Combate el lado oscuro del liderazgo

El liderazgo consiste en ejecutar con éxito los proyectos que se emprenden. Es una tarea que incluye obligaciones de diversa naturaleza ordenadas en el eje de la estrategia, la innovación, la creatividad y la inteligencia directiva. El filósofo y pedagogo José Antonio Marina escribe que la inteligencia ejecutiva se constituye de la capacidad de planificación de las acciones, la atención prospectiva sobre el entorno que nos rodea, la memoria de trabajo que vehicula la experiencia y la toma de decisiones. Sea como fuere, el liderazgo es una actividad capital en el funcionamiento de las organizaciones. Se articula en tres ejes: la capacidad de concretar y delimitar el proyecto, la asignación de recursos para la creación de capital social y la comunicación directiva.

Pero hay un lado oscuro del liderazgo, al más puro estilo de Darth Vader y otros antihéroes de la cultura contemporánea. Tres profesores han escrito un artículo académico extenso que identifica cuáles son esos males: la avaricia y el mal de Hubris. Veamos en qué consiste y cómo combatir el lado oscuro.

La avaricia

Aparece en la mente del emprendedor cuando considera que su idea conforma la nueva revolución industrial. Entonces, comienza a retrasar la difusión de información entre los socios e inversores, personaliza la captación de clientes (“yo soy el genio detrás de la app”) y rehúye la conversación con sus pares. Con esta mentalidad, el proyecto se retrasa, el equipo se desmotiva y los inversores se “evaporan”. La avaricia da forma a un oportunismo empresarial y a la cultura del enriquecimiento rápido. Lo vemos en el emprendimiento como lo hemos visto en las burbujas de la Gran Recesión.

Mal de Hubris

Es un proceso de extrañamiento social, que consiste en el exceso de autoconfianza, la minusvaloración del equipo que te rodea y el desinterés en los asuntos de los demás. Esta arrogancia se manifiesta en la adquisición de competidores sin criterio (“crecer por crecer”), en la contratación de un equipo de incompetentes fieles pero no fiables (“quiero que me den la razón”) y en la falta de participación en foros con terceros (“no me aportan nada”). La vanidad es propia del emprendedor joven, pero es aún más común en empresas familiares que han tocado un primer techo.

Ambos males tienen impacto directo en el capital social de la compañía. Y sí, las personas generan la mayor ventaja competitiva, por lo que hay que poner remedio a este lado oscuro, siguiendo algunas de las ideas que aparecen en el trabajo académico.

Ideas para combatir el lado oscuro del liderazgo

• Crecimiento inteligente: en el ámbito emprendedor, una idea necesita expandirse hasta obtener un tamaño óptimo. En el proceso, hay que tomar decisiones estratégicas que afectan a la composición del capital financiero. Por eso, planteemos tres cuestiones: ¿contamos con un pacto de socios claro e inteligible?, ¿cuándo y cómo nos planteamos un exit? y ¿cuándo y cómo gestionamos la entrada de otros inversores?
• Salarios: no, el emprendedor no puede tener el salario que tiene el director general de una compañía establecida. Antes debe tener clientes, flujo de caja y cierto recorrido. Si no, hundimos la cuenta de resultados antes de comenzar y, sobre todo, abrimos una brecha con los colaboradores que se incorporan. Se puede plantear un reparto de acciones como complemento. Pero la gente no trabaja solo por dinero. La motivación ahí es escasa. Además de una buena remuneración tenemos que dotarles de salario emocional, de la agitación de participar en un proyecto nuevo. Todo ello se concreta en escuchar las ideas de los recién llegados, apoyar la conciliación o apoyar acciones de formación.
• Gestión del riesgo: el emprendedor puede verse tentado a crecer por adquirir notoriedad o legitimidad. A menudo pensamos que solo lo “grande” es “exitoso” y así mueren muchos proyectos que no son tan escalables. En el extremo opuesto aparecen las empresas familiares que tienen aversión a la innovación, que se mantienen en la tradición hasta que descubren que su producto o servicio se han “uberizado” y corre peligro. Otras compañías familiares piensan que nadie tumbará su negocio de 150 años y se sobreestiman. El riesgo hay que reducirlo, por lo que se propone fijar una cantidad para innovar, comprar o “prototipar”.
• Largo plazo: El modelo de gestión basado en la cuenta de resultados trimestral y sin otras analíticas puede confundir. Conocemos la teoría de la agencia y es un hecho probado en corporaciones grandes. En emprendimiento, el problema viene cuando se pone el foco en ganancias inmediatas y no en la calidad del producto. No se crea una cartera de clientes, sino unas ventas aisladas. Para contrarrestar esta gestión de Q1-Q4, se debe ampliar el tiempo de evaluación de la gestión y su retribución vinculada, se deben asegurar los criterios de calidad, ampliar el círculo de stakeholders y superponer distintas generaciones en la administración.

Hay más ideas y más herramientas de gestión en ese artículo, cuya lectura recomiendo tanto a quienes empiezan como a quienes tienen una trayectoria sólida. El liderazgo es una buena cualidad, pero no nos acostumbremos a los “hiperlíderes” que dañan a la empresa. ¡Combatamos el lado oscuro!

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