Qué formación necesitan realmente los trabajadores

La formación se ha convertido en una commodity en los planes empresariales. Hoy en día se imparten miles de cursos internos en las empresas sin que, en muchas ocasiones, respondan a necesidades específicas.

Es más habitual de lo común ver cómo una empresa pretende resolver un conflicto interdepartamental con un curso de comunicación, o porque hay que consumir el crédito pendiente antes de finalizar el año.

Podemos destacar cuatro limitaciones fundamentales:

La primera estriba en que la formación forme parte de la estrategia motivacional de muchos mandos hacia sus colaboradores. La formación no es un “premio”, y además, esta premisa puede generar tensiones internas en los equipos.

La segunda nace del tamaño de la empresa. Las empresas pequeñas no pueden prescindir de ninguna persona en su día a día; las medianas no suelen tener un número suficiente de participantes para crear una formación concreta; y las grandes crean auténticos itinerarios formativos por los que pasan muchos colaboradores, aunque no cubra de forma específica esa necesidad, sin tener en cuenta además que en muchas empresas la formación es percibida como un gasto y no como una inversión a medio plazo.

La tercera limitación está en la sistemática. Muchas empresas, medianas sobre todo, no tienen sistematizada la detección de necesidades, ya que apenas existe una descripción de los puestos de trabajo (seguro que en alguna ocasión hemos oído la frase: “tu jefe te dirá lo que tienes que hacer”). Al no tener constancia de las responsabilidades de un puesto, los colaboradores sólo ven tareas. Y la formación responderá sólo a necesidades instrumentales.

Y, como consecuencia de la anterior, la cuarta limitación se centra en la medición de sus resultados. Los programas de formación no suelen responder ni a objetivos específicos de formación ni a métricas referidas a la transferencia al puesto de trabajo.

Ante la existencia de estas cuatro limitaciones, la política de formación de este tipo de empresas descansa, entonces, en otras dos variables: el jefe como mentor “total” y la formación directa en el puesto de trabajo.

En el primer caso, aunque los mandos puedan ejercer como mentores, no dedican el tiempo suficiente a los colaboradores, ni, en muchos casos, poseen el enfoque necesario, más allá de lo que ellos han hecho durante años. Algunas empresas han diseñado planes de mentorización real como parte del desarrollo profesional de colaboradores experimentados que aspiran a ocupar posiciones directivas en el futuro.

En el segundo escenario, formarse directamente en el puesto de trabajo es una de las competencias destacadas en el profesional del siglo XXI, bajo el nombre de autoformación. Aunque es necesario proveer de la mencionada sistemática, habilidad que probablemente no posee.

Algunas compañías han diseñado políticas de formación en el puesto de trabajo que han resultado muy eficaces para sus colaboradores. Y los nuevos diseños organizativos, como la holacracia, deben afianzar este tipo de competencias en sus colaboradores (e ir más allá de la formación técnica).

En un artículo anterior, hablamos de un modelo específico para que las empresas pudieran articular una organización basada en el aprendizaje.

Las empresas medianas pueden crear una sistemática básica que permita neutralizar las limitaciones descritas al principio. Los pasos serían los siguientes:

• Fijar objetivos: deben responder primero a las necesidades del negocio y de los procesos clave. En este apartado pueden entrar áreas relacionadas con el crecimiento en el mercado, la transformación digital o la mejora de la eficiencia interna.
• Detección de necesidades: realizar encuestas o entrevistas a nivel interno al inicio del año y priorizar las necesidades en función del impacto en el negocio y en sus objetivos.
• Selección de proveedores: ¿tenemos profesionales preparados o necesitamos a alguien externo? Es conveniente que haya proveedores externos, ya que permiten incorporar nuevos conocimientos y expertise.
• Impacto en la organización: ¿qué queremos medir? Conocimientos y habilidades necesitan métricas distintas y periodos de transferencia al puesto de trabajo diferentes. Establecer un indicador de partida (tiempos, clientes, ingresos, costes, etc.) en la formación y establecer un seguimiento temporal (mensual, trimestral, etc.) permite evaluar si el aprendizaje se ha desarrollado correctamente o si hay que realizar ajustes.

Es éste un punto de partida esencial para que las empresas medianas trabajen sobre el proceso de formación y perciban el aprendizaje como un pilar para lograr sus objetivos de negocio.

Foto: EOI