¿Por qué no funciona mi red social interna?

Dar el paso de introducir una red social para agilizar las comunicaciones internas, informar en tiempo real, promover la participación y aprovechar sinergias, dar ocasión de interactuar con motivo de múltiples situaciones, estimular las contribuciones de los usuarios, recabar opiniones, crear conversaciones, instar mejoras, disponer de un canal de escucha, poder compartir online documentos en diferentes formatos y, entre otras acciones, crear un espacio para contar con un canal de comunicación expedito, por medio del cual poder llevar a la práctica un plan de contenidos que respalde la estrategia son algunas de las ventajas que nos aconsejaron trascender de las Intranets al software social en las empresas.

Pese a los augurios de que la solución se aventuraba ventajosa por sí misma, como si con solo adoptarla el asunto echara a rodar sin más requisito, he conocido casos de pymes que se decidieron a implantarla y todavía se preguntan por qué ha fallado su red social interna, teniendo en cuenta el esfuerzo que les ha supuesto. Un recurso que ni les ha resuelto los problemas de comunicación que tenían ni les ha posibilitado un avance apreciable en términos de productividad de las interacciones. Y es que la inteligencia social –me temo- no está al alcance de todas las pymes.

¿Cómo es posible que lo que prometía ser la “solución final” de la comunicación interna haya dado tan mal resultado en tantas empresas? En los casos que he tenido ocasión de examinar, unas veces me han dicho que “Esto no nos lleva a ninguna parte. Por más que hacemos la gente no se interesa por nada”, otras que “Está visto que las redes no funcionan. Aquí nadie se implica”, pero también me han confesado: “No le termino de ver la utilidad. Es más efectivo informar por email”; ello cuando no se han lamentado abiertamente de que “Esto da muchos quebraderos de cabeza, nos resulta muy costoso y no aporta nada en claro”. Declaraciones más o menos parejas o de similar corte, que he venido escuchando -no una ni dos veces- como si a quienes corresponde dotarlas de sentido estuvieran convencidos de que la utilidad de las redes internas o su puesta en valor no les concerniera a ellos. El caso es que, cuando profundizas en las causas por las que una red social interna no funciona, lo más seguro es que el problema radique en un error de planteamiento.

Los siete errores más comunes

En una sociedad digital, en la que también las empresas medianas y pequeñas han tenido que asumir el reto ineludible de la transformación, lo que a algunos empresarios no les ha quedado claro es que tal cambio no es en esencia un asunto tecnológico, sino más bien una cuestión en la que interviene un nuevo marco de relaciones industriales que exige la evolución del pensamiento empresarial, que requiere adoptar una ya no tan nueva cultura, apellidada digital, y cuyo significado conduce a una manera distinta de concebir el trabajo, su organización y la multiplicidad de interacciones, externas e internas.

Es, en definitiva, una cuestión de enfoque, un asunto que requiere alinear la mentalidad con los tiempos en los que vivimos, pues el origen de numerosos de los errores con los que nos encontramos -al analizar el fracaso de las redes sociales internas- tienen origen en esa falta de acomodación de la visión al nuevo escenario tecnológico. Por tanto, ni se puede pretender que sean lo que no son ni que funcionen con un régimen de servicio que no se corresponde con el que les es propicio. Dicho de otro modo, sin cambio cultural no es posible la transformación digital y la implementación de nuevas maneras de interactuar en las empresas, por medio de redes sociales internas, supone asimilar un nuevo paradigma que también se subsume en ese cambio radical que venimos denominando la transformación digital.

1. La moda social. El esnobismo digital no suple el retraso cultural. Las redes sociales internas no se implantan porque “es lo que toca” ni porque sea lo imperante en cualquier empresa que se precie de estar al cabo de las últimas tendencias. Tampoco son la respuesta pertinente a presiones -externas o internas-, del tipo que sean, incluido el bombardeo mediático. Lo digital no es una carátula que dependa del equipamiento tecnológico del que se disponga. Sin embargo, algunos, so pretexto de que resolvería los tradicionales problemas de comunicación, y pretendiendo dar a entender que son capaces de evolucionar con los tiempos, no han dudado en subirse al carro de las redes sin otra preparación que la particular o la de oídas y presuponiendo, ingenuamente, que la sola implantación del software social bastaría para solucionar problemas relacionales y actuaría por sí mismo y sin necesidad de que tal cambio tuviera reflejo en otras áreas de la empresa, en las maneras cómo se venía actuando o dirigiendo o sin mayor novedad en la organización del trabajo, en las relaciones profesionales y laborales, hasta que han terminado por darse cuenta de que no estaba todo hecho con el simple mecanismo de abrir una cuenta de empresa en Yammer.
2. Las soluciones tácticas. Algunas empresas se caracterizan porque, a la hora de afrontar cuestiones relativas a la gestión de personas, tienden a actuar sobre los síntomas y no sobre la etiología de los problemas. Y en el caso de las redes sociales confunden canal con estilo relacional. Organizaciones en las que sus directivos adoptan medidas aisladas inspiradas en lecturas, charlas o confidencias de colegas en cuyas empresas determinadas soluciones parecen haber funcionado. Directivos que creen haber dado con el abracadabra que les permitirá, con solo copiarlo, reproducir lo que otros han hecho bajo la tentadora creencia de que en su caso sucederá lo mismo. Y, así, se han puesto en abierto redes sociales internas sin un porqué y sin un para qué, concebidas grosso modo, con objetivos hilvanados por los pelos, sin métricas de gestión. Proyectos que enseguida se demuestra que no valen para nada de provecho. Canales que no funcionan porque detrás de ellos no hay una estrategia consistente que respalde las interacciones.
3. Las medidas aisladas. En algunas organizaciones se ha previsto la puesta en servicio de una red social para proporcionarse una fuente de mejora por la vía de propuestas innovadoras, pero sin conexión ni con otros servicios ni en relación con una estrategia de comunicación, dejando al criterio de los participantes la aportación de ideas y el marco de las interacciones, lo que obviamente no conduce a nada; cuando menos a nada productivo. Crear una red interna aislada, a modo de gueto comunicacional y sin que guarde otra relación con la actividad diaria o con los proyectos, alejándola del día a día y de la realidad de los trabajadores no es más que un elemento de frustración que solo puede dar lugar, pasada la novedad más inmediata, al abandono y a la marginación del canal por parte de los pretendidos usuarios.
4. La tecnofilia. También entre los directivos pueden encontrarse early adopters que profesan culto a las herramientas, sujetos maravillados por la tecnología que muchas veces son los impulsores de cambios sustantivos, que también hacen las veces de promotores para la introducción de novedosos sistemas. Y en el caso de las redes sociales hay soluciones de software social de lo más vistoso, muy sofisticadas, que invitan a soñar que con su sola implantación van a proporcionar múltiples ventajas. Y no es que quienes piensan así vayan desencaminados, pero es un error creer que la herramienta proporcionará la ventaja cuando antes es necesario predisponer favorablemente al conjunto de los futuros usuarios, pues el valor de los sistemas, tecnológicos o mecánicos, digitales o analógicos, deviene del uso y de la administración de los mismos y no de las funcionalidades que puedan proporcionar. La implantación de software social no se resuelve contratando una cuenta Salesforce Chatter; antes habrá que concebir un modelo y será necesario desarrollar un plan, lo que será decisivo, como en cualquier otro proyecto de implantación de un sistema.
5. El voluntarismo. Ávidos de mejorar y de proporcionar valor no han faltado casos en los que, a iniciativa de Recursos Humanos, se ha introducido una red social con más animosidad que intelecto, basándose en vaguedades (incrementar la interacción, dar opción a la participación, aprovechar las sinergias de la colaboración…) y sin que se hubiera concebido un plan de funcionamiento ni se hubieran trazado unos objetivos ni se partiera de la aportación de un valor tangible que justificara y estimulara el ingreso de los participantes en la red. Casos de saltadores sin paracaídas en los que la adopción de una red social ni encajaba en el plan de comunicación ni tenía que ver con otros planes estratégicos a los que hubiera podido aportar funcionalidad y valor. Sucesos en los que la prometedora red social interna no termina cumpliendo el propósito que la animó y, a lo sumo, se convierte en un entorno para el esparcimiento y el ocio en el que, muy de cuando en cuando, alguien aloja algún contenido de valor que, obviamente, pasa desapercibido para la mayoría de la audiencia potencial que, para entretenerse, ya dispone de sus propias cuentas sociales.
6. La mentalidad analógica. Tratar de implantar una red social persistiendo en los enfoques tradicionales basados en las relaciones jerárquicas, manteniendo un estilo de comunicación unidireccional, informando, pero no dialogando, no es que esté trasnochado, es que es justamente contrario a la cultura digital y, por lo mismo, a la filosofía de las redes sociales. Un ecosistema en el que impera la redarquía y que se rige por la participación, que se edifica sobre la colaboración, que cobra valor sobre la base de las contribuciones, individuales y grupales, y en el que los galones sociales vienen dados por los demás usuarios al tenor de las aportaciones relevantes y no por el estatus jerárquico. Una cultura de la conversación libre y espontánea presidida por un marco de actuación gestado por la propia comunidad.
7. La autocomplacencia. Este es uno de los errores más habituales. Hay directivos de primer nivel que han cedido a la tentación de convertir una red social interna en un medio panfletario, destinándola a la distribución de información institucional y contaminándola en un vano ejercicio de autobombo, que a nadie convence y a ninguno engancha. Una práctica perversa que, para su sorpresa, cada vez tiene menos audiencia, como lo confirma la monitorización del canal; hecho que les sirve para constatar lo que ya sabían, que la red social interna ni es efectiva ni sirve a sus propósitos. Conclusión nuevamente errada porque el plan de contenidos ni responde a las expectativas de los trabajadores ni les deja espacio para expresarse ni posibilita la conversación ni sirve para escuchar nada que no sea lo que se desea oír. Poner en abierto una red social interna y abrumar a la plantilla de usuarios no es la manera de reputar el canal ni de propiciar la participación. Una red social interna nunca dará resultado si lo que se persigue es disponer de una palestra propagandística.

La evolución de la comunicación interna en las empresas pasa por disponer de sistemas que permitan crear conversación, que faciliten escuchar y posibiliten trascender para crear interacciones en red, un sistema de colaboración que también debe y puede transpirar del interior al exterior y viceversa. Todo ello significa redefinir el concepto de comunicación en las empresas y hacerlo posible, quizás, con transparencia, desde la integridad, con elegancia, naturalidad y rigor.