Para Starbucks las redes sociales significan amigos, relaciones, compromiso y contenido

Entrevista a la directora de marketing para España y Portugal de Starbucks

Licenciada en Ciencias de la Información por la Universidad Complutense de Madrid y Máster en Dirección Comercial y Marketing por el Instituto de Empresa, Beatriz Navarro cuenta con una dilatada trayectoria profesional en el ámbito del Marketing en empresas como Repsol, Auna o Springfield  y algunas ONG como Unicef. Actualmente, ocupa la Dirección de Marketing para España y Portugal de Starbucks, empresa que cuenta ya con más de 17.000 locales abiertos en todo el mundo, de ellos 75 en nuestro país.

Casada y madre de tres hijos, vive a caballo entre Madrid y Sevilla y le encantan los deportes de riesgo como el paracaidismo y el submarinismo.

Beatriz afirma que las redes sociales son una gran plataforma para empresas, pero para añadir valor, no para vender, y señala que miden su éxito en función del compromiso de sus fans. Sin embargo, el éxito en redes sociales sólo es parte del triunfo de Starbucks, que desde que se estableció en 2001 en España, ha cuidado hasta el extremo otros factores como la tienda, al partner (empleado) y al cliente.

¿Hasta qué punto es importante conocer el producto? ¿Es la clave de la estrategia de marketing?

Es imposible vender un producto, posicionarlo en el mercado, contar las bondades del mismo a tu cliente si no lo conoces. El producto hay que conocerlo extraordinariamente bien, saber cuáles son sus debilidades para trabajar sobre ellas y cuáles son sus fortalezas para potenciarlas.

En Starbucks, todos los lunes, en todos los países del mundo, se comienza la semana en las oficinas con una cata de café y cada semana le toca a una persona diferente hacerla. Esa persona decide qué café quiere que catemos, nos cuenta en profundidad cómo es ese café y todos aprendemos un poco más sobre nuestro producto principal. Además todas nuestras tiendas deben hacer catas de café semanales y seminario de café con sus clientes para compartir con ellos esa experiencia.

No hay una sola clave de la estrategia del marketing, sino una suma de muchas cosas: producto, precio, localización, medios y, cada vez más, experiencias.

Defiendes que cada vez más el marketing debe ser experiencial. ¿Cómo se llega al corazón del consumidor?

Al corazón del consumidor no se llega sólo con el producto, se llega creándole una experiencia que no se la dé nadie igual. Vivimos en un mundo de artículos de consumo donde todos los productos son iguales y donde lo nuevo se copia en menos de 48 horas, por lo que la pregunta es: ¿por qué un cliente está dispuesto a pagar más dinero por un producto que por otro? ¿Por qué alguien pagaría dos veces más por un café que por otro? Cuando la calidad se da por entendida, lo único que diferencia  a un producto de otro es la experiencia. Y esa experiencia es la que te hace llegar al corazón del cliente, la que consigue que pasen de ser clientes a ser fans y automáticamente se conviertan en incondicionales de tu marca, en los principales embajadores, en los que realmente te dirán lo que les gusta o no. Además, aprenderás mucho sobre lo que funciona y lo que no y sobre qué debes cambiar o reforzar. En definitiva son los que te harán crecer.

Starbucks ha sido pionera en el uso de redes sociales en su estrategia de marketing, sin embargo sostienes que las marcas no deben usarlas para vender sus productos. ¿Cómo se resuelve esa ecuación?

Para Starbucks las redes sociales significan amigos, relaciones, compromiso y contenido. Las usamos para conectar con nuestros clientes y añadir valor a la marca. Compartir y crear compromiso.  El error más grave que puede cometer una empresa es usar las redes sociales para vender productos. Los canales de social media no se han diseñado para vender, pero sí para escuchar y crear confianza. Éste ha sido nuestro objetivo desde el principio.

Nosotros no las usamos para vender café. No medimos nuestro éxito en términos de ventas, lo medimos con el compromiso de nuestros fans, el engagement rate es lo más importante para nosotros. Además creemos que son un instrumento muy útil para todas las empresas, de cualquier sector y actividad, siempre que la empresa le dé la importancia que tiene, cuide y dedique la atención que la red social requiere.

Algunos datos relevantes: La página de Facebook  de Starbucks España ha recibido la friolera de  366.109 “me gusta”. En Twitter cuentan con 43.850 seguidores y en Tuenti con más de 43.000.

Pero también tienen sus inconvenientes. Como en cualquier actividad, hay que establecer unas bases y unos compromisos iniciales, y con las redes sociales estás expuesto a recibir cualquier tipo de comentario, pero lo importante es reaccionar a tiempo y aprender. Nos ayuda mucho a conocer los gustos y preferencias de nuestros clientes y ver la rapidez con la que pueden cambiar. Una de las partes más importantes de nuestro trabajo en las redes sociales es la monitorización, es decir, escuchar a nuestros clientes.  Los usuarios son muy verbales y, si tienen una opinión, es muy posible que la compartan en las redes. Vemos todos los posts, tweets y comentarios de nuestros clientes y los tenemos en cuenta en todos los niveles de la empresa, tanto en marketing como en operaciones, atención al cliente, etc.

¿Qué aspectos del liderazgo crees que tienen más valor en este momento? ¿Qué habilidades y competencias valoras más en tu equipo?

Los líderes de hoy en día deben motivar, inspirar, convencer desde el corazón y no desde el “porque yo lo mando” implantado todavía en algunas compañías. Además el trabajo debe ser siempre cross funtional, es decir, todas las áreas deben trabajar conjuntamente con un mismo objetivo, los proyectos deben ser de todos y no de un área. Si todos juntos “abrazamos” un proyecto, seguro que sale adelante; si el proyecto es de un departamento y debe convencer a los otros ya nace mal, y para eso es fundamental que la comunicación sea transparente entre áreas, donde todo el mundo puede dar feedback sin herir susceptibilidades y sin personalizar. En Starbucks se utilizan de manera habitual los skip levels, donde  el nivel  inferior puede dar feedback al nivel superior, que está por encima de su jefe directo para que la comunicación sea fluida y no se vea influenciada.

En mi equipo valoro mucho que sean complementarios a mí, que resten las debilidades que yo tengo, un buen líder debe rodearse de gente mejor que él,  porque eso no le hará más débil sino todo lo contrario (a pesar de que la gente crea que es al revés). Rodéate del mejor equipo y tú como líder crecerás. Y sobre todo da oportunidades a aquél que posea talento.

¿Qué consejos ofrecerías a los actuales gestores de empresas pequeñas y medianas que ven el futuro con cierta incertidumbre?

Creo que en los tiempos en los que nos está tocando vivir, en entornos completamente cambiantes casi cada día, los gestores no pueden limitarse a jugar sobre seguro. Su mentalidad tiene que ser, necesariamente, la de asumir riesgos. Deben ser curiosos y valientes, confiar siempre en ellos mismos y luchar por sus ideas. Además creo que la innovación debe ser siempre una parte imprescindible de la compañía, así como empezar a revisar cuál es su diferencial frente a la competencia, y si no tienen ninguna, empezar a crearla. Hay que intentar adelantarse al futuro para ganarlo a largo plazo.