Interesarse por las personas resulta rentable

Javier Villalba    3 julio, 2013
Interesarse por las personas resulta rentable

Todas las organizaciones ponen sumo cuidado en la determinación de sus públicos y, muy especialmente, en la clasificación de sus stakeholders. La finalidad es obvia: edificar relaciones mutuamente beneficiosas. Sin embargo, los enlaces externos son los que suelen acaparar la atención de empresarios e inversionistas, en detrimento de sus plantillas. Hacer girar la atención de las organizaciones hacia el que considero el principal grupo de interés interno, los empleados, sería la lógica consecuencia de aplicar una política de orientación a resultados basada en el incremento y aseguramiento de la productividad.

Hablo de poner a las personas realmente en valor; es decir, a los trabajadores, ya que, cuando menos, la reputación interna de la empresa descansa en ellos, en sus percepciones y vivencias, en sus experiencias directas y difícilmente podrá cimentarse un compromiso de juego sin contar con la entrega de quienes tienen la misión de defender los colores de la marca. No olvidemos que la reputación se construye desde dentro y no al revés, siendo la consideración interna el epicentro desde el que se irradian los principales ejes de estima de las empresas.

Poner en valor a las personas significa interesarse por ellas, una actitud que hay que acertar a comunicar internamente para que sea percibida y que, a resultas de ese caer en la cuenta (insight), se pueda lograr el efecto de hacer que las personas resulten; resulten bien porque adoptan una actitud leal y comprometida con una causa, una causa que es una empresa o una empresa que es una causa, un motivo compartido del que dimanan ventajas ciertas y por el que merece la pena luchar. Un modelo que tiene su origen en una visión valorativa del ser humano y que propugna un estilo corresponsable de relaciones laborales.

Consiste en impulsar personas comprometidas y con talento, lo que tiene su origen en el reclutamiento y selección o búsqueda por valores, su continuidad en los procesos de acogida e integración y progreso, y su transcurso en los hitos de evaluación del rendimiento, de los que se desprende una oferta de progreso profesional sobre la base de nuevas adquisiciones tangibles y con sentido. Consiste en diseñar el ejercicio del mando desde la base, atrayendo profesionales con recorrido, un vivero de futuros mandos y una cartera de profesionales competentes que interesa alinear para poder tirar de ellos hacia arriba y atender necesidades, solucionar relevos y resolver sucesiones, brindando crecer, a la par que crecemos, a quienes representan la base del crecimiento empresarial.

Poner a las personas en valor pasa por acertar a comprometerlas, un primer paso para ganarse su lealtad, una finalidad que es la clave del rendimiento eficiente, una palanca para el rendimiento sin cuyo concurso la productividad se resiente. De una deficiente, dudosa o costosa productividad ni devienen ganancias, ni se consiguen resultados sostenibles. Es un modelo complejo enunciado con sencillez: interesarse por las personas resulta rentable. ¿Cómo se lleva a la práctica? Impulsando personas, personas singulares, personas consideradas en primera persona de cuya praxis profesional y transacciones cooperativas dimanará el capital relacional que dará opción a ganar la partida empresarial.

Poner a las personas en valor supone atender sus necesidades de aprendizaje, un punto de inicio para incrementar sus competencias y aprovechar su conocimiento al servicio de la acción coordinada, un talento empleado en optimizar rutinas, mejorar prácticas, asegurar procesos y simplificar procedimientos con miras a generar resultados por la vía de la eficiencia y a resultas de la iniciativa individual al servicio del conjunto. Un empeño basado en la cooperación del equipo como fuente de inspiración para la innovación, que tiene su base en el capital humano que también deben rentabilizar las empresas.

En ayuda de mi argumento terminaré citando textualmente un párrafo del recomendable informe publicado en 2012 por la Cátedra UAM-Accenture en Economía y Gestión de la Innovación: “En el caso de Estados Unidos, se calcula que, durante la década de los 90 y primeros 2000, el capital intelectual es responsable del 18% del aumento de la productividad. En el caso de España, estiman que, entre 1995 y 2003, el capital intelectual contribuyó en un 0,2% al crecimiento anual de la productividad del trabajo.”

 

Imagen @kevin dooley distribuida con licencia Creative Commons BY-SA 2.0

Comentarios

  1. En relación con la cita del informe al que se hace referencia en este artículo cabría, entonces, interrogarse sobre las causas que determinan que el capital intelectual de nuestro país contribuya tan escasamente a incrementar la productividad, ya que no parece ser una explicación plausible que nuestros profesionales tengan un menor nivel competencial cuando cada vez más están siendo reclutados fuera de nuestro país.

  2. Te agradezco el comentario, Marisa, y añadiré que me parece muy inteligente tu reflexión.

    No hace mucho (17 mayo 2013) El País en su edición diaria, en alusión a la comunidad científica, se descolgaba con un titular inquietante: “España expulsa al talento”. Un mes antes, el día 19, el diario ABC reformulaba la pregunta propuesta por Jobandtalent, en los siguientes términos: “¿Movilidad exterior o fuga de talentos?”; un titular que tenía el acierto de fusionar la mencionada propuesta con el eufemismo adoptado por Fátima Bañez ante el auto-exilio de jóvenes en busca de futuro, no ya de un futuro mejor. Un vistazo a las cifras arroja un monto no de miles, sino de millones de personas que optan por buscar oportunidades en países que se las brinden.

    Interrogarse por las causas del desaprovechamiento de los activos intangibles en las empresas pasa por tener en cuenta que la economía española es, principalmente, territorio PYME; es decir, empresas con un menor poder inversor y con mayores dificultades de financiación, lo que también ha conducido a dar preferencia a la gestión de supervivencia en busca de beneficios tangibles. Pero también, en general, se concede menor valor a los activos intangibles ya que no hemos ideado fórmulas para calcular su retorno (el modelo InCass de Accenture es una propuesta muy interesante) y resulta muy difícil concretarlo, por consiguiente se suele desconocer su impacto en las cuentas de resultados y no son partidas que suelan figurar en los balances. Finalmente, quienes no creen en el valor de las personas terminan empobreciéndose porque desperdician el capital intelectual, contratan a precio, jubilan o prejubilan y prefieren formar para abaratar costes internos en vez de mantener o atraer seniors, no gestionan en términos de economía del conocimiento, derrochan capital emocional y con ello pierden capital reputacional y relacional aun sabiendo que de ellos se derivan ventajas competitivas y por ende económicas. Diré aún que el plantel de cuadros en muchas empresas no es deficitario, sino incompetente en términos de liderazgo.

    Planteas un asunto muy complejo que no solo atañe a empresas, sino también a administraciones y estados porque el valor de las comunidades deviene de sus miembros, un asunto que abordó Richard Florida fijándose en el actual motor de la economía, la “creative class”, una legión de ciudadanos que demanda –a países, ciudades y empresas- una propuesta de valor basada en el atractivo del trabajo, en el disfrute de un ambiente que ofrezca la calidad de vida que buscan y en la tenencia de unos valores sociales abiertos a la diversidad sin cuyas condiciones emigrarían, lo que me parece aplicable a nuestra generación JESP (Jóvenes Españoles Sobradamente Preparados) y que no tiene vuelta de hoja si además sumamos los efectos devastadores de la recesión no en el empleo, sino sobre el derecho al trabajo.

    Saludos,

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