Las relaciones laborales se transforman: la marca del empleador

Raúl Alonso    6 noviembre, 2013

Las relaciones empresa-empleados experimentan una profunda transformación a la que conviene estar atento. “Las organizaciones deben repensar la forma en que diseñan sus programas de gestión de talento y compensación“, aconsejan desde Towers Watson. Su consigna pasa por una gestión de personas más estratégica apoyada en nuevas herramientas como la microsegmentación, la marca del empleador, el diseño de propuestas de valor al empleado y el compromiso sostenible.

En el otro lado de la moneda, la firma de recursos humanos identifica a unos empleados concienciados con el nuevo entorno laboral, que valoran por encima de todo la seguridad y estabilidad.

Trabajar en esta labor de integración ha sido el objetivo de la jornada “Un lustro de travesía en el desierto”, organizada por la Asociación Española de Dirección y Desarrollo de Personas (Aedipe) en Madrid, en colaboración con Tower Watson (TW). Sus técnicos apuntaron las claves de algunas de las mejores prácticas más novedosas en recursos humanos, escalables a cualquier modelo de empresa. Comentamos algunas de ellas:

Microsegmentación

En opinión de Eva Patier, directora del Área de Estudios de TW, el objetivo es “maximizar el retorno en la inversión del empleado”. Para ello se propone esta práctica que adapta el concepto de segmentación clásico del marketing en la gestión de personas:  “Se trata de identificar los roles esenciales en la consecución de los objetivos empresariales. Seleccionados, se analizan sus necesidades y demandas para diseñar y ofrecer un paquete de compensación motivador”.

En la práctica, supone un cambio en la visión para centrar la atención más en los puestos clave que en los puestos de dominio. Quizá quede más claro con un ejemplo: el nivel de excelencia de una compañía aérea apreciado por sus clientes puede que dependa más del servicio recibido por el personal de cabina que por el de los pilotos (entendiendo que estos últimos tienen una mayor responsabilidad en aspectos críticos como la seguridad, un nivel de desempeño medio permite pilotar la aeronave con similares resultados para el cliente que uno excelente).

El plan propuesto para realizar esta microsegmentación sería:

  1.  Analizar los datos: para descubrir las expectativas que la organización tiene, y las características de las personas y de los roles identificados como clave.
  2. Identificar los segmentos de personas o áreas esenciales en la organización.
  3. Diseño de estrategia y propuesta de valor.
  4. Personalizar los enfoques de compromiso y comunicación.
  5. Controlar, medir y clarificar, para avanzar hacia la deseada mejora continua.

Propuesta de valor al empleado

Según TW, se trata de “la experiencia ofrecida por un empleador a cambio de la productividad y el rendimiento de un empleado”. Bien utilizada debe servir para:

  • Visión empleador: atraer, retener, involucrar y motivar a los empleados hacia el éxito empresarial.
  • Visión empleado: determinante para que su nivel de esfuerzo traslade la misión, la visión y los valores de la compañía.

Continuando con el símil de marketing, Enrique del Rey, consultor senior de TW, habla de “marca de empleador en referencia al acuerdo que la empresa tiene con sus candidatos”. Lo que es vital a la hora de atraer y retener talento, en especial el más joven. Y desde el punto de vista de los resultados devuelve a las personas como factor clave para que el compromiso de la marca con los clientes se cumpla. De ahí la importancia de la colaboración entre los responsables de Recursos Humanos y Marketing en un entorno en que el 50% de las empresas españolas reconoce dificultades para fidelizar a los roles específicos claves. Para combatir la situación es importante que las organizaciones reflejen en un documento esta propuesta de valor.

Compromiso sostenible

El nivel de compromiso impacta en los resultados del negocio, por ejemplo, en su absentismo: 6,2 días al año de media del empleado comprometido frente a 13,5 del escéptico.

El compromiso del empleado se refleja en pensar, sentir y actuar conforme a la misión empresarial. Un paso adelante es el compromiso sostenible, que se alcanza cuando además se suma un entorno de trabajo (que garantice la productividad y el desempeño), y un bienestar (físico y emocional). Para trabajar en esta propuesta es imprescindible conocer las palancas que mueven el compromiso sostenible. Según el estudio de TW, son las siguientes:

  1. Liderazgo: Entendido como eficacia para la consecución del trabajo e interés sincero en el bienestar de los empleados.
  2. Supervisión: Trato respetuoso, fomento de nuevas ideas, coherencia, desarrollo de carrera…
  3. Estrés: equilibrio con las cargas de trabajo y con la vida personal.
  4. Imagen: reputación general de la compañía y compromiso de integridad social.
  5. Compensación justa según el mercado y la propia organización. Bonus y oportunidades de incentivos.

La implicación del ‘jefe’

Segmentar la propuesta de valor al empleado para pactar un compromiso sostenible es el camino adecuado para motivar, retener y comprometer. Un modo de contrarrestar las duras condiciones que la realidad del mercado impone, y una tarea en la que será necesario la implicación directa de cada uno de los responsables de equipo, ya que de ellos va a depender en buena medida que el esfuerzo realizado por la empresa sea apreciado por el empleado.

Imagen @AGmakonts, distribuida con licencia Creative Commons BY-SA 2.0

Comentarios

  1. Buen artículo para generar un debate al respecto, no obstante en épocas de crisis la realidad es que la gestión alternativa queda para mejores tiempos, primando de momento el aspecto financiero de reducción de costes.

  2. Me gustaría saber si hay alguna empresa que, de manera sincera (y no solo “de cara a la galería”) se interese por el bienestar de las personas que trabajan en la organización.

    Creo también que la crisis ha acabado barriendo las pocas iniciativas de responsabilidad social corporativa, por ejemplo las de conciliación de la vida profesional y personal (también otras como la responsabilidad mediombiental o las políticas de igualdad). Esto, sumado a la precariedad que se ha institucionalizado,en parte con la crisis como excusa, hacen que las buenas prácticas de recursos humanos se hayan, prácticamente, extinguido sin casi llegar a despegar.
    Creo que esto ha sucedido por, una vez más, las características de nuestro empresariado que no ve el medio o largo plazo sino el beneficio inmediato. En este corto plazo no caben “inversiones” en el bienestar o en la motivación de los empleados/as.

  3. Coincido con los anteriores comentarios aunque creo que estas ideas, por otro lado, no tan nuevas, suenan a música celestial en los oídos del sector empresarial de este país que no quiere, no sabe pero, también, no puede ponerlas en práctica – con un 94% de los contratos sean a tiempo parcial resulta cuando menos complicado hablar de sostenibilidad…
    Una lástima porque, personalmente, creo que el activo más importante de una empresa u otro tipo de organización es su ‘capital humano’.

  4. Es posible que los trabajadores de este País deben aprender y mejorar en muchos aspectos si nos comparamos con los de otros países del entorno, pero de lo que no me cabe ninguna duda es que el empresariado debería hacer cursos “ERASMUS” en determinados lugares para modernizarse. Tenemos una patronal obsoleta, casi del siglo XIX. que bien les vendría unos cursos por los países Escandinavos, Alemania, etc, para ver como tratan y forman a sus trabajadores.
    Debe de existir un equilibrio: El empresario debe de ganar dinero y rentabilizar sus inversiones pero no es menos cierto que el trabajador debe estar valorado, tratado con justicia, cómodo, y estar pagado para que pueda vivir y no sobrevivir.
    Lo peor de toda esta crisis es que estamos perdiendo la clase media, y eso nos costara caro, muy caro.

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