La organización neuronal y la ignorancia sistémica

Al igual que en el cerebro no hay jerarquía entre las neuronas sino circuitos neuronales que se activan para tomar decisiones y que se construyen y destruyen en función de la experiencia, las empresas también funcionarán en parte como el cerebro para adaptarse en la era de la “ignorancia sistémica”.

Al igual que en el ser humano, el animal más inteligente, cuyas decisiones son básicamente  emocionales y no racionales, en las organizaciones más inteligentes, las decisiones y el poder descansarán cada vez más sobre estructuras informales que dejarán atrás los organigramas y el “orden racional”.

Liquidez organizativa: complejidad y velocidad

Las organizaciones, sus procesos y mecanismos de toma de decisiones basados en el Command & Control se construyeron en épocas donde la velocidad del entorno era bajo y en organizaciones “sólidas” donde la toma de decisiones centralizada era adaptativa.

Pero el entorno organizativo ha cambiado, la complejidad en la toma decisiones y la velocidad hace de las organizaciones lugares aparentemente desordenados y las convierte en organizaciones líquidas que desordenan los viejos procesos de decisiones y sistemas de coordinación claramente caducos, para dar respuesta a entornos competitivos más darwinistas.

Los directivos de la “zombyeconomy” sufren cada vez con más frecuencia la “ignorancia sistémica”: la capacidad directiva de tomar decisiones correctas en un tiempo más corto disminuye y aumenta  la capacidad de toma de decisiones de  sus colaboradores. El que está arriba no es el que más sabe, porque el tipo de problemas al que se enfrenta ha cambiado y el tiempo que tiene para decidir es menor.¿Cómo gestionar este fenómeno?

La Red para afrontar la complejidad de los problemas heurísticos

Las decisiones sobre fenómenos pautados y reconocibles ”problemas algorítmicos” podrían seguir los circuitos actuales con más o menos empowerment y más o menos tecnología, pero basados en la jerarquía de la vieja organización funcional.

Son los “problemas heurísticos”,  las decisiones sobre innovación, mejora o decisiones que cambian lo conocido, las que devienen poco fiables con los antiguos circuitos, pues la complejidad y la velocidad hacen que el proceso de decisión devenga ineficiente.

Los problemas heurísticos no solo son más frecuentes, sino que generan más valor en las economías más avanzadas.

Para muchos, las redes corporativas son los nuevos mecanismos para la toma de decisiones complejas. La forma de recopilar información, crear ideas y experiencias colectivas se haría siguiendo un patrón de red neuronal, donde cada persona o nodo participaría de una forma flexible, mayoritariamente de manera impredecible en función de sus experiencias y capacidad de contribución.

La organización neuronal

Las comunidades serían la nueva forma de organización neuronal que produce la inteligencia colectiva.  Personas conectadas con objetivos comunes, mayoritariamente con roles difusos, cuya contribución e interacción son impredecibles en función del tipo de decisión y cuyos circuitos, siguiendo la metáfora neuronal, son impredecibles.

Fruto de estas interacciones, muy complejas y no predefinidas, se elabora el conocimiento que permite una toma de decisión más inteligente de una forma dinámica, donde los que toman las decisiones, a veces en la cúpula, otras veces de forma muy distribuida en la organización, han incorporado esta nueva forma de inteligencia organizativa.

Establecer el cómo y cuándo utilizar estas redes y guiar las conversaciones sería el rol del nuevo directivo, además de crear las condiciones para que surjan las nuevas formas de inteligencia que copian los modelos de nuestro cerebro. Pero para ello debe reconocer  la “complejidad y velocidad del cambio”, su “ignorancia sistémica” y el poder de estas nuevas estructuras para la toma de decisiones.

La principal dificultad es olvidar lo que sabemos de las organizaciones y no ser esclavos de viejos  paradigmas construidos en épocas pasadas, donde el cambio era gestionable de otras formas.

Imagen @Saad Faruque distribuida con licencia Creative Commons BY-SA 2.0