El increíble caso del equipo esponja

“Dos caminos divergían en un bosque. Tomé el menos transitado. Aquella decisión marcó la diferencia de mi vida”

Robert Frost

En un momento en el que todo el mundo toma el mismo camino y diariamente parece un camino equivocado, la innovación real en las organizaciones pasa por tomar un camino diferente. Este camino guiado por estrategias de eficiencia y basado en el más puro sentido común es el camino de ciertos equipos esponja que han sabido permeabilizar y adaptarse a los nuevos tiempos con increíbles resultados. Tú puedes aprender de ellos y de algunos de sus modelos.

Existen algunos sistemas de trabajo exitosos cuyos principios ayudan a mejorar de forma inmediata la eficiencia en los equipos. La gran mayoría de estos marcos o filosofías de trabajo, aunque provienen del mundo del desarrollo de software (metodologías ágiles), del diseño (design thinking) y de la industria pesada (JIT, Lean, Kaizen) son aplicables a la realidad diaria de la mayoría de organizaciones, sea cual sea su sector de actividad. Muchas de estas herramientas y métodos han sido luego adaptados a otros ámbitos e incluso readaptados posteriormente. Es el caso del modelo Lean de producción ideado por Toyota, que perfeccionó el estadio fordista de producción industrial, pero que dio lugar luego a los modelos de desarrollo de software Lean y a los modelos de management de Customer Development  y Lean Startup. En todo caso existe documentación extensa en la red sobre todos ellos y multitud de variantes derivadas, por lo que me gustaría tan solo reflexionar sobre por qué estos sistemas de trabajo funcionan.

La relación entre todos ellos es estrecha y en mi opinión se fundamenta en tres elementos esenciales: la orientación al bien común, la importancia de la iteración y la cultura de la mejora continua. Estos elementos combinados favorecen una visión bastante avanzada del management y la consecución de objetivos a corto plazo. Más allá de que este tipo de sistemas forme parte de otra más de las modas pasajeras vinculadas a la innovación, desde mi punto de vista estos sistemas representan cierto cambio en los valores que resulta extraordinariamente útil para aquellos que trabajamos diseñando transiciones entre modelos industriales y nuevos entornos sostenibles.

Todos ellos ayudan a superar ciertos males altamente ineficientes que, a pesar de ser la base de la sociedad de consumo, representan auténticas pandemias organizacionales que impiden el progreso y la consecución de metas. Hablo del exceso de individualismo, de la ausencia de colaboración, del paternalismo o del negocio basado en la estructura y no en la necesidad real. En estos nuevos sistemas y modelos no se trata tanto de aprender a base de hablar, sino de aprender a base de hacer. Generan compromiso en esta suerte de equipos esponja muy adaptables gracias a la división clara de roles, la delimitación de plazos por tarea, la experimentación en vivo y la puesta en valor de los recursos inmediatos. Todas ellas además comparten una marcada apuesta por el liderazgo distribuido favoreciendo la autonomía, la comunicación de los equipos y la ejecución práctica.

El hecho de que muchos de estos sistemas, herramientas y modelos sean complementarios tiene que ver también con el fomento de la asertividad, esa capacidad para transmitir lo que se quiere, piensa o siente sin incomodar, agredir o herir a la otra persona. Si muchos de los modelos de management tradicional estaban basados en el foco en la producción y los procesos, estos nuevos modelos de trabajo solo son útiles en entornos donde la persona es el foco y adquiere el máximo nivel de relevancia.

En la mayoría de procesos y dinámicas de cambio cultural que diseñamos conviene definir entre todos una serie de reglas comunes que actúen como marco de referencia y guía para el equipo. Mi experiencia me dice que también es necesario trabajar algunos valores compartidos que podrían parecer de sentido común, pero que no se hallan con frecuencia en los equipos; es la fase de construcción del CÓMO, muy orientada a crear identidad. Sin duda, el mayor error a la hora de construir estos equipos esponja es dar algo por supuesto. La primera de las convicciones que es necesario interiorizar es la siguiente: “Los demás no saben leerte, pronúnciate en voz alta”. Porque en ningún caso es posible emplear ninguno de estos sistemas de trabajo sin la existencia de algún tipo de carta de “Derechos Humanos” del equipo, bien sea tácita o explícita, que hable del respeto por las opiniones, el derecho a equivocarse, a pedir ayuda o información, a la autonomía y la decisión y a ciertos grados de independencia y afán de superación. Es importante señalar que ningún equipo que trabaje con estos modelos es algo estático e irrefutable, sino que por el contrario basa su valor en su flexibilidad y «resiliencia».

Como oposición a los entornos de trabajo tradicionales, en estos nuevos sistemas de trabajo existe cierta tendencia hacia la generación de un clima de comunicación fluido y sincero entre todos los miembros del equipo. Hay de hecho cierto espíritu constructivo basado en el uso de pensamiento crítico. Al delimitar los plazos y tareas de forma clara y transparente para todos, la realidad es mucho más asumible por el equipo, cuyos miembros se sienten más capacitados y cómodos para opinar sobre su propio desempeño inmediato. Del mismo modo, este comportamiento es altamente beneficioso para el bienestar del grupo, ya que focaliza la atención de cada miembro en su propio trabajo adecuadamente contextualizado dentro de ciclos comprensibles. La creación de diferentes fases e hitos de forma conjunta en todos estos sistemas conlleva, por otro lado, la gestación colectiva de una visión común y realista sobre expectativas asumibles. No heredar mensajes ni decisiones incomprensibles y además evitar niveles de frustración difíciles de gestionar, son otras dos de las grandes contribuciones de estos equipos esponja preparados para el cambio.

Foto @Patrick Hoesley, distribuida con licencia Creative Commons BY-2.0