el terreno al que me invitas podría argüir experiencias coincidentes con el fondo del asunto que expones. Como la mayoría, he presenciado situaciones en las que empresas con altas inversiones en branding se desvinculaban de profesionales (lo digo en plural) altamente cualificados y reconocidos entre sus compañeros –que en algunas ocasiones no lo comprendían- y ante el asombro de colegas de profesión. Me refiero a casos de especialistas que luego eran sustituidos por trabajadores noveles que –nadie lo niega- posiblemente serían promesas a futuro, pero que obviamente ni aportaban ni podían demostrar tanto conocimiento como sus predecesores, quienes también fueron jóvenes. Hechos inexplicables, pero solo aparentemente, pues tienen un motivo en todos los casos, para lo que habría que diseccionar uno a uno.

    Cuestión distinta es si dichas causas son o no justificables desde una estricta óptica de la preservación del talento. Por insistir en ello, he conocido casos en los que se han reducido plantillas paulatinamente y he sabido de casos de despidos pactados pretextando jubilaciones anticipadas. Sea como fuere, y guste o no guste, lo cierto es que la responsabilidad de la gestión del personal recae en quienes tienen la capacidad de intervenir en tamañas decisiones y es a quienes los accionistas o los socios tienen que pedir responsabilidades.

    Por otra parte, no creo que alguien pueda discutir que la pérdida sucesiva de profesionales reconocidos conduce irremediablemente a la descapitalización progresiva por decapitación del talento. Y si a las justificaciones económicas vamos, me temo que algunos procesos de desvinculación han podido tener su origen en otras causas, por mucho que universalmente se tienda a justificarlos como despidos objetivos por causas económicas.

    El trabajo de las personas es su sustento y es mucho más que eso; es un asunto muy serio y trascendental con el que no se puede jugar. Con cualquier despido improcedente, pactado o no, todos perdemos, no solo se empobrece la empresa que prescinde de personas de valía. Si en enero la tasa de paro en nuestro País era de un 25,8% y en febrero se contabilizaban 4.812.486 parados forzosos en las oficinas del INEM (nos adelanta Grecia y nos sigue Sudáfrica), quien va a menos, al margen de los dramas personales, es España, lo que de alguna manera nos afectará, si no nos está impactando ya, y con ello también perdemos tú y yo, no solo quien lo sufre en primera persona. ¡Lamentable, desde luego!

    Pero aún diré algo más, si el talento va contigo, pon tu talento a producir. Quien se encuentra en una situación de paro forzoso tiene en él mismo la opción de ingeniárselas para crear valor; una propuesta que merece la pena considerar, máxime cuando solo alrededor de un 60% de los desempleados recibe ayudas económicas del Estado.

    Saludos,

  5. Me ha resultado bastante interesante, por lo estructurado y expuesto con claridad, el artículo. Las empresas se han unido a una serie de inercias que han hecho escapar a muchos talentos y, creo, han asentado cierta mediocridad que, por otra parte, no sé hasta qué punto no es la propia causante de una mala selección de personal, ergo, más perdida de buenos trabajadores. Gracias por el artículo.

  6. Excelente artículo, me sentí identificada con algunas de las circunstancias mencionadas, por desgracia no entiendo el proceder de algunas empresas, de no valorar a sus talentos. Toman decisiones carentes de criterio. Espero que algún día eso pueda cambiar, que realmente se hagan buenas gestiones y Recursos Humanos sea un área como tal, y no tengan la fama (nada gratuita) de Recursos Inhumanos.

  7. Muy interesante poder mirar las consecuencias de lo que genera la manera de relacionarse de las personas y así es como cada día hay más dolores en las organizaciones. Solo como aclaración, la teoría de Darwin es que sobrevive el más fuerte y Maturana que sobrevive el más apto. No sé si la palabra inútil es la más apropiada para dirigirse a una persona, ya que quizás el quedarse significa conservar poder vivir y alimentar a sus hijos, paralizado por el miedo.
    El más apto desde la teoría de Matura revela que sobrevive quien puede adaptarse a las distintas circunstancias del entorno que cambia constantemente, lo que significa tener una plasticidad en las conductas. Entonces la pregunta sería qué pasa con los directivos que se apegan a emociones nocivas y llenas de cegueras creyendo que son tan exitosos.
    Los conocimientos no significan inteligencia, estar abierto a mirar lo que uno genera y entender cómo adaptarse a las necesidades que surgen día a día podría ser un factor clave para ir transformando la cultura organizacional donde todos quieran participar incluso esa persona con miedo que pareciera invisible, pero que cuando no está si se revela su quehacer.
    No solo se podrían retener talentos para disminuir los costos, el aumento en las capacidades de la organización podría generar una optimización donde todos los procesos serían mucho más efectivos y daria el espacio para la creatividad aumentando los resultados, el bienestar y la audacia para ser exitoso.

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