¿Cómo implantar una dirección por objetivos?

“Hemos crecido mucho en los últimos años, la empresa es mucho más grande en tamaño, y da la sensación de que ahora cada uno rema sólo para su lado”, una frase que podemos escuchar habitualmente en empresas que crecen en poco tiempo y que siguen empleando los mismos métodos que cuando eran más pequeñas.

Uno de los métodos que permiten a este tipo de empresas vertebrar estrategia, procesos y personas es la dirección por objetivos.

¿Qué nos permite la dirección por objetivos?

Transformar objetivos estratégicos en objetivos asignables a las personas, mediante su despliegue y ejecución en diferentes niveles de responsabilidad.

Antes de iniciar el proceso, es necesario clarificar tres aspectos esenciales:

1. Sin el apoyo de la dirección de la empresa, el sistema no podrá implantarse. No sólo es cuestión de que lo lidere RR.HH., la involucración debe ser de toda la compañía, ya que el sistema “no funciona solo”.
2. Los objetivos deben estar integrados en el proyecto de empresa. Por eso deben ser mutuamente acordados y han de estar relacionados con la estrategia de negocio.
3. El proceso debe motivar a cada empleado en la mejora continua, y debe estar centrado en el logro de resultados individuales y grupales.

Por ello, el sistema debe ser participativo, implicar la descentralización en la toma de decisiones (los objetivos se implantan “en cascada”), y definir de forma precisa las áreas de responsabilidad de los colaboradores.

¿Dónde nace?

Tiene una fuente esencial: el plan estratégico o de negocio. En él se han tenido que detectar y anticipar las estrategias del negocio para el próximo periodo y las grandes líneas estratégicas de la organización.

Por lo tanto, la dirección por objetivos se centrará en conducir estos propósitos estratégicos por  toda la organización a un nivel más táctico y operativo. Consecuentemente el paso fundamental para el sistema es que esté bien diseñado, para que la organización y su cultura no suponga un freno en la práctica.

¿Cómo se implementa?

El primer paso se centra en fijar las denominadas Áreas Clave de Resultados (ACR, en siglas en español, OKR en inglés).

Un Área Clave de Resultados es el producto o servicio que se espera que ofrezca al cliente, tanto dentro como fuera de la organización. Las Áreas Clave de Resultados pueden variar de un período de tiempo a otro. Por ejemplo, el crecimiento puede ser clave en un momento y, en otro, la rentabilidad. De igual forma, la calidad de servicio puede ser fundamental si un área clave es la fidelización. Conviene que se definan cuatro o cinco áreas clave para toda la organización. Lo que obtenemos en este momento es que todos los departamentos y puestos de una organización se enfoquen únicamente en estas áreas.

El segundo paso es que cada puesto de trabajo (conviene separarlo de las personas que lo ocupan, ya que de esa parte se ocupa la gestión del desempeño) tenga definido, de forma específica, su ámbito de responsabilidad. El puesto de trabajo es el instrumento esencial en la implantación.

Es muy común que en muchas empresas medianas no estén definidas estas funciones y que las tareas se hayan sistematizado sin apoyarse en el proceso de negocio durante la época de crecimiento, como describimos ya en el post “¿Eres una empresa shoji o loft?”.

El tercer paso tiene que ver ya con los objetivos, su jerarquización (y ponderación) y los niveles que se han de alcanzar (en base a ratios). Para hacerlos operativos es imprescindible que los objetivos se fijen interrelacionando dos variables, para que se produzca este “efecto cascada” del que hablamos al inicio.

Estas variables son:

• Según su ámbito: si afecta a la empresa, a un departamento o a una función (puesto de trabajo).
• Según su naturaleza (resultado al que conducen):

• Económico o de rendimiento (medición final global).
• De calidad o cliente (mide resultado en la prestación del servicio).
• De proyecto o proceso (mide una fase o actividad del proyecto).

Llegado a este punto, ya es posible jerarquizar: los objetivos de un puesto de trabajo deben responder a la importancia que tiene ese objetivo respecto al Área Clave de Resultado y al objetivo estratégico de la empresa.

Su ponderación vendrá definida en función de su importancia relativa respecto al conjunto de objetivos definidos (en porcentaje), ya que no todos los objetivos pesan igual según los criterios anteriormente definidos. No conviene fijar más de cuatro o cinco objetivos por puesto; fijar más podría llevar a su incumplimiento, debido al excesivo tiempo dedicado para su gestión y podría suponer cierta desmotivación en el colaborador.

Tampoco es recomendable que un objetivo tenga una ponderación mayor del 50% sobre el total ni menor al 10%, ya supondría cierta relajación debido a su poca importancia.

Y, por último, los criterios de medición (ratios) y niveles de cumplimiento. Es conveniente que un objetivo sea medido por un solo ratio (en el caso de las empresas medianas) para simplificar la gestión y tiene que ser coherente con el criterio marcado en la definición de objetivos.

Los niveles de cumplimiento son concretos, en base al criterio de medida definido y según la escala fijada. Muchos objetivos son definidos en función del cumplimiento o no cumplimiento, aunque este hecho puede provocar dos reacciones:

• ¿Qué sucedería si un colaborador consigue el 95% del nivel marcado?
• ¿Qué ocurre si un colaborador consigue antes de lo esperado llegar al 100%?

De ahí que se fijen varios niveles en función del nivel de cumplimiento.

En definitiva, el crecimiento de una empresa implica que todas las áreas de la organización se vertebren en torno a algunas áreas clave y que, por tanto, todos sus miembros remen en la misma dirección y con objetivos apoyados en ellas.

Foto: Morguefile