Organizaciones basadas en el aprendizaje

“Están apareciendo demasiadas herramientas, creo que nos estamos quedando fuera del mercado, porque nos cuesta aprender”.

Los avances tecnológicos, los cambios en la demografía y el nuevo escenario competitivo hacen que la presión de las organizaciones para mejorar el aprendizaje y el desarrollo sea cada vez mayor.

Esta presión permanente está empujando a muchas empresas a encontrar nuevas formas y métodos para crear una verdadera cultura del aprendizaje. Hasta no hace mucho, la responsabilidad de lo que un colaborador debía saber recaía, en gran medida, en los departamentos de Recursos Humanos y, en su defecto, en los mandos de la empresa. Hoy entra un tercer rol en juego, el propio colaborador.

Este cambio no tiene que ver únicamente con la formación, tiene que ver con el aprendizaje continuo. Si el entorno es cada vez más dinámico, cada vez más cambiante, el aprendizaje debe marcar, al menos, el mismo ritmo.

En “The learning architecture: defining development and enabling continuous learning”, David Mallon y Dani Johnson propusieron, en 2014, un modelo de aprendizaje continuo basado en cuatro bloques: educación, experiencia, entorno y orientación, y tres niveles en cada uno de ellos, que debían responder a una cuestión:

• Nivel de inmediatez: ¿Qué necesito en este momento? Referente a la necesidad de apoyo y de nuevas herramientas para cubrir (aprender) una necesidad puntual.
• Nivel intermedio: ¿Qué necesito para crecer en mi actual puesto? Expansión competencial para el desarrollo actual del puesto de trabajo.
• Nivel transicional: ¿Qué necesito para crecer en mi carrera? Desarrollar habilidades que nos ayudarán a cumplir los objetivos de negocio a largo plazo.

El aprendizaje es el proceso que dirige e interrelaciona los tres niveles, y su aplicación práctica debería centrarse en “aprender cómo aprender”; en crear una arquitectura del aprendizaje en las organizaciones bajo el modelo “aprendizaje centrado en las personas” (employee-centric learning en su acepción en inglés).

Para implantar este modelo, es necesario que la alta dirección realice un diagnóstico de la capacidad y el ritmo de aprendizaje actual, teniendo en cuenta que el mercado (incluido el del talento) es intensamente competitivo y comprenda qué debe cambiar y defina cómo cambiar.

La democratización del conocimiento y la posibilidad de estar siempre conectado hacen que el aprendizaje esté accesible más allá de las fronteras de la organización en cualquier momento y en cualquier lugar. Las plataformas digitales de formación (con cursos, videotutoriales, grupos de aprendizaje especializados, etc.) pueden cubrir las necesidades de inmediatez e intermedias descritas anteriormente.

Y estas fuentes externas proveen ya de formación a largo plazo y cubrirían el tercer nivel. A través de programas certificados de alta calidad (como el caso de la dirección de proyectos), un colaborador podría estar asentando las bases de su carrera profesional, en base a la combinación de varias fuentes de conocimiento.

Adicionalmente, como destacábamos en un artículo dedicado a la delegación, el desarrollo vertical de un puesto de trabajo tendría que ver con el primer nivel y parte del segundo; y el desarrollo horizontal con el segundo y, sobre todo, con el tercer nivel del proceso de aprendizaje.

Las empresas medianas tienen una gran oportunidad con estas tecnologías frente a las grandes empresas, más acostumbradas a realizar el proceso de forma corporativa.

Quién debe responsabilizarse de este aprendizaje

Aunque aún no es habitual en todas las empresas, algunas están apostando ya por crear la figura del learning manager, cuya función primordial es la de construir una cultura y una arquitectura del aprendizaje centradas en las personas.

El talento cada vez demanda más acceso a oportunidades de aprendizaje que encajen en sus necesidades personales (y en sus horarios). Por tanto, aprendizaje y desarrollo de carrera deben estar interrelacionados en un entorno en el que las personas queremos dirigir una parte importante nuestro propio desarrollo profesional.

En definitiva, entramos en una época de “aprendizaje bajo demanda”, al igual que está sucediendo en otros sectores. Una transformación en la que el talento “tira del aprendizaje”, en la que la formación se debe apoyar en formatos experienciales y debe estar centrada en el contexto de la empresa y del trabajador; en la que actores externos deben formar parte de su desarrollo y aplicación, y en la que los colaboradores deben “aprender cómo aprender”.

Foto: @ondasderuido