Qué hacer frente a los impagos

Una venta no está terminada hasta que se cobra. Y el cobro resulta una de las partes más delicadas, ya que afecta directamente a la liquidez con la que la empresa hace frente a sus pagos. De hecho, hay compañías que se han encontrado en serios apuros, porque aun habiendo realizado importantes ventas no han sido capaces de cobrarlas.

La salud financiera de una empresa depende, en gran medida, de la eficacia de su sistema de cobros. Lo más importante es​ que todas las partes tengan claro cómo, cuándo y cuánto. Es decir, tanto el proveedor como el cliente deben saber cuáles son las condiciones pactadas para evitar malos entendidos y reforzar los argumentos de los responsables de reclamar los cobros. Asimismo, es fundamental conocer el proceso que acompañará al acuerdo alcanzado en la negociación, así como contar con herramientas que ayuden a gestionar los cobros.

José Martínez, director general del bufete Gesico, explica que en una política efectiva de cobros tienen que estar implicados todos los departamentos de la empresa. Al mismo tiempo, debe tratarse la información de manera automatizada y estructurada. Y es que “de nada vale tener mucha información si no existen los canales adecuados para transmitirla, ni los análisis necesarios para tomar las decisiones óptimas de riesgo”.

Por su parte, Isabel Pomar, directora comercial y de marketing de Datisa, asegura que ​las políticas eficaces de cobros vienen determinadas por procesos con capacidad de llevar a cabo los compromisos con los clientes y, a la vez, detectar a aquellos que no cumplen los acuerdos de pago pactados. Y esclarece que la gestión administrativa de los cobros pasa por la emisión de facturas, su contabilización, la preparación de remesas y el control de quién nos ha pagado, cuánto, cuándo y el qué. Pero, sobre todo, del que no nos ha pagado. Para que no se escape nada, especialmente en las pymes -donde se concentra el trabajo en una o varias personas-, “lo mejor es contar con un software específico que ayude a coordinar tanto el área comercial como la administrativa de facturación y gestión de cobros”.

A la hora de estructurar un sistema de cobros, según Pomar, existe una infinidad de variedades que dependen del tipo de negocio y de las costumbres del sector: al contado, a crédito, a plazos, previo pago de una señal, según lo consumido, etc. Pese a que haya una Ley de morosidad en España y unos plazos máximos exigidos por normativa, “la realidad es que es muy complicado llevar a juicio a un cliente con el que tienes o quieres tener una relación a largo plazo. Y cuanto más alejado en el tiempo esté el cobro, hay más riesgo”. Pomar resalta que el sistema más eficiente es el que mejor se adapta a la empresa y a las necesidades de los clientes, que deben ser capaces de asumir esos pagos.

Martínez afirma que el control de los cobros es uno de los aspectos fundamentales dentro de la gestión empresarial, al permitir gestionar la liquidez de la empresa y, por ende, mejorar sus resultados y recursos. Es más, no prestar la atención que merece a los pagos atrasados puede tener como consecuencia “la muerte de la empresa”. El director general de Gesico asevera que buena parte de las compañías que se han declarado en concurso de acreedores no ha sido por la falta de rentabilidad, sino por el déficit de liquidez.

“Y esta falta de liquidez en su mayoría era producida por la deficiente gestión de los impagados, o simplemente porque el número de impagados fue insostenible para la empresa. La liquidez podríamos considerarla como la sangre de una empresa, y un impagado o una mala gestión de los cobros es una hemorragia que la puede matar”, apostilla.

Pomar corrobora que hacer frente a los impagados es uno de los grandes retos a los que hoy se enfrentan las pequeñas y medianas empresas. Los cobros de los clientes suelen sustentar las finanzas. Así, si no se cobra, una compañía puede entrar en pérdidas.

Los retrasos en los cobros también merman las relaciones con los clientes. Y los comunicados que deben enviarse para recordar los pagos que adeudan varían en función del sector. Si bien en determinados sectores sería más efectiva una llamada telefónica, porque el contacto escrito resulta más complejo, el envío de una carta puede ser conveniente en otros. Martínez resalta la importancia de la personalización y adaptación a las necesidades específicas de cada compañía y sector.

Desde Datisa consideran que estos comunicados tienen que ser siempre respetuosos, pero firmes. Los retrasos en los pagos, a veces, pueden ser un despiste y carecer por completo de intencionalidad o mala fe, por lo que hay que dar la oportunidad al cliente para que pague lo que debe. No obstante, para reclamar un pago es crucial contar con la información adecuada. La carta o la llamada, piensa Pomar, dependen de la relación que haya con los clientes y del volumen de reclamaciones.

El objetivo prioritario pasa por cobrar. Y, para ello, los expertos sugieren tener una política clara de actuación, establecida a nivel corporativo, que ayudaría a quien vaya a reclamar a saber qué tiene que hacer y cómo debe actuar. “A medida que se tengan conversaciones -verbales o por escrito- con el cliente se puede ir intensificando o suavizando el tono”.

Pasos para estructurar una buena política de riesgos

Los sistemas de cobro deben tratarse como un procedimiento industrial. Martínez explica que tiene que ser un proceso continuo, diseñado con los pasos a dar en cada fase, desde el comienzo con la asignación del crédito otorgado hasta la gestión judicial de un impagado mediante un outsourcing jurídico. Este sistema debe estar redactado por escrito y ser compartido con la organización.

Pero una política efectiva de cobros, más allá de un procedimiento interno, requiere de partners externos que aporten la mejor efectividad y transparencia en la gestión y se encuentren alineados con la política interna de la compañía. Así, Martínez enumera cuatro pasos para estructurar una buena política de riesgos que permita controlar la liquidez de la empresa:

1. Fuentes de información y análisis.
2. Estructura de mando dentro de la compañía para la toma de decisiones.
3. Procesos internos de gestión de riesgos y de la morosidad.
4. Procesos externalizados de reclamación de la morosidad.

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