Seis reflexiones para el cambio profesional efectivo en la vida y en la empresa

—Si te caes diez veces, levántate once.

—Es que la primera vez me rompí la cadera.

—Si quieres, puedes.

—No, si yo lo intento, pero…

—Cree en ti mismo.

—Oiga, que le estoy diciendo que…

—Sal de tu zona de confort.

—Pero…

—Si deseas algo con fuerza, el universo conspira para ayudarte.

Una persona que «se ha caído» siempre quiere levantarse y sabe que tiene que levantarse sin necesidad de consejos paternalistas y obvios.

¿Quién no querría «ser mejor» si pudiera, supiera o contara con los apoyos necesarios?

¿Quién no estaría interesado en conocer la fórmula para conseguir la «actitud adecuada» o para fortalecer la voluntad?

¿Cada persona puede crearse su propia suerte, como afirmó un conferenciante que vino a tu empresa?

¿Cómo podemos diferenciar los consejos efectivos para el cambio basados en la evidencia de las meras retóricas manipuladoras de las emociones?

A ver si algunas de estas seis reflexiones para el cambio profesional efectivo en la vida y en la empresa aportan algunas certezas y ofrecen referencias con dirección a tus objetivos.

1. HIPÓTESIS. La probabilidad de cambio depende del valor de la propuesta de cambio

Solo hay que leer biografías para saber que la vida profesional es más una consecuencia que un plan.

Todos queremos mejorar, pero no siempre conocemos el camino ni los recursos para conseguirlo.

Cada cambio, sea personal o profesional, siempre se produce en un contexto y por unos motivos concretos.

En psicología no se habla de determinismo. sino de «probabilismo». Es «posible» cambiarlo todo, pero la probabilidad de un cambio concreto depende o es función de los factores implicados.

Un buen psicólogo personal, profesional o de empresa hace «análisis funcionales» de las variables influyentes en la consecución del objetivo individual o de equipo, en un contexto concreto con unos recursos concretos, y propone hipótesis de organización de esos elementos para hacer más probable el cambio.

Por definición, los profesionales que lo hicieron o lo lograron, tuvieron la motivación (motivos), la oportunidad y la habilidad necesarias para hacerlo.

A esta confluencia de factores solemos describirla de una forma coloquial como «tener voluntad o tener actitud», pero al hacerlo, caemos en el sesgo de la circularidad explicativa, que no explica nada: lo logró porque tuvo voluntad y sabemos que tuvo voluntad porque lo logró.

En el ámbito profesional, en orden a conseguir los objetivos marcados, es importante diferenciar la mera charla y la intuición, de la planificación efectiva y del análisis explicativos, que requieren definir las variables intervinientes e hipotetizar la relación entre ellas en un contexto y momento concretos.

2. ANÁLISIS. Si mejorar depende de «la actitud», ¿la actitud de qué depende?

No eres un buen profesional o un gran líder de tu organización por conseguir algo «que funcione», sino por saber por qué funciona.

Para actuar como un profesional del cambio tienes que ir más allá de afirmaciones del estilo «lo logró gracias a su voluntad» (o su esfuerzo, motivación o actitud).

Deberás analizar y detallar las condiciones y factores que facilitaron el logro de la persona o del equipo en ese contexto y momento dados, por qué no lo consiguió esa misma persona o equipo, y otras personas y equipos diferentes, en escenarios similares,

Si afirmas que la consecución de un objetivo o de un avance depende de la voluntad y la actitud, entonces también debes explicar de qué dependen la voluntad y la actitud.

En todo caso, para mejorar la efectividad y la satisfacción en la vida y en las organizaciones, parece mejor evitar el uso de retóricas pseudoexplicativas y enfocarse en organizar y mejorar las condiciones en las que se vive y se trabaja.

Y ese proceso no es fácil ni rápido, porque requiere que las personas y los profesionales del cambio dispongan de conocimientos, recursos, apoyos y aprendizajes suficientes de gestión que propicien alcanzar las metas marcadas.

Por ejemplo, si quieres que los integrantes de un equipo colaboren y se comuniquen de una forma más eficiente y fluida, en lugar de exhortarles a cambiar de actitud, mejor disponte a organizar las condiciones que hagan más probable esa colaboración.

Podrías facilitar actividades o rutinas que mejoren las relaciones, la empatía y el conocimiento mutuo; o disponer nuevos incentivos explícitos o menos evidentes, que reconozcan el trabajo en equipo y sus resultados.

Si quieres facilitar el cambio, culpabiliza y divaga menos y organiza y apoya más.

3. RESPONSABILIDAD. Usar la voluntad para atribuir responsabilidad es irresponsable

«Yo superé un grave problema gracias a mi actitud positiva».

Una interpretación alternativa es que tuviste motivación y recursos para perseverar, algo que no todos tienen. Cada uno cree lo que quiere o lo que puede, pero «a mí me funcionó» y «pude porque quise» ni son explicaciones psicológicas ni son justas con quien no pudo.

«Si te va mal, piensa en positivo y te irá mejor».

¿Quién no querría pensar bien? Lo que pasa es que si te va mal, también muchos pensamientos (conductas verbales) serán malos, porque «pensar bien» (planificar, idear) y sentirte con confianza para avanzar, también depende de tus logros y fracasos anteriores.

Cuando alguien logra un «éxito», atribuye el mérito a su actitud, sin más análisis de la situación o de los factores implicados. Luego tal vez se permita dar lecciones morales o consejos bienintencionados.

Pero cuando esa MISMA persona no logra un objetivo, atribuye el fracaso a razones externas, no a su falta de actitud.

Si cuando te va bien dices que es por tu “pensamiento positivo», entonces cuando te va mal, tienes que explicar por qué elegiste tener un “pensamiento negativo» en lugar del bueno.

Muchos directivos con buenas intenciones y muchos conferenciantes “con ánimo inspirador”, que resaltan el «poder de la voluntad», en realidad están culpabilizando a los trabajadores y empleados por su supuesta falta de «motivación» o de «actitud positiva» para mejorar.

Pero nuestra “voluntad” no es una causa, sino una consecuencia. Ese desconocimiento de la naturaleza del cambio en la vida y en las organizaciones hacen más improbable ese cambio.

Huye de los expertos cuya única actitud es culpabilizar a los demás por su actitud

Los profesionales de las personas, que trabajamos o hemos trabajado para apoyar el cambio personal o profesional, sabemos lo difícil que es reinventar la trayectoria, superar fracasos y enfrentar desventajas, un proceso duro alejado de consejos voluntariosos y optimistas.

Hay condicionantes ostensibles que marcan o limitan las opciones y las elecciones, como el lugar de nacimiento, la familia, la educación y las relaciones y contactos. Y también hay otros pequeños, cotidianos y menos visibles, que influyen de formas sutiles pero poderosas.

Muchos no ven siquiera las limitaciones evidentes que sufren muchas vidas profesionales ajenas, y no son conscientes de los privilegios que disfrutaron y disfrutan en las propias.

Ser conscientes de los factores que motivan o desmotivan nuestro comportamiento y facilitan o dificultan la vida profesional no resta valor a los logros de las personas que tuvieron más ventajas, pero ayuda a tener en cuenta el peso de las desventajas y fracasos propios para hacer nuevos planes y mejorar.

Decir que la suerte y los resultados dependen de uno mismo es llamar vagos o tontos a los que no tuvieron suerte. Cuidado con minusvalorar las ventajas de la vida propia y las dificultades de las vidas ajenas.

4. RECETAS. Reducir el éxito o el fracaso a una frase hecha es un error y un insulto

«El tamaño no importa», dijo el tuitero con un millón de seguidores.

«Lo importante está en el interior», afirmó el atractivo profesional que siempre tuvo ventajas por serlo.

“Si quieres, puedes”, sermoneó el que pudo.

Pero no puedes conseguir lo que te propongas, solo lo que puedas hacer para conseguirlo. Y eso depende del punto de partida, de las competencias profesionales y de planificación que puedas adquirir, de las relaciones y apoyos de que dispongas y de los azares vitales y profesionales.

El refranero es mucho más realista que las frases hechas motivacionales, porque describe los matices de la vida y la variabilidad del comportamiento y sus consecuencias: A quien madruga, Dios le ayuda; pero no por mucho madrugar amanece más temprano.

Perseverar es el nuevo «si quieres, puedes»: si no te va bien, insiste, pringao.

Pero la perseverancia nace y crece con las suficientes oportunidades, apoyos y logros.

Es evidente que la estrategia de la insistencia solo funcionará si la aplicamos en la dirección correcta y disponemos de la cualificación y conocimientos adecuados.

Las mismas personas que ponen la perseverancia en el pedestal de las virtudes, luego usan en sus conferencias de reinvención profesional un storytelling tipo «lo dejé todo para…». Pero vamos a ver, amigo ponente, ¿no aconsejabas la resiliencia a los profesionales que no conseguían avanzar, en lugar de abandonar como tú has hecho?

Como vemos, el «milonguing» de los discursos simples de autoayuda lo aguanta todo, una recomendación en un sentido y otra en el sentido contrario:

Si perseveras y te va bien, eres un modelo de virtud; si abandonas y te va bien, también.

Y si perseveras o abandonas pero te va mal, no lo cuentes.

5. MÉRITO. Recordamos mejor los obstáculos que superamos que las ventajas y la suerte que tuvimos

Si nos va bien, somos los amos de nuestro destino, si nos va mal, es porque la vida es injusta.

Cuando nos va bien, nos atribuimos el mérito y exigimos ese éxito a los demás. Si nos va mal, nos justificamos y minusvaloramos méritos ajenos.

Cuando alguien tiene éxito en algo y aconseja a otros que «cualquier cosa que te propongas es posible», siempre olvida mencionar las que no pudo conseguir.

«Los que triunfan son los que siguen donde la mayoría abandona».

¿Acaso alguien quiere «abandonar»?

Esta falacia muestra un gran desconocimiento sobre cómo funcionan la conducta y la vida.

Un revisión sencilla de trayectorias personales y profesionales nos permitiría saber por qué a unos les ha ido y les va bien y a otros no tanto. Y una de la conclusiones de esta revisión sería que el éxito es, sobre todo, una cuestión de suerte.

Las personas que obtienen más logros en la vida no son necesariamente las más inteligentes, talentosas o esforzadas, sino las más afortunadas, como revela el estudio Talent vs Luck: the role of randomness in success and failure (1).

La meritocracia en las culturas occidentales competitivas se basa en la creencia de que el éxito se debe principalmente, si no exclusivamente, a cualidades personales como el talento, la inteligencia, las habilidades, los esfuerzos o la asunción de riesgos.

A veces, estamos dispuestos a admitir que cierto grado de suerte también podría influir en los logros, pero lo habitual es subestimar la importancia de las fuerzas externas en las historias de éxito individuales.

La inteligencia se distribuye entre la población de forma normal o gaussiana, acampanada y simétrica, mientras que la distribución de la riqueza parece seguir la ley de Pareto, que dicta que unos pocos, el 20%, consiguen la mayoría de los recursos, el 80%. Tal discrepancia sugiere la intervención de un factor no siempre tenido en cuenta: la aleatoriedad.

Si bien cierto grado de talento puede influir en los logros, casi nunca las personas más talentosas alcanzan las cimas más altas de éxito, siendo superadas por individuos mediocres pero sensiblemente más afortunados. Este resultado contrario a la intuición aparece sugerido en la literatura científica.

El estudio Talent vs Luck cuantifica la influencia del azar durante 40 años mediante una simulación matemática que distribuye la riqueza de mil personas con inteligencias variables que se ajustan a una curva de Gauss.

El estudio muestra que la distribución de la riqueza es la esperable, pero que los individuos más ricos no son los más talentosos, sino que su sino es una cuestión de suerte.

6. ESFUERZO. El esfuerzo es una condición necesaria, pero no suficiente

Trabajar duro de forma enfocada puede ser una condición necesaria para alcanzar algunos objetivos, pero no siempre es suficiente.

Recomendar el esfuerzo, de forma general e inespecífica, es un consejo de poco valor, y muy frustrante cuando no se alcanzan los resultados de forma proporcional a los recursos invertidos.

Las habilidades, e incluso la motivación y la posibilidad de esforzarse, con mayor o menor intensidad y eficacia, también dependen en gran parte de la historia de aprendizaje, de la ruta de experiencias, logros y fracasos, del punto de partida y de los recursos de cada persona.

Cada vez más personas trabajan mucho y son pobres. Ser martillo incansable es menos importante que tener las habilidades para saber elegir el clavo y para golpear con precisión.

Todos tenemos más privilegios, contactos y recursos y puntos de partida más avanzados si nos comparamos con las personas adecuadas.

No se trata de establecer clases o crear trincheras, sino de ser conscientes de que la vida que tenemos es en gran parte producto de la vida que tuvimos, y que nuestro bagaje profesional influye en nuestras posibilidades actuales.

Los que trabajaron duro y les ha ido muy bien tienden a creer que a los que no les va bien no trabajaron duro. Cuidado con la arrogancia.

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(1) A. Pluchino. A. E. Biondo, A. Rapisarda: Talent vs Luck: the role of randomness in success and failure (Febrero 2020). Advances in Complex Systems