5 recomendaciones para mejorar la selección de personal en las pymes

Resulta paradigmático el caso de directivos o representantes de pequeñas y medianas empresas que, debido a diferentes causas, justifican no poder aspirar a contratar profesionales de calidad –lo que ahora se llama atraer talento-, lamentándose por tener que conformarse con trabajadores de menor cualificación a la requerida por el empleo en cuestión. Un asunto que me volvieron a comentar la semana pasada en una empresa que pronto cumplirá 40 años de antigüedad y que cuenta con seis delegaciones repartidas entre cuatro provincias españolas.

Tampoco extraña que, en estos supuestos, sean las oficinas centrales las que asuman el compromiso de proveer las vacantes que se produzcan en el territorio; un aporte más del paquete de servicios que los órganos principales prestan a sus redes. En el caso que nos ocupa, mediante la ejecución de los correspondientes procesos de selección de personal, normalmente a cargo de técnicos de Recursos Humanos, sin que sus rutinas de trabajo disten ni mucho ni poco de las secuencias más habituales en esta tarea.

Me refiero a empresas que, como la mayoría, incluyen en su web corporativa la sección “Trabaja con nosotros”, con el propósito de hacer acopio de solicitantes espontáneos, a quienes se les invita a formar parte de un equipo innovador que es líder de su sector. Candidaturas –hay que reconocerlo- de las que rara vez se echa mano, por lo que, transcurrido el tiempo, dejan de tener valor. Así, ante la necesidad de tener que cubrir una vacante, hay que volver a iniciar un proceso que repetirá los mismos pasos de los anteriores.

Con todo, y sin entrar a diseccionar ni las estrategias de reclutamiento ni las técnicas de discriminación empleadas, no son pocos los casos de contratación de personal que finalmente yerran por cuestiones de enfoque que condicionan la calidad de los procesos de selección de personal, cinco de las cuales son fácilmente subsanables. Veamos cuáles.

1. Conocimiento superficial del puesto y del contexto

No me parece irrisorio recordar la importancia que reviste tener absolutamente claro el perfil de los puestos que se han de cubrir, pero aún me parece más grave no caer en la cuenta de que, para poder maridar necesidad y candidatos, hay que conocer muy bien el puesto de trabajo, el entorno concreto en el que se desempeñará, la empresa en la que se trabajará y el sector de actividad en el que opere.

Cuando una empresa tiene centralizados los procesos de ingreso, por mucho que la cultura de empresa sea la misma, aunque la actividad en la red de oficinas y los procedimientos de trabajo sean los mismos, y a pesar de que la inspiración rectora dimane de la misma instancia central, es un hecho constatado que cada unidad de negocio tiene su propia singularidad. Pasar por alto dicha realidad supone despreciar un riesgo que podría perturbar la cohesión de un equipo de trabajo ante la inclusión de un miembro desacorde con el resto; amenaza que se incrementa en progresión geométrica cuanto más elevado sea el rango jerárquico del recién incorporado. Tal es así que, aunque se suele olvidar, uno de los objetivos de la selección profesional es preservar la armonía interna; cuestión que nada tiene que ver ni con desdeñar la diversidad, ni la pluralidad, ni la singularidad.

Un asunto fácil de corregir con solo articular los mecanismos que permitan que, quienes tengan la responsabilidad sobre los procesos de selección, adquieran el conocimiento exhaustivo que precisan para cumplir con rigor la misión que tienen asignada. Al fin y a la postre, seleccionar un trabajador implica integrar personas en un contexto laboral.

2. Seleccionar al trabajador “menos malo”

Ante determinados supuestos hay que reconocer que resulta difícil dar con el candidato idóneo. Unas veces porque hay carestía de profesionales para determinada rama de actividad; otras porque esta misma circunstancia se acrecienta en localidades apartadas, periféricas o menos pobladas, y también en las de menor vitalismo económico; en ocasiones porque las políticas retributivas no acompañan o porque los horarios, u otras condiciones laborales, reducen el número de interesados. Pero también porque hay puestos de baja cualificación que merecen poca consideración social y no son muchos los que están dispuestos a ocupar tales empleos, salvo en casos de absoluta necesidad. Y aún -también merece citarse- porque hay convenios colectivos que están a la cola de los pactos sociales. En estos casos, lo más fácil es justificarse, aduciendo la escasez de talento, lo que puede avalarse con titulares de prensa inquietantes, por todos conocidos.

Ante tales situaciones no sería impensable claudicar y ceder a la tentación de contentarse con el candidato “menos malo” o de conformarse con el primero que diga estar interesado y se muestre dispuesto a aceptar –cuando ese sea el caso- condiciones leoninas que una mayoría rechaza admitir. Pero lo cierto y sabido es que, cuando la conformidad se antepone al rigor, el fracaso está asegurado. En selección profesional no cabe tomar decisiones para salir del paso, por tanto la recomendación es evidente: ante la dificultad, no conformarse. Esta es una tarea que no puede darse por concluida hasta que se tiene la certidumbre de que los candidatos elegidos dan la medida que se pretende y que se les exigirá demostrar.

3. Apostar por candidatos dudosos

Relacionado con lo anterior hay que añadir que la elección de un candidato no siempre resulta tarea fácil, por lo que la presión o la urgencia por cubrir una vacante pueden llegar a causar tal grado de ansiedad que, fruto del nerviosismo y de la impaciencia, se pueden cometer fallos de apreciación importantes al juzgar la idoneidad de los sujetos. Entre otros, pueden citarse: pasar por alto indicios que se deberían analizar con más celo o dejarse impresionar por una característica especialmente relevante que el candidato exhibe con brillantez, pero en detrimento de otras que le colocarían en precaria situación. En otros casos asoma alguna sospecha que el entrevistador no termina de clarificar, dejándola pasar. Pero también hay situaciones contradictorias que oponen el juicio dictaminado por el seleccionador y las referencias externas aportadas por el candidato u obtenidas por el presunto empleador.

Lo que no admite réplica es que causa mayor daño ingresar a un trabajador sobre el que se albergan dudas que mantener vacante un puesto en tanto no se identifique al profesional adecuado y deseado. Por ello, ante la duda, abstenerse.

4. Obsesionarse con el perfil competencial

El éxito en los trabajos viene determinado más por las actitudes que por las competencias, si bien es verdad que ambas dimensiones se complementan. Pese a ello, la persistencia, el empeño, la responsabilidad, la autoexigencia laboral, la actitud entregada y voluntariosa superan con creces a las habilidades intelectuales en la carrera de fondo que es el trabajo. Una actividad que, ante todo, requiere constancia, voluntad y tesón. Es posible que se pretendan trabajadores brillantes, pero los resultados intelectuales serán fugaces si a su vez no se acompañan de esfuerzo, mérito y compromiso.

Por otra parte, no podemos olvidar que las habilidades se adquieren con el aprendizaje, que las competencias pueden desarrollarse con el entrenamiento, que los conocimientos se obtienen mediante el estudio y que el oficio se alcanza con la trayectoria. Por el contrario, las actitudes son tendencias psicológicas del individuo que descansan en sus percepciones, sentimientos, creencias y experiencias, por lo que difícilmente son reconducibles desde el exterior. Así, quienes se focalizan en los perfiles competenciales desdeñando otras características personales pueden cometer el error de introducir en las organizaciones elementos perturbadores, problemáticos o conflictivos, cuando no tóxicos, pues la colaboración, la contribución, la solidaridad, la generosidad, la honestidad, el sentido de compañerismo, la diligencia, el compromiso, la fidelidad… son cuestiones imperativas para la vida en la comunidad laboral y dependen de la visión de los sujetos, de su sentido ético, de su posicionamiento ante las cuestiones vitales; en definitiva, de sus actitudes, no de sus aptitudes.

Una frase condensa este enfoque: anteponer la actitud a las competencias. Partiendo de un criterio de normalidad aptitudinal, más vale contar con buenas personas que no con personas listas que no sean tan buenas personas.

5. No cuestionarse las rutinas genéricas de exclusión

En la práctica, los filtros automáticos que aligeran los procesos de preselección de candidaturas se utilizan con más frecuencia para reducir a un número manejable el ingente volumen de solicitantes, lo que no impide que nos podamos interrogar sobre la razonabilidad de dicho cedazo. Por ejemplo, ¿no podría considerarse un prejuicio anacrónico la edad cuando una etiqueta numeral impide contratar profesionales competentes que disponen de un margen de tiempo productivo hasta la jubilación? ¿No limita el lugar de residencia cuando descuenta sujetos cuyas motivaciones laborales puede compensarles con creces afincarse en otra localización? ¿No son las pretensiones económicas una incógnita que muchas veces los candidatos consignan sin criterio, sin percatarse de que podrán ser eliminados, aunque su principal motivación no sea pecuniaria? Y la preferencia de jornada, ¿no es una variable excluyente incluso para pretendientes que la supeditarían si tuvieran la ocasión de poder trabajar o la oportunidad de encontrar un empleo mejor? ¿No se han convertido los conocimientos de idiomas en un requerimiento más selectivo que real? Finalmente, ¿no representa una falta de confianza en la propia propuesta de valor presumir la amenaza de rotación por sobrecualificación cuando las circunstancias o los condicionantes individuales hacen del trabajo un bien preciado y lo transforman en un valor prioritario en sí mismo?

Para terminar, afirmo que es posible mejorar los procesos de reclutamiento y selección de personal adoptando un enfoque más atrayente mejorando la actual propuesta de valor; siendo más abierto respecto de las cribas automáticas, cuya utilidad se pervierte cuando se utilizan con el único propósito de reducir el esfuerzo selectivo; haciendo algo más cuando la escasez de profesionales impida identificar candidatos idóneos al fin propuesto; manteniendo absoluto rigor en los juicios pronóstico; y, finalmente, teniendo muy claro que la competencia por sí sola no es garante de óptimo acoplamiento persona-puesto-organización. Todo lo cual es posible realizarlo si se conocen en profundidad la empresa y las actividades que en ella se realizan. Baste un solo dato para darse cuenta de que se puede y se debe hacer algo más, también es posible encontrar trabajadores, aprovechar su valía y desarrollar su potencial entre los 4.152.986 parados que cifró España en el mes de febrero. Y, desde luego, ¿y por qué no?, es perfectamente legítimo aprovechar la ocasión de poner en valor capacidades desaprovechadas y, posiblemente por tal contribución -de alcance individual, pero con repercusión social-, sacar ventaja de ello.

Foto: Joanna Poe