Del maíz híbrido de Iowa a la Ley de Difusión de la Innovación

En abril de 1493, la primera expedición de Cristóbal Colón trajo a España maíz y dejó maravillados a los Reyes Católicos. Desde entonces, pasaron más de cuatro siglos para que fuese estudiado en Estados Unidos, con el fin de conseguir mejorar su grano y, con ello, la economía de los agricultores.

A principios del siglo XX, los investigadores genetistas George H. Shull, Edward M. East y Donald F. Jones abordaron por primera vez el “vigor híbrido” del maíz. Y en 1920 la Connecticut Agricultural Experimental Station, donde trabajaba Jones, comercializó el primer híbrido de maíz.

Aunque en los años 30 los agricultores americanos comenzaron a comprar las semillas híbridas de maíz, el sociólogo Bryce Ryan y el estudiante Neal Groos realizaron un estudio en la Universidad Estatal de Iowa para analizar por qué los agricultores de aquel estado no elegían las semillas híbridas de maíz, que entonces eran las más económicas.

Todo empezó con el maíz híbrido…

Los resultados de esta investigación, que se centró en 259 agricultores de las comunidades de Scranton y Jefferson (Iowa), fue que los agricultores de estas dos comunidades tardaron alrededor de 13 años en adoptar el maíz híbrido, a pesar de que esta innovación agrícola les permitía aumentar los rendimientos de su cosecha en un 20 % y era resistente a la sequía.

Durante esos mismos años, un joven Everett Rogers había detectado lo mismo que Ryan y Groos en la conducta de su padre, que tenía una granja en Caroll (otra comunidad del oeste de Iowa), y de otros agricultores vecinos.

Tal y como explicó este profesor y sociólogo estadounidense de la comunicación, en una de sus últimas conferencias: “Estaba desconcertado, porque mi padre y nuestros vecinos prestaran tan poca atención a lo que suponía la inversión en la última tecnología agrícola”.

Rogers senior no quedaría convencido de las palabras de su hijo hasta que sufrió en su propias carnes los efectos de la sequía de Iowa de 1936, que acabaron con su cosecha de maíz, mientras que su vecino, que sí había optado por la semilla de maíz híbrida, la mantenía floreciente.

¿Qué tienen que ver aquellos nuevos granos con la difusión?

A partir de este hecho y tras varias investigaciones más como profesor universitario, Everett Rogers centró su carrera y su vida en conocer el proceso de difusión de las innovaciones. Así, publicó en 1962 su libro Diffusion of Innovations, por el que recibió el premio “Paul Converse” de la American Marketing Association (AMA), en 2004, meses antes de su fallecimiento.

Ya existían distintos estudios sobre la difusión en campos concretos como el educativo, el farmacéutico o el propio agrícola. De hecho, el año en el que Free Press editó este best seller, se publicaron 405 trabajos sobre difusión, pero ninguno sobre modelos de uso generalizado, como el de Rogers. Este principio estaba compuesto por patrones y conceptos estandarizados, categorías de adoptantes y el proceso de decisión sobre la innovación, pensado para que se pudiera aplicar a todo tipo de innovaciones, personas, organizaciones, ámbitos y campos de conocimiento, lugares y culturas.

Entre sus definiciones clave está la de difusión, como proceso por el que una innovación se comunica a través de determinados canales a lo largo del tiempo entre los miembros de un sistema social. Y también la de innovación, como idea, práctica u objeto que es percibido como nuevo por un individuo, organización u otra unidad de adopción. También define el concepto de masa crítica, como el punto en el que suficientes personas han adoptado una innovación para que la tasa de adopción adicional de la innovación se vuelva autosuficiente.

Proceso de decisión para la adopción tecnológica

Los cuatro elementos que Everett Rogers consideraba que influían en la difusión de nuevas ideas a través de las culturas, eran:

• Las innovaciones en sí: una nueva idea, práctica u objeto percibido como nuevos.
• Los canales de comunicación: mecanismos para comunicar los mensajes.
• El tiempo, que influye en la toma de decisiones y el ritmo de adopción.
• Los sistemas sociales o grupos que participan en la resolución conjunta de problemas en torno a un objetivo común.

Por otra parte, estimaba que el proceso de decisión sobre la innovación se desarrolla en cinco fases:

• Conocimiento: representa la exposición a la nueva idea.
• Persuasión: el individuo se interesa por la idea y busca información o detalles.
• Decisión: el individuo sopesa el valor de la idea y decide si la adopta o la rechaza.
• Implementación: el individuo adopta la idea a un ritmo variable en función de la situación y, además, puede seguir buscando más información.
• Confirmación: el individuo resuelve su decisión de continuar con la innovación y puede aprovecharla al máximo.

Objetivo: llegar a innovadores, líderes de opinión y mayoría temprana

Uno de los aspectos más reconocidos y aplicados de la Ley o Teoría de la Difusión de Innovaciones de Rogers son las categorías de adoptantes (sobre todo, el término de early adopters). Con ellas distinguía el grado de apertura de personas u organizaciones ante la adopción de una innovación (y el tiempo relativo de adopción), su predisposición y su actitud frente al avance tecnológico.

Cinco grupos con los que este sociólogo tenía claro que la comunicación debía ser específica, mediante campañas concretas, mensajes personalizados o acciones particularizadas y diseñadas para cada uno de ellos, dando prioridad a los tres primeros.

1. Innovadores (innovators)

Primeros individuos u organizaciones en adoptar la innovación, que comparten rasgos comunes. Asumen riesgos, son personas entusiastas, de clase social alta, con perspicacia financiera, sociables, en contacto con otros innovadores o científicos. Este primer grupo ejerce influencia sobre otras personas con roles de líderes, pero no en el resto del sistema. Suponen un 2,5 %.

2. Adoptantes tempranos (early adopters)

Suelen ejercer de líderes de opinión, respetados por otros públicos. Adoptan la innovación de manera rápida, aunque más meditada que los innovadores, y son eslabón de persuasión a otros grupos para que adopten la innovación. Suponen un 13,5 %.

3. Mayoría temprana (early majority)

Tardan más en adoptar nuevas ideas que los grupos anteriores, tras analizar la toma de decisión, en la que influye la persuasión que les llega desde los adoptantes tempranos y los innovadores. Una vez que adoptan la innovación como colectivo, son el punto de inflexión fundamental en la cuota de mercado de cualquier innovación. Suponen un 34 %.

4. Mayoría tardía (late majority)

Muy resistentes al cambio, adoptan una innovación, con gran escepticismo, después de que la mayoría de la sociedad haya apostado por ella. Suponen un 34 %.

5. Rezagados (laggards)

Último grupo poblacional en asumir el cambio (incluso lo descartan). Son muy tradicionales y contrarios al cambio. De edad superior a la de otros grupos, suelen tener un círculo de contactos limitados, un nivel formativo más bajo y escasos recursos. Suponen un 16 %.

Características de las innovaciones

Para la adopción o el rechazo de la innovación, Rogers identificó las siguientes características intrínsecas de las innovaciones que influyen en las percepciones y decisiones de los adoptantes potenciales y en el tiempo de adopción:

• Ventaja relativa: el cambio se considera una mejora.
• Compatibilidad: facilidad para incorporar la innovación en la vida del adoptante.
• Grado de complejidad: dificultad para adoptar o utilizar la innovación.
• Probabilidad: posibilidad de probar la innovación o experimentar con la misma.
• Observabilidad: visibilidad de la innovación, de sus usos y de los resultados, a través del impacto en los adoptantes, tanto positivo como negativo.

Punto de arranque para identificar potenciales clientes

Aunque se trata de un modelo que acaba de cumplir 60 años, cuenta con críticas de revisiones más modernas, y las circunstancias y los medios del siglo XXI han evolucionado respecto a los de entonces. El modelo ha servido -y sigue sirviendo- como orientador para conocer los potenciales consumidores y públicos a los que cualquier pyme o startup puede recurrir para conocer hacia qué segmento debe dirigirse para lograr que su producto o servicio innovador llegue a comercializarse y, ojalá, alcanzar esa masa crítica de la que nos hablaba Everett Rogers.

Siguiendo los consejos de este maestro, las personas emprendedoras podrán reducir esfuerzos identificando a sus grupos de innovadores y adoptantes tempranos. Ellos serán quienes representen el liderazgo de opinión para otros públicos, en los que, sin duda, marcarán tendencia. La comunicación directa con los early adopters y la recopilación de la información que proporcionen será fundamental para llegar al resto de clientes potenciales.

El coche EV-1, Internet y el sida en San Francisco

Tres de las aplicaciones del modelo de difusión de innovaciones que estudió y en las que, directa o indirectamente, participó el propio Everett Rogers, de las que todavía podemos extraer aprendizajes, son la introducción del vehículo eléctrico de General Motors (GM) a mediados de la década de 1990, y la rápida difusión de Internet y reducción de la brecha digital desde 1997 hasta 2004. Una tercera, dentro de la innovación social, fue la desaceleración de la epidemia de sida en San Francisco a principios de la década de 1980.

Los tres casos ponen de relieve la importancia de dirigirse a los distintos grupos adoptantes (lo que hoy llamaríamos grupos objetivo –target groups-), a través de acciones personalizadas, lo que nos permitirá dar a conocer nuestra innovación al público que nos interesa.

Por ser Internet de sobra conocido, nos centraremos en las otras dos.

El caso del coche eléctrico EV-1

En el caso del vehículo eléctrico, el grupo de innovadores lo representó la propia GM, que se vio obligada, como el resto de sus competidores, por la regulación Zero Emision Vehicle Mandatory, a vender al menos el 10 % de sus automóviles como no contaminantes.

General Motors invirtió dos mil millones de dólares en diseñar, fabricar y lanzar al mercado estadounidense el modelo de coche eléctrico EV-1, un sedán biplaza aerodinámico, muy elegante, silencioso y con una autonomía de hasta 160 km con una sola carga. La compañía fabricó más de 1.100 unidades que comercializó mediante la modalidad de leasing, a partir de unos 400 dólares al mes.

Esta innovación automovilística se dio a conocer a los early adopters, a través de anuncios en periódicos locales para reclutar conductores de prueba (expertos en autos) en 18 ciudades. En concreto, se les ofrecía una prueba de conducción del EV-1 de 30 minutos, con un ingeniero de GM, a cambio de una sesión de preguntas y respuestas de otros 30 minutos.

Además, a cada piloto de prueba se le entregaba una foto del coche en color de 8×10 y 50 tarjetas de béisbol, con la foto en un lado y los datos de rendimiento del coche en el otro, y se les pidió que las distribuyeran entre sus amigos (potenciales early majority) y que colgaran la foto en su lugar de trabajo o donde quisieran.

Campaña de innovación automovilística en cascada

Aunque el fabricante seleccionó a 200 líderes de opinión, solo de Sacramento recibió más de 7.000 postulantes en la primera semana de la campaña de comunicación. GM siguió seleccionando más conductores de prueba (líderes de opinión) para continuar con el proceso de difusión.

A pesar de que el proceso de difusión de la innovación logró un éxito absoluto en un nicho de mercado tan novedoso, no pudo continuar el proceso para la adopción y comercialización generalizada del nuevo coche eléctrico y alcanzar su masa crítica. Parece ser que no fue su momento, aunque hay otras opiniones al respecto. Solo se consiguieron modestos alquileres del EV-1 y, tras la modificación de la ZEV Regulatory en 2003, que ya no obligaba a las compañías a fabricar coches eléctricos, sino híbridos o de biocombustible, GM recuperó casi todas las unidades, en contra de los clientes (quienes llegaron a hacer funerales al EV-1) y los hizo chatarra, incluso los nuevos que no había llegado a alquilar.

En este caso, la difusión de la innovación superó a otros aspectos técnicos que no acompañaron, y que Rogers explicó: “La tecnología de las baterías limitaba la autonomía, la infraestructura de apoyo nunca se desarrolló (como los puntos de carga en las gasolineras, comercios, calles, etc.)”. A esto se sumó el cambio legislativo y la competencia de Toyota, que con su modelo híbrido Prius fue despuntando en el mercado.

Exitosa campaña de innovación social que se replicó en todo el mundo

Cuando en 1981 se detectaron los primeros casos de sida en Estados Unidos, pronto se lanzó la campaña Stop Sida en tres centros metropolitanos, siendo San Francisco uno de ellos, puesto que contaba con un 40 % población masculina gay. Tal y como comentaba Rogers, “las personas que diseñaron la campaña Stop Sida siguieron mi libro como una biblia”.

Desde el movimiento Stop AIDS (innovators), se realizaron reuniones informativas, formativas y de trabajo organizadas por hombres homosexuales seropositivos (innovators), en las que hablaban de su experiencia personal sobre los medios de transmisión, a grupos de unos diez o doce líderes de opinión (early adopters), que impactaron en 7.000 hombres gays que fueron capacitados (early majority) -de los 142.000 que había-, y que indirectamente llegaron a 30.000 (masa crítica).

Gracias a esta exitosa campaña, que se extendió por todo el mundo, el número de infecciones anuales por VIH año se redujo de 8.000 en 1983 a 650 en 1985, y las muertes anuales por esta enfermedad se redujeron de 1.600 a 250 en los últimos años.

¡Salgan y rompan las reglas!

Seguir modelos que ayuden a cumplir sueños y alcanzar objetivos de las personas emprendedoras hace que sus ideas se extiendan y lleguen a la sociedad, pero para ello, lo importante es que cobren vida.

Como defiende Carl Bass, ex presidente y CEO de Autodesk en su alegato por «Las nuevas reglas de la innovación», los individuos que rompen las reglas suelen ser quienes asumen riesgos y deben ser quienes llevan a cabo las nuevas innovaciones.

Para este directivo, los que tienen éxito en romper las reglas, en realidad lo que están haciendo es crear las nuevas reglas y, en un ciclo interminable, esas nuevas reglas tendrán que romperse también. Bass asegura que, aunque los retos a los que nos enfrentamos son desalentadores, es optimista sobre la capacidad humana para resolverlos: “Nunca ha habido una mayor necesidad o un mejor momento para innovar. Así que: ¡salgan y rompan las reglas!”.

Imagen de Freepik