¿Eres una empresa ‘shoji’ o ‘loft’?

Seguro que en alguna ocasión hemos podido ver un shoji japonés. El shoji es un tabique móvil formado por una armadura de listones de cuadrículas apretadas, sobre las que se pega un papel blanco espeso que deja pasar la luz, pero no la vista, creando desde el interior un juego de sombras cuando las personas se acercan a él.

Algunas empresas deciden ser organizaciones shoji.

Y seguro que, más de una vez, has visto un loft; un recinto sin barreras, con amplias ventanas  y de espacio único. Luz y claridad para el recorrido que quiera uno hacer por él.

También algunas empresas deciden ser organizaciones loft.

¿Cuándo decide una empresa ser una u otra?

Durante su etapa de crecimiento, al pasar de ser una pequeña empresa a una mediana. En estos casos, el crecimiento por volumen de ventas o de producción, por mercados geográficos o desarrollo de nuevos productos suele suponer un crecimiento en la estructura.

Este crecimiento lleva a compartimentar habitualmente la organización, para hacerla más eficiente y operativa y es aquí cuando en la organización nacen departamentos especializados y, consecuentemente, puestos especializados.

Es el germen de la organización shoji: sigue habiendo luz, pero ya no se ve lo que se hace dentro.

Si tenemos claro qué hacer (estrategia y objetivos), ¿por qué nos cuesta tanto desarrollarlo?

El punto central en esta cuestión es que el proceso de negocio deja de estar alineado con la estrategia de la compañía y baja directamente a los departamentos. La claridad con la que cualquier pedido circulaba anteriormente por el proceso de negocio se ve ahora entorpecida por algunos tabiques móviles en forma de procedimientos, gestión del tiempo o por la propia habilidad de comunicación de los colaboradores.

Por tanto, es el proceso de negocio el que debería guiar a la organización, estructura incluida, y no los departamentos. Es el connecting dot de la empresa, el mecanismo transversal que debe coordinar el flujo principal de la empresa, desde la parte comercial a la operativa, ya que el proceso de negocio sólo se centra en un punto: el cliente.

Las medianas empresas habitualmente prestan poca atención al diseño del proceso de negocio y subestiman las amenazas que suelen suponer para la estrategia y las oportunidades que puede tener de cara al crecimiento.

Indicadores habituales en este caso son: pedidos que no llegan, retrasos en las entregas, conflictos entre personas de distintos departamentos, etc. El motivo es que un puesto tiene claro qué hacer (su tarea), pero “no ve” qué importancia tiene para el proceso o “no tiene en cuenta” a la siguiente parte en el proceso.

Cuando una empresa crece, el modelo de negocio suele verse afectado en la parte de mercado y en la parte operativa.

Un ejemplo

Imaginemos que una empresa mediana, con un número importante de trabajadores y que compite en varios mercados, decide que es hora de que la organización haga inteligencia competitiva: analizar el entorno general y la industria para detectar posibles cambios que afecten a su estrategia en temas legales y normativos, posibles movimientos de competidores o cambios de hábitos en los consumidores, etc. ¿Qué implicaría en ese momento que nuestra empresa fuera shoji o loft?

Si la organización fuera shoji, la inteligencia competitiva será vista como una función especializada más y crearían una figura (un puesto concreto o un departamento específico) que reportara a la alta dirección para tomar decisiones. El resto de miembros de la organización participarían pasivamente, ya que únicamente reportarían a este puesto o departamento a través de correos electrónicos o reuniones esporádicas.

Si la organización fuera loft, primero se crearía el proceso de inteligencia competitiva (y el sistema que lo va a regir) y se decidiría quién hace qué y cómo, en aras de nutrir al proceso de negocio bajo un sistema informático que sería alimentado por todos los miembros responsables (o incluso por todos los miembros de la organización).

En el primer caso, la inteligencia competitiva sería vista como un producto dentro de la organización y en el segundo como un proceso dentro de la organización.

¿Podemos eliminar todos los paneles de una empresa?

Cualquier proceso de cambio requiere una planificación en la que todo el mundo tenga claro qué hacer y cómo hacerlo, ya que esta transformación afectará a toda la organización. Un buen ejemplo de una empresa que desde el modelo de negocio ha diseñado una organización loft ha sido Inditex (o Zara más concretamente). Ha pasado de empresa mediana a empresa (muy) grande, sin que su proceso de negocio se viera resentido.

La clave: centrar el proceso en el cliente (que es su inicio y final) y el resto de elementos de la organización (sistemas de información y comunicación, sistemas de gestión, personal, cadena de suministro, logística, etc.) se orientan en función de este proceso.

Y para los negocios que quieran combinar e integrar la parte física con la online, el reto es todavía mayor. De ver la web como un canal de venta más (con un enfoque shoji en la frase “eso lo llevan los de la web”) a integrarlo por completo dentro del proceso de negocio para que el cliente sea el inicio y el final del mismo: un enfoque loft.

Foto: Atelier PRO