Liderazgo transformacional y comunicación

¿Es posible ejercer un liderazgo transformador de espaldas a la comunicación? ¿Puede inspirarse a los demás cuando el diálogo con ellos fracasa? ¿Cabe esperarse un incremento de la moral si las relaciones internas son de baja calidad? ¿Es la grandilocuencia en los discursos condición para influir? ¿Es posible desarrollar nuestro entorno inmediato cuando nuestras interacciones son superficiales?

Mi tesis es que en una sociedad relacional, como lo es también el trabajo, inspirar, influir y estimular son tres condiciones subyacentes de los estilos individuales de comunicación que consiguen remover conciencias, alinear intereses e impulsar voluntades.

Todos somos responsables del resultado relacional

Solemos referirnos a empresarios, directivos y mandos en tanto que máximos responsables del acontecer empresarial, pero en materia de comunicación se da la circunstancia de que la responsabilidad, por muy gradual que se nos antoje, es, a la postre, de todos y de cada uno de los actores incursos en el proceso comunicativo, lo que equivale a decir que tiene el rango de una responsabilidad individual que atañe a todos los trabajadores en su faceta relacional o, lo que es lo mismo, en su quehacer laboral. Dicho de otro modo, el universo del trabajo es -en esencia- comunicación y lo laboral es -esencialmente- relacional, lo que nos impide hurtarnos de lo uno y de lo otro.

Así, la cuestión de fondo es que la comunicación, siendo una competencia gerencial inalienable, de máxima trascendencia en quienes ostentan el poder, es la condición sine qua non que les faculta para establecer relaciones cordiales, colaborativas y contributivas con quienes dirigen y entre quienes son dirigidos por ellos. Pero –como digo- también es una responsabilidad personal de cada uno de los actores involucrados en la dinámica laboral, de tal modo que trabajadores y profesionales, compañeros y colegas, mandos y subordinados somos, sin excepción, parte actora del proceso comunicativo y, por ende, agentes responsables, por muy en distinta medida que lo seamos, del resultado del mismo.

Compartir el protagonismo comunicacional

Tomar conciencia de ello abre oportunidades como poco para que, quienes no lo hayan hecho todavía, vinculen estrategia de negocio y comunicación, para construir y afianzar relaciones de confianza y para apoyar en el diálogo participativo los cambios organizativos necesarios, lo que posiblemente proporcione nuevas experiencias en la plantilla si se consigue involucrar, en esta responsabilidad relacional, a quienes todavía no se perciben como protagonistas de la comunicación y limitan su papel al de meros receptores pasivos y, a lo sumo, oyentes sin que asuman la cuota de impacto de sus comportamientos en el clima interno. Movilizar a la plantilla para transformar a los trabajadores en agentes de la comunicación es reforzar la cultura de empresa y es la manera en la que todos los integrantes logran sintonizarse para emitir y compartir mensajes alineados con los objetivos de la organización.

No hay liderazgo sin comunicación

Pese a lo dicho, está claro que el ejercicio del mando, supuestas las competencias específicas que confieren autoridad técnica, exige de los dirigentes contar con un repertorio de habilidades relacionales entre las que la capacidad de comunicación emerge por derecho propio, en tanto que pilar fundamental para el desarrollo del liderazgo, una cualidad personal sin la cual no les sería posible ni expresarse asertivamente, ni exponer claramente las propias ideas, ni establecer una relación empática con los interlocutores, pues dicha capacidad es en la que descansan para establecer el diálogo, persuadir, alentar el trabajo en equipo, acertar en las negociaciones e influir sobre terceras personas.

Comunicarse, por tanto, supone –como mínimo- ser capaz de informar contenidos complejos y hacerlos asequibles, saber escuchar activamente haciendo partícipes a los interlocutores, contraponer puntos de vista distintos manteniendo a salvo el diálogo y saber preguntar para informarse, persuadir e influir sobre los demás en la dirección que conviene al propósito comunicador. Pero es sabido que las relaciones se empañan cuando alguno de los actores del diálogo hace o no hace algo que lo traba o lo dificulta.

Tomar conciencia

Todavía bajo la resonancia de los ecos del reciente Foro Mundial de la Comunicación -una comunicación con conciencia- y aún bajo el influjo de los cinco enunciados del denominado Impulso Madrid¹, me pregunto en cuántos equipos de trabajo, secciones, departamentos, divisiones o empresas podemos afirmar que existe un clima interno proclive al diálogo; como también me interrogo en qué medida podemos, cada uno de nosotros, dar por superados los obstáculos más comunes que cercenan las relaciones entre iguales y distintos en el seno de las organizaciones.

Ante dichas cuestiones, la mayoría de nosotros tenemos que admitir que conocemos las principales barreras personales que nos lastran y nos hacen dilapidar ocasiones que podríamos aprovechar para transformar una conversación en un diálogo satisfactorio y rentable. Complementariamente a lo dicho, también hemos de aceptar que tenemos noticia de las reiteradas recomendaciones de expertos para lograr diálogos de calidad, pero ¿en qué medida nos enfrentamos a nuestros déficits relacionales? No obstante, y debido a su mayor responsabilidad, podemos preguntarnos, en primer lugar, ¿con qué nervio los principales responsables de la construcción de la conversación interna asumen íntegramente su compromiso relacional como primer paso para la creación de un ambiente proclive a la transformación?

Poner base al liderazgo transformacional

Entre los errores más lesivos con los que me he encontrado para acreditar un verdadero liderazgo transformacional, he podido constatar que algunos directivos no entienden la comunicación como una responsabilidad inherente a su cargo, que otros no tienen en cuenta el impacto comunicacional de su gestión informativa, que los hay que no tienen un discurso unificado y, en consecuencia, incurren en contradicciones notorias, que algunos no comparten la visión y que tales discrepancias son motivo de conflictos que se terminan filtrando a la base, que otros se despreocupan de los impactos de su proceder en la plantilla y que no pocos centran la transmisión de información exclusivamente en los asuntos operativos.

Dichos errores ponen de manifiesto una deficiente gestión de la comunicación que bien podrían subsanarse a poco que se le dedique tiempo a la comunicación interna, tal vez incluyendo en el calendario de la dirección una reunión de trabajo mensual para hacer balance, determinar puntos débiles y fuertes, analizar necesidades y extraer y compartir conclusiones derivadas de actos y eventos internos que se hayan realizado o de los posibles incidentes críticos que se conozcan o se puedan identificar. Indiscutiblemente el proceso pasa primero por sensibilizar a la capa directiva.

Necesariamente hay que ingeniárselas para hacer converger esfuerzos, posiblemente un plan de desarrollo de habilidades brinde la ocasión de crear estados de opinión favorables y seguramente la designación de portavoces internos ayude en esta misión.

Respecto de la información circulante, no estaría de más orientar su significado, pues nada impide dar valor a los fríos informes de la dirección o del consejo o del comité anexando explicaciones cualitativas en relación con el sentido creado –planes estratégicos- o resaltando la interpretación de los líderes de opinión sobre la realidad actual de la empresa.

Con relación a las prácticas comunicativas que se tengan establecidas es posible articular fórmulas de doble vía, lo que ahora pone fácil la tecnología, y recabar percepciones y estados de opinión sobre los asuntos concernientes a la empresa, lo que permitirá reorientar los temas de máximo interés. Finalmente, será posible transmitir sentido y empezar a crear diálogo, mediante las fórmulas que se consideren más oportunas y adaptadas a la propia realidad, pudiendo fijar calendarios informativos sobre planes en vigor, crear un sistema de noticias y diseñar y compartir una agenda de actualidad de la empresa como estrategia de involucración e integración.

Una cuestión de actitudes directivas

Lo expuesto no precisa disponer de sofisticados medios; ahora bien, los recursos que se tengan se pueden capitalizar en provecho de ello. Lo que exige es comprender la importancia de la comunicación en los procesos transformacionales, asumir un compromiso organizativo que confiera a la comunicación un papel estratégico, valiéndose de ella para apalancar los planes de empresa, y tener el convencimiento de que la evolución de ésta principalmente depende de los líderes que han comprendido que el avance solo es posible en equipo y que, para hacer progresar al conjunto, tienen que ser capaces de inspirar, influir y estimular en una dirección que a todos convenga y que permita conquistar mejores cotas de desarrollo y bienestar.

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(1) La comunicación al servicio de la cohesión social, de la integración social basada en el diálogo, de la honestidad en favor de utilidades sociales, del liderazgo transformador y, en suma, del desarrollo social.

Foto: Lisa Padilla